一天，解礫來到街邊一家麥當勞買咖啡，在付款的時候他發現，雖然店內顧客很多，但是麥當勞依舊可以有條不紊地銷售和服務。
通過觀察，他發現了其中的奧妙，在每個收銀台後方，都有一個液晶顯示屏將漢堡、可樂、薯條分類排序，而後方的生產、取貨員工也是按單流水化作業，將產、銷分開，實現了最高的效率。
解礫覺得自己找到了解決方案。他立即趕回公司後，把公司的運營方式進行了重新安排，改變過去員工單獨承接、單獨銷售的方式，而是將產品訂單、驗單、審單、包裝等各環節全部流水化作業，每一道工序的員工都各司其職。變革使網店的運營效率得到了極大的提高。之後，解礫團隊多次以日銷售額超過10萬的成績，高居淘寶網內衣銷售榜首。
網店的經營過程，不僅是買賣，更有不斷地發現問題、解決問題，規模日益壯大。截至2010年3月底，解礫銷售服裝數量為5.2萬套，其銷售量相當於同品牌武漢市主要賣場總銷售規模，半年內竟創下了高達570萬的銷售奇跡。
對於公司未來的發展，解礫想將設計、生產、銷售一體化經營，掌握整個產業鏈條。希望有一天他的公司能成為類似凡客誠品的獨立的B2C公司，能夠上市或成為股份製公司也是他的目標。
沒有交集的合作：某品牌女裝的啟示
網絡銷售的低價策略，運用在傳統企業上好像很不合適，因為網絡商品的價格較低，這樣會對衝擊實體店的商品造成衝擊，會損害線下渠道商和分銷商的利益。
某品牌女裝剛開始想做具有濃鬱中國氣息的服裝，其設計風格是“古典與時尚，東方與西方融合，追求服裝外在簡潔的風格與注重內部細節；采用人性化設計，強調穿著的舒適感，整體風格簡潔明快，不張揚”。業內人士曾經有過懷疑，在日韓風格占主流的情況下，民族服裝會走多遠？
曾經是某品牌女裝浙江嘉興的線下代理嚴靜對某品牌的顧客群體進行分析，她認為這個品牌的顧客群是銀行職員、教師、公務員中具有穩定職業、不錯收入、素質相對較高的人群；然後她又對顧客的地域分布進行了調查，認為顧客最多的是安徽、河南、北京及北方大部分地區。
從某品牌女裝基本消費群體的現狀出發，該企業的營銷策略也比較“特別”，他們似乎沒有任何促銷廣告，產品也不打折銷售，連每年的新品訂貨會也不會邀請媒體參加，這是他們多年所走的路線。一直到2007年該品牌創立十周年，該企業才開了時裝發布會。
嚴靜認為這個品牌女裝更適合淘寶網上銷售，2006年5月她在淘寶網開店。但是幾個月後，她卻遭到企業的反對，因為網上都是賣特價，會影響到實體店，企業曾經讓她停止銷售。但她還是做下去了。
嚴靜等到網店的顧客已經很多了，在網上知名度也很高了，她拿出銷售記錄和顧客的資料，讓企業意識到網絡銷售不是行不通的，隻有靠疏通。於是企業想出了一個辦法，既不影響實體店，也不放棄網絡銷售，那就是指定嚴靜一家銷售，並提出了供貨條件——網店銷售的衣服隻能是一年半以前的款式，和實體店的產品幾乎沒有交集，這樣就減少了網絡銷售對實體店的影響。