7月4日
關聯度的問題
其實這兩個產業關聯度的大小是相對而論的。在我看來，比亞迪的兩大產業群，IT零部件產業和汽車產業在相當大程度上實現了相輔相成、優勢互補。能不能造好車，要看企業的運行機製是否有效率，研發上是否肯大投入，成本和品質是否能控製好，而這些正是比亞迪的強項。
——2005年6月王傳福接受《21世紀商業評論》采訪時如是說
背景分析
在比亞迪轉型做汽車的時候，很多人並不看好，一個重要的原因就是他們認為汽車與電池的關聯度比較小。但比亞迪的成功案例再一次告訴我們，過度沉溺於所謂關聯度和有經驗，對企業的發展不僅是束縛，還會喪失很多發展良機。王傳福認為：同為製造業，比亞迪創造的製造模式、品質控製經驗、成本掌控力等都是相通的；其次，王傳福看重的未來是新能源車，而比亞迪在電池方麵具有豐富的研究經驗，這也是兩個產業關聯的部分；最後，比亞迪的企業文化可以搭建兩個產業的融合，“家文化”讓每一名員工都具有了向心力、拚搏力，敢於應對挑戰，困難就變得微不足道了。此外，“家文化”已經融入了研發、品質、生產等各個環節。很多所謂的關聯度和經驗都是基於表麵的視角，藍色巨人IBM經曆的成長、成熟、衰退以及重生的每個階段都非常典型。它之所以每次都能獲得“重生”，就是因為它具有藍色文化傳承。
行動指南
所謂表象的“關聯度”問題並不是關鍵因素，關鍵是企業戰略導向是否貫穿得徹底，企業的前期發展是否積累了優秀的企業文化。還有，企業是否找到了差異化競爭的獨特手法，或者說具有核心競爭力的營銷模式。而這些隱性的力量，恰恰能幫助企業“競爭未來”的路線打通阻力，推動企業找到“解決方案”。