依視路創業史
在現今這個階段，似乎有必要通過依視路集團的發展史，來進一步了解一個企業。當然，在整本書裏，我們還會以各種實例來重現這一過程。
緣起
依視路集團（Essilor）誕生於1972年，由兩家中等規模的企業合並而成，當時僅有3 000萬歐元的營業額。
兩家企業中的第一家為依塞爾（Essel）眼鏡公司，成立於1849年，曾是一個產權歸屬於全體員工的合作社型企業。該公司為法國樹脂鏡片的先導、耐綸索架（半框架）的發明者，此類鏡架固定鏡片隻需用一根尼龍線，十分精巧。依塞爾公司尤以其品牌鏡片“萬裏路”（Varilux）馳名，這個貝爾納·梅特納茲10年前所發明的產品成為依塞爾公司的龍頭產品。梅特納茲於1980年至1991年擔任集團總裁。
第二家是視路（Silor）公司，為裏薩克集團（Lissac）的子公司，製造眼鏡架，即抗衝擊的Amor牌鏡架，及第一批用塑料製造的“奧瑪”（Orma）屈光鏡片。不要忘記，當年絕大多數的眼鏡片都還是玻璃的，就像房屋中的玻璃窗戶一樣。這家公司彼時百分之百屬於喬治·裏薩克，他以其在巴黎的同名眼鏡店聞名。
這兩家企業曾是競爭對手，但從20世紀60年代起，他們醒悟到，法國廠家之間相互爭鋒毫無意義，兩家企業的管理者雷蒙–朱爾·科泰和喬治·裏薩克開始不動聲色地接觸，定期磋商。他們必須有超前意識，依仗“萬裏路”漸進片和“奧瑪”樹脂片這類已有國際專利的頂級產品拓展業務。雷蒙–朱爾·科泰和喬治·裏薩克未能最終實現合並計劃，但他們在有生之年明智地將此任務托付給了各自的繼任者。依塞爾方麵是阿納托爾·唐基納，視路方麵是勒內·格朗佩雷。磋商持續了好幾年，終於在1972年達成共識。當時有些人把兩家的合並形容為“不倫不類”。這一說法顯然有些誇大，但確實反映出雙方的兩種企業文化存在著巨大差異，不由得讓人為之擔憂。
兩家公司如若沒有合並，極可能會陷於衰敗，最終被領先的美國光學公司、德國的蔡司，或羅敦斯德公司並購。那些領頭羊的規模當時要比法國這兩家企業大四五倍。
依塞爾和視路體現出那個時代法國的兩種麵貌：一個是家族企業，即裏薩克家族的產業；另一個是從1849年按蒲魯東主義 關於合作社的主張一步步發展起來的，屬兩合公司 類型，全部資本雖由管理者控製，但曆史沿革的精神始終留存在人們的記憶裏。
兩家公司本著尊重雙方的精神進行合並，絕無一方壓過一方的陣勢。新建集團的兩位總裁勒內·格朗佩雷和阿納托爾·唐基納風格迥然不同。但他倆每年輪流掌舵，皆以鮮明的合作精神和敬重態度給整個管理班子的成員樹立了榜樣。高層以身作則，為企業的發展打下了重要基礎。尊重對方、傾聽意見從此成為依視路的基因，在其後進行合資或收購企業的活動中，大大促進了公司的發展。
當時另一項創新，是兩家企業合並前計劃建立的員工持股會，即瓦洛台克（Valoptec）協會。依塞爾一邊，資本所有者是管理者，視路一邊，裏薩克家族決定將部分股份出售給管理層，使他們得以同裏薩克的後代一起加入持股會。確立一個能夠持續走下去的管理體製，是所有企業尋求發展的關鍵特征之一。公眾對此很少關注，但它卻是一個企業能持續成功發展的條件。要弄懂依視路，了解員工持股會是最本質的前提。
員工持股會的信條
依視路創建之時，員工持股會將其信條成文，僅寫了一頁紙。依視路人是技術高手，不屑於舞文。他們的表達簡明扼要，不玩文字遊戲，始終使用簡明、通俗易懂的語言。這些用語經受了時日考驗——像企業的產品一樣，跨越一個個國界——成為著名的“憲章”。
其中的要旨究竟是什麼呢？“員工持股會由一批富有責任心的人組成，聯合出資，團結一心，同舟共濟，竭盡所能，一起開拓企業的前程。”
言簡意賅！它是資本主義最大優點的一個概括：尊重資本，甘冒風險，認識到企業是經濟繁榮的基礎（自立自主）。“憲章”還將現實精神（“竭盡所能”）與社會主義的良好方麵（同舟共濟）結合在一起。簡而言之，在這一曆史進程裏，我們首先規劃了一個奮鬥方向、一個共同的命運，然後再考慮賺錢。
依視路集團始終保持著自己的價值觀。40年後的今天，它們可能更加堅不可摧：信任與尊重、對人的尊重、促進對話、自主和透明放權。（如果沒有那些不辱使命、自主擔負起責任的人，依視路集團又如何能立業發展呢？）
依視路集團以這樣的價值觀持續不斷地將一個技術水平要求嚴格的行業在世界各個地區推進。非如此，其曆史意義就不會像現今這樣大。從印度的班加羅爾到美國的奧克蘭，再到中國北京，所有的人都明白這一點。
重要決策：進入股市
員工持股會創立伊始，通過員工持股方式，使股市和依視路股票成為集團的支柱，接受股市的監護和操持，集團公司得以凝聚，並讓員工引以為傲。不言而喻，進入股市，就是立誌尋求利潤。
我們十分清楚，必須要賺錢，哪怕隻是為了投資，因為這是維持獨立的保障。但是，依視路所提出的目標從來就不是單純的“賺錢”。我們縈繞於懷的目標一直是產品，為30萬家眼鏡店提供日常服務，向外開拓市場。金錢隻不過是這一目標的結果、客戶認可的標誌，以及應該持續走下去的信號。
37年來，依視路集團公司的規模增大了100倍，其股價從1973年的每股0.25歐元，攀升至今天的每股49歐元。簡言之，也就是銷售增加110倍，市值飛躍196倍。
這些數字令人目眩，不過也得相對而論。
從長期來看，37年裏依視路銷售增長了100倍，這相當於年均13%的增速；而增值196倍，則達到年均增長15%。增速很高，但並非超現實。人們也曾見過更短時間裏做得更精彩的範例。
實際上，我們是馬拉鬆長跑運動員，而非短跑選手。我們一公裏一公裏地往前跑，控製著節奏不要過快，以免中途潰敗。
1972~1990年，合並後的融合
在視路與依塞爾合並後的頭幾年裏，集團突飛猛進，雙方融合得相當順利。那是個視路與依塞爾齊頭進軍全球的年代。視路這邊建廠房，而依塞爾這邊則著力於開辟配方研發車房，即車房。合並之所以成功，得益於兩個各有明確專業，又具有互補性的企業富於開拓精神。所有的管理班子統一歸熱拉爾·科泰全權負責，後來他於1991年至1996年期間任依視路總裁。
依視路下意識地遵循了戴高樂將軍給出的啟示：“建設歐洲的最佳方式，就是歐洲人共同走出歐洲去開拓。”在一定意義上，戴高樂將軍的夢想由“小法蘭西”依視路實現了！
依塞爾下屬的子公司買下了其歐洲進口商，並將其變為全能的分支單位。依塞爾在與視路合並前，已與日本豪雅公司啟動合資業務，且發展得很穩定。這是同日本的第一次實業接觸，由此便不斷獲得可觀利潤，成為其後發展的子公司的資金來源。依視路團隊還把公司的“萬裏路”旗幟插到了美國，確切來說是加利福尼亞。
與此同時，視路班底在全球範圍內到處建立有機鏡片製造工廠。先是在菲律賓，由萬桑·達赫諾推動，熱拉爾·科泰幫助完成。我們的這些“苦行僧式員工”把廠房一直建到了位於亞馬孫森林的瑪瑙斯、墨西哥的奇瓦瓦沙漠、聖彼得堡和美國的佛羅裏達。
依視路的職能分工非常明確：視路負責有機材料這部分，依塞爾搞設計、研發車房和漸進片等一條線。由於這樣的發展，依視路追上了全球規模宏大的光學領先企業，並於1987至1988年坐上了世界屈光鏡片製造業第一把交椅。不過，我們那時在鏡架、隱形鏡片和人工晶體方麵尚遠遠落在後麵。
1991~1996年，再次整合
1991年之初，熱拉爾·科泰接替貝爾納·梅特納茲，並任命我擔任總經理，菲利普·阿勒弗瓦則擔任財務總監。
那一時期，專業銷售網開始出現。綜合性業務銷售，亦即鏡片、鏡框和隱形片的銷售，在美國叫“一攬子銷售”，眼鏡業所有的大品牌，如蔡司、依視路、尼康、博士倫和美國光學公司全都依照這一模式行事。新型的服務陸續出現。鏡架領域裏有意大利的陸遜梯卡公司（Luxottica），隱形眼鏡領域裏有美國的強生公司，人工晶體領域裏是愛爾康，蘇拿和豪雅公司則在屈光鏡片領域裏發揮專長。這些動向顯示，拓展專業網比起一般性的多種服務更有效率。
綜合性視光企業中，依視路是第一個意識到必須走專業化道路的公司，最後選擇集中精力於鏡片開拓上。這是我們的強項。我們在鏡架、隱形鏡片和人工晶體上業績不佳，這些領域裏的強手是陸遜梯卡、強生和愛爾康公司。
集中整合開發鏡片的戰略決策，導致依視路放棄了將近1/4的營業額。這一轉型過程延續了將近5年時間，旨在出售人工晶體、隱形鏡片的業務，並將大部分鏡架業務出售給Logo集團，換取它參與投資；這部分資本投資後來我們也逐步縮減了。卡地亞鏡架被保留下來，10年後轉讓給了希望參與生產的卡地亞集團。
這段時期依視路過得不易，而員工持股會給予了集團領導層全力的支持，沒有他們的支持，依視路不可能實現如此徹底的轉型。工會的表現證明它是一個既有建設性，又完全可以信賴的對話者。以上二者全都十分理解公司選擇的核心路線。因為這一有利因素，鏡片部門發展強勁，帶動了整個企業，越過一切障礙，獲得了小幅增長。
在這段時期，依視路唯一的投資項目是塑膠變色鏡片。這種在陽光下立即變色的鏡片，將多種功能集於一身：它既透明，又可以當做太陽鏡。美國製造業大公司PPG（它是法國聖戈班公司的競爭對手）在該領域擁有專利，但它需要有個合作夥伴才能把色素摻進有機玻璃內。依視路和PPG兩家公司彼此相知已久。是PPG發展了樹脂CR–39，CR–39是第一批樹脂光學鏡片的基礎成分。在推出成品的過程中，兩家公司建立起了相互信任的氛圍，自然而然地於1991年聯手成立了全視線這一合資企業。
依視路同這家聲譽卓著的企業結盟，同對方一起推出高科技產品，豐富了視光市場。這一行動也被看做是依視路得到了美國的深度認可。毋庸置疑，PPG公司幫助依視路成長壯大，讓我們對這個偉大國家加深了認識。我們對PPG公司的兩位總裁艾伊·勒勃夫和舒克·龐奇，對它的總經理裏克·埃裏亞斯萬分感念，深謝他們選擇與依視路同行。
紡織業與視光業、半成品和車房理念?紡織業和視光業的共同特點是生產高度分類化。紡織業為處理這一分類化，建立了一個雙層生產體製，一是在大專業工廠裏生產布匹，另一是用布匹在製衣車間裏精加工成衣。
視光業也采取同樣的原則運作，區別僅在於現成眼鏡（成品係列）逐漸被定製產品奪去地盤（即讓位於為每個客戶單獨製作的產品）。確實，沒有哪兩隻眼睛會是完全相同的。為了有完好的視力，就必須通過客戶的眼科醫生精確測定雙眼的度數。60%的人需要矯正視力，從理論上推算，那就需要大約70億到80億片不同的鏡片。
視光業跟紡織業一樣，通過一個大規模的工廠網絡來生產現成眼鏡片和半成品（相當於紡織業的布匹）。另一個類型的工廠是人們所稱的“處方車房”，負責加工半成品，以便達到來自眼鏡商的訂貨要求。在這個行業裏，有些是一體化製造廠商（工廠加車房），譬如依視路和豪雅，也有半成品專業化公司（像蘇拿）；還有僅經營車房一行，從外部購買半成品的專業公司。
1996~2005年，加快全球化的步伐
1995年，依視路徹底完成了再定位，並擺脫了所有債務，開始在鏡片領域加速發展。此時，我和菲利普·阿勒弗瓦承擔起了依視路集團的主管任務。我任總裁，他當總經理。依視路的競爭對手不再是一些大的綜合眼鏡公司，例如蔡司、美國光學和羅敦斯德，而是兩家鏡片製造專家，即日本的豪雅公司和澳大利亞與美國合營的蘇拿集團，它們都在我們後麵緊追不舍。
接下來幾年，依視路加強了全球化的進展，80%的投資地點都在歐洲之外。在當地，依視路的投資與上述競爭對手以打技術仗和爭奪地盤的形式進行著，一家大型日報相當貼切地形容說，這如同在下一盤圍棋，或仿佛一場實戰的網絡“吃豆子”遊戲。
1990年，依視路排名在豪雅和蘇拿公司之前，但拉開的距離並不大。讓依視路擔心的是，它的競爭對手增長速度較自己更快。當時依視路還在往鏡架、隱形鏡片和人工晶體上投資，靠的僅是經營屈光鏡片的收入，後者的發展因而受到抑製。如果把力量全部集中在屈光鏡片發展上，就有重獲強勁增長的可能。至少，這是我們當時下的賭注。
澳大利亞蘇拿公司先前已將其總部設在加利福尼亞。豪雅已在亞洲布局，建立起了一個放射形的圓形網絡，並開始向歐洲進軍。當然，依視路仍是頭號先鋒，但已成眾矢之的。
其時，蘇拿犯了一個戰術錯誤。它以為自己可以在半成品領域裏躍居首位，而忽略了車房的發展。依視路立即不失時機地占領地盤，在美國、澳大利亞，尤其是在蘇拿的大本營新西蘭收購車房。收購行動可謂迅雷不及掩耳。依視路那時已沒有債務，完全有力量這樣做。等蘇拿醒悟過來，為時已晚。它拚命尋覓車房，但已被依視路甩在後麵。在商海裏，敏捷的快速行動是至關重要的。
顯然，在美國收購車房，其意義遠遠超過同蘇拿搞一場競爭遊戲。我們在美國辦起了一家高質量的企業。今天，隨著歐元貶值，它已成為依視路集團中規模最大的實體。在美國植根辦企業，使依視路集團在1995~1998年間改變了自身地位，由一家歐洲企業躍升為西方世界的企業。美國人注重生活的樂趣，美國人的幹勁和專業水平，這一切都給了依視路極大的推動。
互聯網、醫療互助保險、營銷、快速行動，所有這些都是美國教給依視路的。美國向我們灌輸了它確信未來的世界會更美好的信心，並向我們展示了其犯錯後東山再起的能力。
我們同美國的傳奇企業強生公司競爭了7年，簡直像“荷馬史詩”一般。強生公司是隱形眼鏡領域裏的領袖。20世紀90年代中期，它決定打入鏡片領域，付出了難以想象的巨大投資來對付我們。盡管如此，我們仍成功地扼製了它。最終，它決定向我們售出自己相關的業務。我在此要特別說一句，在這場激烈持久的戰役裏，後來成為本集團總經理的孫餘沛（Hubert Sagnières）實在很了不起，其作為實令我欽佩。
依視路現今的繁榮昌盛，確實應歸功於這筆投入，它讓我們能在歐洲和美洲兩條腿走路，進而再進軍中國和印度的市場。
當時，豪雅公司在日本和亞洲占著先鋒地位。依視路跟它的戰役是在另一個層麵上進行的。和過去的依視路一樣，豪雅認為半成品和成品是密不可分的。在日本，豪雅公司是個具有象征性的企業，以標誌武士道傳統精神的行事高效而著稱。依視路與豪雅在全球範圍內展開的是正麵交鋒。
簡單回顧一下曆史吧！1992年底，在企業再整合階段，我們結束了依塞爾20年前同日本人共建的合資體。在這件事上，日本人表現得相當得體：他們在全球同我們展開競爭，尤其在漸進鏡片領域裏。我們無法維持同他們既是對手又是盟友的狀態，希望明確關係，在健康的基礎上重新起步。為此，依視路必須肯往後退一步。
依視路因而丟失了在日本擁有的一切（除了品牌）。可這也沒有什麼不好！因為，我們得以在8年後同尼康結盟，在豪雅自己的地盤上向它挑戰。
尼康是日本最有聲望的企業之一，它生產的照相機享譽全球。尼康還是國際上光刻機生產的領先者。光刻機是製造微處理器的工作母機，是信息工業發展的核心。依視路集團的電腦功率和速度每5年都能翻一番，全靠光刻機，尤其是尼康的產品。這一點鮮為人知，因為尼康公司從不聲張。像日本許多公司一樣，它的領導者是一批尖端科學家。光刻機的進步性主要體現在將微處理器微縮的能力上。光速是固定不變的，體積越小，集成度越高，控製納米的效果越顯著，微處理器的功率和速度就越高。在這方麵，尼康位居世界前列，我們為能有這樣一個合作夥伴而感到自豪。
光刻機使微處理器的功能獲得提高，同時也加強了軟件的效能。因而，信息界全部的名流，英特爾、三星、微軟都定期登門造訪尼康，了解未來光刻機的能力，這決定著微處理器的功能和未來軟件的設計。當人們深入到這樣一個集團隱秘的領域，就可以一窺日本的非凡威力。那些關於日本蕭條的文章，隻能讓我覺得好笑。日本還是穩立在那兒！我甚至覺得，它為專業界和大眾製造的高端電子元件，其超前發展的程度現今呈現出更強的趨勢。
與10年前PPG同我們聯手一樣，依視路選擇尼康，幫我們自己改變了等級。
尼康是日本三菱集團的成員，因而依視路能成為它的結盟者，是我們的幸運。依視路集團感激尼康集團總裁吉田先生，感謝他對我們的信任，這是尼康曆史上第一次決定與一家外國集團聯手搞合資企業。我們感激鹽穀先生同我們具體落實了這一意向。我們也感謝狩穀和木村先生跟我們繼續合作。跟領導世界科技核心企業的這些傑出人物接觸，而且持續共事，無疑是一段非凡的經曆。
從依視路的業務層麵上說，我們從此在日本市場上全麵鋪開。依視路感覺自己如同一個網球手，發現了一個新場地，麵臨未知的遊戲規則，與一群新對手較量，從中豐富了自身。而我們得到的教益今天又應用到了其他地方。日本之行使我們邁進亞洲，開始了一項新的拓展。
事實上，日本不久將處於全球最強勁的業務的中心。如果用圓規在地圖上將日本南部定為圓心，取1 000公裏為半徑，一下即可將東京、首爾、上海、香港、台北全都囊括進圓周之內。我們業務上的缺失在圓周內赫然顯現！
依視路立即明白了豪雅集團在韓國布局的重要性。依照在日本的方法，我們同韓國李氏家族創辦的大型聯合企業三星貿易有限公司的視光部建立了合作夥伴關係，依視路韓國分公司誕生了。
我們發現韓國的實業能力甚佳。韓國人擁有簡化一切的高超藝術，堪為天生的製作高手。我們看到，他們的操作速度在全世界獨一無二。韓國人同日本人一樣精於細節，能將傳統和現代化完美地融為一體。這個國家的衝勁非同小可，國民有著無可比擬的能量。法國人實在應該到現場去實地看一看。同他們共事，給人一種陶醉的感覺。我們感激李氏家族信任我們，選擇跟我們結盟。
興辦一家歐洲企業可以在歐洲本土，甚至在北美獲得順利發展。因為，北美本與歐洲在文化上同宗。同樣，我們意識到在亞洲也必須與對方融合。
與日本和韓國建立合資企業，打破了依視路整個實業的競爭平衡，促使我們走上研發（其目的在於設計新產品，通過測試後投入批量生產）的正軌，尤其是有幸接觸到了這兩個偉大國家的精英。
讓我們回退幾年，再來看看1993年的情況。那時，依視路對自己的發展目標猶豫不決，在選擇中國、印度，還是俄羅斯上徘徊。
我們隻擁有同時在兩個國家拓展的能力，這主要是因為人力資源上的限製。我們很快感覺到，中國和印度具有傳統的強大國家的控製力，正是依視路這樣的企業能夠順利發展必不可少的條件。人們常常錯誤地宣揚企業不喜歡國家權力，這完全是誤解！隻要去那些國家沒有權威的地方幹一回，或者嚐試著發展一下，便能明白是什麼道理了。依視路於1993年落地中國，1995年進入印度，至於俄羅斯，則想稍等一些時日再說。這麼早在這兩個國家投下大筆資金的企業是不多的。這一決策在我們麵前展開了廣闊的前景，使依視路發現了兩塊新大陸。
我們在中國的闖蕩始於1990年初的考察。那個時期，中國尚未完全開放。我們當時在物色分包加工點，衡量當地的工業能力。所有像我們一樣很早造訪過中國，之後20年裏年年定期去幾回的人，都會異口同聲地告訴你，中國的進步是異乎尋常的。我們每一回前去視察自己的工廠，都會發現周圍的環境變得認不出了。我們的視察是相當頻繁的，因為當地及周邊的工業化速度極快。我們很清楚，中國的發展實際上要比統計數字顯示的快得多。隻需參觀一下滿布著工廠的廣大工業區，全球頂級的大企業都可以在那裏找到。還有香港、上海這樣的港口，新加坡的吞吐，都值得觀察。
我認為，中國人民在過去近20年間以如此高速和如此規模所做的一切，是地球上任何地方的人民都沒有做到過的。中國的經濟自由發展，城市急劇擴展，人們四處旅行，變得越來越年輕。因為，他們現在有錢了，可以更好地生活了。一句話，有幸親眼目睹這些進步的人，隻能用驚愕不已來形容。顯然，中國人的能量讓我們這些西方人措手不及，麵臨考驗。中國正等待我們在自己的國度裏作出改革的努力，畢竟它已經進行了無數的實踐！
我們親身經曆了中國非凡騰飛的這個時期，無法理解自己的一些同胞為什麼會對變革持保留態度。我們實在弄不明白他們的這種畏畏寒姿。
在印度則是另一場豔遇。印度人的眼球軸長比中國人的短。中國是近視眼鏡的市場，需要的是工廠。因為，近視眼可以通過工廠製造、庫存的現成片（無須進一步處理）來校正。印度人則是遠視眼鏡和老視眼鏡（即老花鏡）的市場。因而，印度市場需要的是二次車房。事實上，必須有一個兩道工序的生產係統，才能製造出具有矯正老視眼（即老花眼）功能的各種鏡片。
在印度，我們已經擁有30多個車房，並通過收購建立了許多合資車房。印度正以其信息服務在世界經濟中獲得一席地位。很多印度人在美國受過培養並有工作經驗，成為這個國家巨大的人力資源庫的一員。印度的工業大家族現在已真正進入了世界經濟圈，在這方麵他們落後於中國。不過，曆史長短的因素並不重要。印度的官方語言之一是英語，這一點在日常工作中是一個關係重大的籌碼。
再過20或是30年，全球將三足鼎立：印度、中國和西方。在印度和中國這兩個巨人眼中，美國和歐洲的區別並不重要。南美和非洲也會起飛，但是20年後的地平線上，已預顯三大巨頭。
豪雅、依視路和蘇拿之間的爭奪戰，並不限於地理範圍，在技術領域裏也同樣存在。依視路在工業設計上領先，豪雅有日本工業做後盾，長於鏡片化學精處理和鍍膜技術。依視路竭力想在對方的強項領域中趕超它，反之，豪雅也一樣。在這場小小的遊戲中，依視路同尼康和三星結盟，徹底打破了平衡的態勢。蘇拿堅持不住，被蔡司收購；後者壯大起來，成為頂級前衛的品牌。
經曆了這段競爭，鏡片製造的精密度、清晰度和準確性都飛速地提高了。這一點待我們在後麵再予介紹。
2006~2010年，順利度過危機
我們很幸運，預測並避開了危機。
地理上的拓展，使我們在低價格地帶（中國和印度）運作已久。對歐洲和美洲出現“廉價”經營模式，我們也未感意外，因為我們早已在這一領域積極開發，這是在亞洲打開局麵的必要前提。
對於真正的金融危機，我們已預計到它會來臨。早在1997年夏天，我們已經遭遇過一些相當有名的銀行在為之作保的投資上嚴重拖欠付款。為謹慎起見，自2008年初起，我們在全集團開始了大刀闊斧的企業流程再造，結果經受住了當年10月份的危機衝擊。
我們的負債率始終很低。靠贏利率和股息水平的控製，我們始終保持著10%以上的年增長率，無須舉債。在金融危機抑製內部增長的同時，我們的自由現金流大幅增加，我們立即動用這筆資金，將與屈光鏡片業相關的全球兩大領先企業，即設備製造領軍企業先利士勞爾公司（Satisloh）和全球首席非處方矯正眼鏡，亦稱老花鏡的分銷商FGX，吸納進了依視路集團。借歐元貶值的契機，依視路在危機時期的增長速度基本沒有受到影響。因外部收購活動增加，企業內部自身增長的相對減退得到了彌補。
以上是一段曆史回顧。今後，孫餘沛和他的團隊，將在老員工們的信任支持下接過火炬。餘沛對依視路集團已有長期的了解，曾為公司在美國打下了漂亮的一片天地。在危機時期，他在調整成本和收購方麵都業績斐然。依視路崇尚任人唯賢，總裁的位置今天是非他莫屬的。
我無法以言語向依視路所有的同僚們表達自己的感激之情。沒有他們，上述所有的一切都不可能實現。本書是依照依視路獨一無二的經曆寫下的，而我要向他們所有人表示感謝。
（注：2010年，依視路在全球有近4萬名員工，38億歐元營業額，以及110億歐元的市值。而且依視路還在50多個國家裏立了業。2007年以來，依視路集團進入法國四十大指標股企業之列，躋身於在規模和運作上比自己大得多的企業之列。19世紀建立的一個法國合作社企業，今天已成長為全球“龍頭”，繼承傳統也承載著矛盾的“小法蘭西”，向著整個世界進軍。依視路集團依靠著每一個普通員工的進取，乘全球化的勢頭拚搏,奇妙地獲得了成功。今天的依視路人都專注得無怨無悔！）
工作的意義
“說到底，我的工作有什麼意義呢？”
許多雇主很可能對我們公司人事部門越來越常聽到的這一提問產生曲解。今天，所有的企業都鼓勵通過開發來完成人道使命。這確實不錯，不過還遠遠不夠。尋求生活意義已成為新一代人思慮的重點。新一代人在為他人服務的過程中，感覺到自己於社會有益。實際上，他們的索求有更深刻的內涵：生活的意義不僅僅來源於私人生活，也來源於每個人的工作。這一點至關重要，而且這一探求不僅僅隻是年青一代的事。
人們都聽說過碎石工的故事，它發生在中世紀建造夏爾特爾大教堂的時候。若問起碎石工在幹什麼，他們的回答有三類。
第一個工人說：“我在把石塊砸碎。”
第二個工人回答：“我在加工石塊。”
第三個工人解釋道：“我在建教堂。”
總的說來，意義實際上存在於對事物的感知中。但由於對自己工作的觀點不同，人們在熱情和幹勁上就會產生差別。
第一個工人像個機器人，第二個工人有了匠心，而第三個則是參加一項偉大工程的匠人。他的故事載入史冊，流傳後世。
三個工人拿著同樣的錘子，做著相同的動作，隻是由於鑒定角度不同，結果出現了巨大的差別：一個在碎石，一個在修鑿，而第三個在創造自己的風格。我確信，所有人在自己日常的工作裏，都在以各自的方式參與創造著一部史詩，需要的隻是對之具有某種意識。
再比如審計員。他們的主要工作內容之一是從事企業盤點，開具財產清單。在一間死氣沉沉的倉庫裏清點鞋子或一瓶瓶香水的數量，似乎非常令人生厭。當然，審計員的工作就是查賬，但他真正的使命是讓人信任數字，由此為鞏固經濟作出貢獻。
清道夫也一樣，他們每日早起，天天跟垃圾打交道，傾倒裝滿汙物的車鬥時，還時時冒著手被卡住的風險。可是，他們的工作至關重要。多虧他們，我們的城市才夠清潔，生活才有質量，他們為美化城市作出了貢獻。而城市的整潔在一個大企業選擇總部地址的時候，可能會成為改變決定的因素。去同那不勒斯人聊聊天，了解下他們不久前曾被迫在成噸的垃圾中間生活，你就會明白清道夫這個職業是多麼重要。
勞作
我很少使用“勞作”這個字眼。它的詞源實在沒有多少積極意義，因為“勞作”（travail）來自拉丁文“tripalium” 一詞，本意是由三根支柱合成的一種刑具。“勞作”一詞無疑含有勞役的概念，有重複性和缺乏創造性的意思，正如卓別林在影片《摩登世界》裏充分表現出的那般。在“流水線”上“勞作”這類活兒，誰幹都絕對一樣，總之無須手藝。你唯一可盼望的前景，隻是掙點兒錢活命。這種情況下，若可以領到足夠的薪水，毫無樂趣也完全可以忍受。但如果你不具有任何真正的業務能力，往往很難如願。不能在工作中快樂，即是失去了一半的生命。人不能夠僅僅以簡單的工作概念作為構建自己職業生涯的基礎，不然便可能陷入消沉。依視路在前東歐國家裏並購過幾家公司，那兒的人當時還囿於被迫勞作的概念。員工沒有任何前景，變成了標準的碎石工。
手藝
我更喜歡談手藝。手藝是針對客戶製造一件產品或是設立一項服務，求得對方滿足。在這個概念裏總要考慮客戶的需求。一種手藝由多個不同的任務協調在一個嚴密的體係裏，人們可以將它們學到手，並不斷完善。它的基礎是實踐，實踐越多，加進的新成分越多，內容就越豐富，掌握某種手藝的人能從中獲得尊嚴。手藝確實能讓人精神煥發，而且比一般從事簡單勞作的人掙錢更多，更容易置辦產業。