6月26日
市場如食堂
過去大家都在一樓集體搶飯吃，你爭我奪，吵得很厲害；二樓就可以點餐了，比較從容。三樓有了雅間，隻要能付得起雅間費，就可以把別人拋到後麵。
——摘自2006年《英才》雜誌
背景分析
麵對市場競爭的壓力，摩托羅拉曾通過“三新”法寶使其免於被對手甩掉，即不斷地創造新產品、開辟新領域和占領新市場。是創新造就了摩托羅拉的今天，它也向世人證明了一點：從模仿走到創新，其實是做產品和做市場的區別。做產品的企業，隻是盯著自己的產品，而做市場則是看市場、看未來。比亞迪就是在做市場，首先瞄準10萬元內微型轎車市場，創造了高性價比的極限。所向披靡的比亞迪並沒有滿足現有成就，因為王傳福不想在“一樓”或者“二樓”吃飯，而是想去“雅間”吃飯。於是，就在人們津津樂道比亞迪的傳統汽車的時候，比亞迪在電動汽車領域又開始風生水起，不但吸引了“股神”巴菲特前來投資，與德國大眾汽車尋求在混合動力和以鋰電池驅動的電動汽車領域合作，更與戴姆勒公司合資成立公司，共同進軍雙方一致看好的電動汽車領域。此時，比亞迪終於成為能夠支付“雅間費”的角色。實際上，不管是出於主動還是被動，每家企業都麵臨這種選擇：你是選擇“一樓”進行最低端的競爭，還是進入“二樓”進行相對輕鬆的市場比拚呢？甚至直接打拚進“雅間”坐看風雲？不同的選擇，付出的心血和采取的戰略模式都是不一樣的，這需要企業想好、做好。
行動指南
無論是電池行業還是汽車行業，王傳福都是從“一樓”打拚上來的。他通過低成本運作模式，直接推出高性價比產品，以此打敗對手。然後逐漸推出自有核心技術，或者購進影響未來的技術和產品，以此推動自己進入“雅間”。