倒賣成為地產超人——王石
說起王石，相信中國人都耳熟能詳，尤其是對於有購房需求的群體。當然，如果你是登山愛好者的話，自然也會知道王石這個人。因為，王石的身份的確不少，既是地產界知名企業家，也是狂熱的探險運動達人，同時還是作家。相信在眾多創業大亨裏麵，他的身份是最多的。那麼，他是如何一步一步地實現一個軍人向多個身份蛻變的呢？這個過程都折射出他的哪些精神品質與為人處世之法呢？今天，就讓我們一起來觀摩學習，共同進步！
王石，1951年1月生於廣西柳州的一戶軍人家庭，蘭州鐵道學院給排水專業畢業。1983年到深圳經濟特區發展公司工作。1984年組建深圳現代科教儀器展銷中心（“萬科企業股份有限公司”前身），任總經理。1988年起任萬科企業股份有限公司董事長兼總經理；1999年2月辭去公司總經理一職。目前，王石兼任中國房地產協會常務理事、中國房地產協會城市住宅開發委員會副主任委員、深圳市房地產協會副會長，深圳市總商會副會長等職。1977年，王石從蘭州鐵道學院給排水專業畢業後，被分配到廣州鐵路局工程五段做技術員，當時的工資是每月42元。
1983年5月7日，王石抱著想幹點事業的想法，毅然奔往深圳，到深圳當時最有影響力的公司——深圳市特區發展公司謀求發展，但至於去做什麼，他心中也是茫然。為什麼去深圳，主要是由於當時中央給深圳特區一些特殊政策，特區也在熱火朝天的建設中，機遇比較多。到達深圳不久，經調查市場後，王石就幹起了雞飼料生意，主要是販賣玉米，沒想到做了三四個月，就賺了40萬元，成為他人生賺取的“第一桶金”。不過好景不長，1983年8
月，由於香港媒體的一則新聞報道：雞飼料中發現致癌物質。一夜間，香港人不再吃雞肉，改吃肉鴿，作為雞飼料主要原料的玉米一下子成了滯銷品。為此，王石隻得將30噸玉米以1.2萬元的低價賣給魚塘老板去養魚。庫存到處理完時，王石不僅賠了先前賺的40萬，還多了70萬的負債，真是賠了夫人又折兵。事後，王石痛定思痛，決定豪賭一把，這次算是搭上了破產的風險。風風火火北上大連、天津、青島，一口氣收購了3萬噸玉米。為什麼要去豪賭？據王石本人解釋是，當時他已經瀕臨破產，不賭不行。同時，他也堅信香港人不可能永遠不吃雞，而唯一存在的風險就是，他們吃雞的具體時間不確定，也許是一個月，也許是半年甚至更久。不過按照王石當初的情況來看，最多能堅持100天。這100天就能決定他的生死存亡！
也許是王石的命好，正當他火燒眉毛的關頭，香港報紙發表了一條聲明：之前的報道有誤，雞飼料中不存在致癌物質。這一條聲明，成了王石的救星！由於當時國內的玉米幾乎被王石提前收購了，在香港報紙發布聲明後，國內兩家大飼料廠全紛紛向王石訂貨，這一次他還賺了近400萬元。通過幾年玉米生意，王石完成了原始資本積累，同時也清楚了經營企業的底線：絕不行賄！關於這個，還有一段故事。因為玉米的暢銷，從成本的角度考慮，超過200公裏距離，通過鐵路運輸較劃算，但在當時，特區內的飼料產品並沒有納入鐵道部門的貨運計劃，要想利用鐵路運送成品飼料隻有申請計劃外指標。而這個計劃外指標就要走關係，送紅包才有戲。由於情勢所逼，王石先是吩咐親信拿幾條煙去給相關負責人送禮，但結果是派出去的人灰頭土麵的回來了，沒辦法，最後親自出馬，硬著頭皮去找負責人，結果別人還是不收，不過事情倒是辦成了，看重的不是禮品而是王石想幹事業的雄心。
這件事後，王石清楚了經營企業的底線：絕不行賄！
完成了資本的原始積累後，王石的野心逐步膨大，不滿足於眼前的小打小鬧。1984年，王石組建深圳現代科教儀器展銷中心（萬科企業股份有限公司前身），任總經理，並於1988年進軍地產。1988年的深圳，隨著國家修改法律，把禁止出租土地的“出租”二字刪去，規定“土地的使用權可以照法律的規定轉讓”，中國房地產業發展的最根本的基石，就此奠定。同年，王石任萬科企業股份有限公司董事長兼總經理，並發行中國大陸第一份《招股通函》，發行股票2800萬股，集資2800萬元，開始涉足房地產業。其處女秀就是2000萬天價拍得威登別墅地塊，當時大部分人都認為王石有點瘋！一度，萬科團隊的主流派視這張入場券為“燙手山芋”，建議毀約。但王石堅持不能毀約，並執意繼續競標拿第二塊地。一個月之後，天景地塊推出，通過投標，萬科再次奪得。深圳地產同行再也不敢輕視萬科這隻不怕虎的牛犢。萬科絕不行賄的底線，也讓萬科最初拿地非常困難，在深圳拿到的地是免稅公司的半邊工程，地基打下來，沒有錢做了，萬科接手後四六分成，再就是高價投標拿地，拿到的地都很偏，郊區較多，價格也高，是人家都不看好的那種。
地價很貴，怎麼辦？隻有非常認真研究市場。高地價帶來高建設成本，萬科地產隻有堅持“高來高走”的原則，即建高檔房、高售價，才能有利潤回報，使新拓展的房地產業繼續下去，並使公司在房地產業務的支撐下開展其他業務。與此同時，王石團隊也希望以建造高檔次、高品位的物業，向社會奉獻高尚的居住空間為己任，在高起點上樹立萬科地產的企業形象。從如今萬科的表現來看，王石當初的執著非常有先見之明。
1986年，萬科響應深圳大型國營企業進行股份製改造，王石公司的名字也由“深圳現代企業有限公司”改為“萬科”，這是一個從深圳大學英文專業畢業的員工潘毅勇想到的——既然“Marlbor”以中文翻譯為“萬寶路”，為什麼公司的名字不能叫做“萬科”呢？於是，公司正式更名為：深圳萬科企業股份有限公司。在當時，股票對於大家而言是個新生事物，至於買不買大家都很猶豫。但是王石拿出2萬塊錢積蓄買了萬科股票。4100萬股的股份中，萬科職工股應得的股票約500萬出頭。按照市府辦公廳下發的股改文件，這部分股票隻能有10%允許量化到個人名下，其餘的由集體持有。王石明確了想法，放棄其中我應得的個人股份。後來，管理層提議：將職工股成立一個基金，隻要在萬科的職員，新老都有享用權；由職工代表會產生出管理委員會的成員。資金用途：職員的福利，重點照顧1988年以前進入萬科的職員的福利；另外的用於回饋社會，做公益活動。
如今，萬科股票至少增值了800倍，曾經有人問王石是否為當初的決定而後悔？王石笑言，無後悔之意，隻要能滿足家庭生活所需、個人愛好所需即足矣！
微笑服務滿足顧客——山姆·沃爾頓
1918年，山姆·沃爾頓出生在美國俄克拉何馬州的金菲舍鎮，是一個土生土長的農村人。從小家境就不是很富裕，父親幹過銀行職員、農場貸款評估人、保險代理和經紀人，是個討價還價的好手，而且總能和交易的對方成為朋友。
而影響山姆更多的還是母親，雖然她隻是一個普通的勞動婦女，卻養成了許多良好的生活習慣。她很愛讀書，對人熱情，做事勤奮，將家裏人都照顧得很好。而且由於家境不好，母親一直很節儉，這些品質後來都被山姆繼承下來，為他以後的成功奠定了基礎。
7歲的時候，山姆就開始打零工了，他靠送牛奶和報紙賺得自己的零花錢，另外還飼養兔子和鴿子出售。18歲的時候，山姆進入密蘇裏大學攻讀經濟學學士學位，並擔任過大學學生會主席。畢業後正值二戰爆發，山姆毅然參軍，在陸軍情報團服役。
二戰結束後，山姆回到故鄉，他向嶽父借了2萬美元，和妻子海倫開了一家小店，學會了采購、定價、銷售。一次偶然的機會，山姆學到了連鎖、零售的好處和實惠。他說：“如果我用單價80美分買進東西，以1美元的價格出售，其銷量是以1.2美元出售的三倍！單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤實際上大多了。”直到今天，這一價格哲學依然被很好地繼承下來。
山姆創業之初，零售業市場上已經存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規模的公司，這些企業將目標市場瞄準大城鎮，他們“看不起”小城鎮，認為這裏利潤太小，不值得投資。但山姆敏銳地把握住了這一有利商機，他認為在美國的小鎮裏同樣存在著許多商業機會。尤其隨著城市的發展，市區日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉移，而且這一趨勢將繼續下去，這給小鎮的零售業發展帶來了良好的契機；同時，汽車走入普通家庭增加了消費者的流動能力，突破了地區性人口的限製。用山姆的話說就是“如果他們（消費者）想購買大件，隻要能便宜100美元，他們就會毫不猶豫地驅車到50公裏以外的商店去購買”。
為了贏得小城鎮的顧客，山姆將“低價銷售、保證滿意”作為企業的經營宗旨，並將這條原則寫在沃爾瑪的招牌兩邊。他堅持每一種商品都要比其他商店便宜，為了達到這個目的，山姆開始提倡低成本、低費用結構、低價格、讓利給消費者的經營思想。為了實現這一經營思想，山姆付出了艱辛的努力。在創業之初缺少資金的情況下，他帶領員工自己動手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡己所能降低費用，為實行真正的折價銷售奠定成本基礎。開始的時候，公司目標利潤定在30%，後來降到22%，而其他競爭對手仍維持45%的利潤。在這樣的情況下，自然吸引了大批顧客，正如山姆當初所預料的那樣，也有許多城裏人慕名而來。
當然，山姆的最低價原則並不意味著商品質量或服務上存在任何偷工減料的情況，他對其員工的滿意服務極為自豪：“隻要顧客一開口，他們馬上就去做任何事。”低價高質就是山姆做事的基本核心。在這樣的經營策略之下，小店很快就擴大規模，廉價的商品、優質的服務引來了四麵八方的顧客。1962年，山姆·沃爾頓創建公司，在阿肯色州羅傑斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司。這樣的結果並不能滿足山姆，他的未來策略是這樣的：就是首先進軍小鎮，占領小鎮市場，再逐漸向全國推進，以形成星火燎原之勢。在這個過程中，山姆堅持即使少於5000人的小鎮也照開不誤，這就為以後沃爾瑪的擴展提供了更多的機會，而這些機會正是凱瑪特這樣的大型廉價商店拱手讓給競爭對手的。
從20世紀70年代到80年代，沃爾瑪開始大規模地擴張。當時，全球開始流行到處連鎖，如何在眾多的連鎖集團中繼續保持自己的優勢，山姆製訂了有理有節的擴張策略。
在產品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴張領先於分店的擴張策略，並極其慎重地選擇營業區域內的最合適地點建立配送中心。在數量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控製。在店鋪數量上沃爾瑪少於凱馬特，但卻毫不妨礙其銷售額上的優勢和行業公認的領袖地位。