4月26日
從管工人到聚知本
我覺得中國企業家很幸運,上帝照顧了我們,把這麼優惠的東西放到我們這邊來。但是我們為什麼搞不過它們?因為我們過去隻懂管工人,不懂怎麼把工程師組織起來。
——2007年11月王傳福接受《中國企業家》采訪時如是說
背景分析
世界唯一不變的就是“變”。隨著市場經濟的深入與科技的飛速發展，全球經濟日趨一體化。傳統的經營模式麵臨新的挑戰，比如中國的人力資源成本比較低，這是優勢資源，這個資源對於所有在中國設廠的企業都是共有的。這個時候，如果還是從單一的所謂成本角度考慮，就不存在絕對優勢了。誰做到了有效變革，誰就能獲得獨有優勢，而不是共有優勢。在接受媒體采訪的時候，王傳福又透露出他的成功秘訣——我們過去隻懂管工人,不懂怎麼把工程師組織起來。王傳福的話，恰好點出了這個問題的核心——我們就是管工人的管理模式。當王傳福轉換思維，從聚集優秀、低成本的工程師的角度去管理，這個優勢資源就被發揮得淋漓盡致。我們可以進行以下對比：1國外工程師成本高，國內的工程師成本低，因此，比亞迪更有優勢；2即使國外工程師技術更專業，但是由於成本問題，人員也不會太多，而國內工程師成本低，比亞迪可以招聘海量工程師；3比亞迪喜歡網羅兩方麵的人才，一是優秀工科學生，有時甚至是整個班級集體簽約，這很像華為的做法。這樣做不僅實現了技術人才的“壟斷”，也具有成本優勢。另一類是能力強、經驗豐富的退休工人或工程師。這些熟練技術人員能帶來彌足珍貴的經驗和技術，幫助比亞迪縮短成長期。從這些策略看，王傳福聚集“知本”的能力，使其迅速跨越了管理工人的時代，從而獲得成功。
行動指南
突破舊模式，把共有優勢變成獨有優勢，把相對優勢變成絕對優勢。