4月25日
標杆管理
我們覺得走日韓這條路更適合，在技術、工藝方麵，包括設計的一些流行元素，我覺得中國人更能接受，我們借助它們的理念來打造一款比亞迪自己生產的車。
——2006年11月22日王傳福接受中央電視台財經頻道《財富故事會》欄目專訪時如是說
背景分析
通過標杆學習，可以提高企業的運營效率。比如，聯想通過學習戴爾的供應鏈管理模式，提升了自身的供應鏈管理效率；再如，康奈皮鞋通過學習百麗的渠道管理模式，提升了渠道管理效率。這些都是成功的案例，隻不過比亞迪在標杆學習上多了設計元素這個課題，通過學習日韓汽車風格，快速啟動市場並獲得消費者認可。目前看來，運營層次的標杆管理通常會帶來運營效率的持續改進，並能不斷優化和改善企業的成本結構，使企業獲得成本上的最大優勢，這對國內大部分企業來講是非常有益的。但是，標杆學習和管理看似簡單，其實不然。目前，很多企業隻是停留在戰術層麵，而沒有深入到戰略層麵。也就是說，企業除了通過對行業內標杆企業進行研究模仿其成功之道外，還要學習其成功的精髓——它們為什麼要這樣管理？是否還能創新和升級？它們這種模式的核心力在哪裏……企業隻有深入了解其精髓，才有標杆管理後的自我創新，企業也才能獲得長久發展，而不是永遠的模仿和跟隨。
行動指南
戰略層次的標杆管理，首先要確定競爭對手，找到值得學習的競爭對手，然後拆分其成功因素，找出哪些需要學習、哪些可以進行創新，最後在自己企業進行實踐，通過實踐進一步找到自己的差距，並隨時彌補。同時，更要找到標杆的缺陷，自己從中完成差異化的創新和升級，形成差異化的競爭，最終超越對手。此外，標杆管理也是動態的，不同企業不同階段要樹立不同的標杆，而不是一成不變的。