學手藝要求投入、動腦子、勤思考。這就能促使人進行發明創造，脫穎而出。簡言之，手藝使工作變得高貴，特別是能一代代相傳下去。掌握了手藝的人有責任在離職之前將之傳給接班者。因此，老一輩和新一代之間有了絕妙的聚合因素。前者需要把優化了的手藝傳給青年人，後者若幹年後也應當照此行事。這一傳承的深刻意義在於，它能帶來一種自豪感。隨著不斷的進展，普通的“碎石工”變成了修鑿匠，甚至雕刻家。
領軍地位
19世紀初，依塞爾處於創業起步階段，工人合作社的業務根本談不上精密。很快，隨著化學和精密機械的問世，自動控製機器也在行業內出現，工作變得複雜起來。不過，這一行業真正建立起自己的品牌還是在貝爾納·梅德納茲發明了漸進鏡片之後。依塞爾同視路兩家於1972年合並，把依視路推上了法國行業中的先鋒地位，1980年躍居歐洲第一，1988年稱雄全球。成為全球先鋒後，依視路的業內地位發生了變化，攀上高峰的它，眼前一派新景象。然而，事情並不那麼容易。我們從進攻者變成了靶子，麵臨著不斷增加的挑戰者。人人都盯著你，要趕超你。最大的挑戰，是切忌自己傲慢。最難的，是持續保持開拓精神。簡言之，要當一個富有挑戰者精神的先鋒。
20世紀80年代末，我們的先鋒地位還停留在紙麵上，必須去其他洲立足，方能名副其實。
第一階段是進軍美國。1995年，由於依視路在大西洋彼岸完成了許多並購，美國一邊占了集團業務的一半。我們的一半人員都去了美國，文化意識發生巨大變化，美國文化開始影響依視路，使其從歐洲領先變成了西方前衛。接下來很快是第二階段：征服亞洲。今天，我們的人員一分為三，平均分布在美洲、歐洲和亞洲。
請想一下，依視路的同事們眼看自己的企業蓬勃發展，不斷迎來新班子，麵前是一派何等不尋常的景象。生產部門的負責人看到他們的產能逐年增長，銷售部門不斷麵對新的國家的不同客戶。信息班子設計出世上絕無僅有的電腦係統，將全部20個工廠及其屬下的300個車房聯網。這些車房每天要處理將近100多萬塊鏡片，其中很大部分都附帶著針對各人特點的長期售後服務。可以想見，所有這些需要花費怎樣的精力。軟件產業人員總對我們說，依視路擁有他們所見過的一套最尖端的信息係統，水平超前。每天，在我們的300座車房裏，數百萬塊鏡片被一片一片地製造，它們全都要通過80個步驟，這是一個真正的挑戰。隨後，後勤部門會將每片鏡片按時送到我們30萬個眼鏡店裏。
對於每個員工來說，這樣工作多麼有意思。
依視路麵臨的問題是，無論它到哪裏，總會遇到一個地方或洲際的強大競爭對手。盡管依視路在全球範圍的開拓已有了豐富經驗，但每個地區的比賽場地、地形、踏上終點線前的那個小坡道，還是當地人了解得最清楚。從地形偵察戰術上說，這是不可估量的經驗源泉。學習在自己的根據地之外作戰，是一場真正的挑戰。跨國企業的任務是，盡快適應形勢，在摸清市場動態的同時作出自己的貢獻。
在新的國家裏工作，還會發現客戶新的需求，從而開辟新產品項目。例如，我們為印度人和中國人設計了特殊造型的漸進鏡片。因為他們的目光投射，即注視方式是不相同的。由於在亞洲和印度的大幅開拓，依視路針對不同人群的鏡片銷量飛速攀升。我們仔細研究了中國孩子近視度數的增長遠遠快於其他國家兒童的原因。他們閱讀時離書的距離過近，致使眼球擴大。鑒於這一現象，我們同醫院合作，研究出特殊鏡片，減緩這一演變。會有一天，這類眼鏡片也能讓歐洲孩子受益。新的挑戰是激發創造性的關鍵。要發現機遇，必須到處奔走。
每個國家對產品的構思都不盡相同。日本人和瑞士人總是將設備視為產品的後盾，因而十分注重機器、易耗品和工藝流程。在日本人眼裏，做羊角麵包首先是烤爐、水量和控製溫度高低的問題。瑞士人也遵循同樣的邏輯，雀巢發明膠囊咖啡機絕不是一個偶然。咖啡的質量取決於機器和生產程序的改良。正是在同這兩個國家的接觸中，我們開始認真關注工作母機和生產程序。今天我們，可以從中看到它們是諸多進步的源泉。人們明白了，研發工作不應該僅以鏡片為中心，還有機器這一環。正是出於這一認識，我們新近收購了居於全球首位的先利士勞爾公司車房設備公司。
深入推進一種工作，能使人獲得極大滿足：事情能做到有結果，探索更多知識，即便是在一個有限的主題上，大概也比什麼都碰一碰，但淺嚐輒止來得好。一些人在這方麵看得很準。尤其是如果你有“領先全球”的名聲，高等學府和所有的研究工作者就都會上門來找你。這意味著你將遇到新的理念。這是一種特殊的地位，條件是要保持求知欲和謙虛的精神，承認他人的發明工作。一個先鋒者應是一塊吸引知識的磁鐵。
為了管理好所有的創新與發明，我們最後做到了將一塊鏡片的製造和銷售分割成100個程序。依視路應在每一個階段都保持一流水平。從化學材料開始，包括複雜的鏡片計算，直至電話接線員的工作，全都是這樣的。
在企業管理層麵上，我們很快麵臨了高度複雜的局麵，從中我們得以汲取更多的財富。依視路變成了一個巨大的實驗場，我們必須建立一個時刻都有成千上萬管理者的係統，也就是說，我們得是一所不斷培養出各類管理者的學校。
一塊眼鏡片經由一條長長的生產線製造出來。這條生產線的可靠性取決於最薄弱的環節是否可靠，這是大家都懂的道理。因而，每個人都要出色地工作。
這看來是老生常談，但事實並非如此。舉例來說，鏡片製作中有一道工序是加硬鍍膜。我們的每塊鏡片都有一個膜層，這薄薄的膜層使鏡片不至於出現劃痕。依視路鏡膜的質量是世界上數一數二的。它由高效和複雜的機器覆蓋在鏡片上麵。優質膜層是化學和機械技能組合的結晶。它是依視路在競爭中的優勢之一。戴鏡者完全看不見這片膜，但它卻凝聚了無與倫比的技能。
加硬鍍膜必須在機器上進行，但要將膜覆上鏡片，就得夾住鏡片。這好像很容易，實際卻不是。怎樣夾著鏡片，在不破壞整體的情況下保持同樣厚度的膜層，而且這一膜層接下來還要被覆蓋上一層層納米呢？任何工具的觸動都會破壞它。怎樣抓緊又不觸動它？這可不是一般的挑戰。依視路的一些工程師對這個問題了如指掌，世界上很少有人具有他們的水平。幾十年來，他們為幾百億片鏡片鍍了加硬膜。你聽他們談抓片鉗，講怎樣控製它們而不損壞鏡片膜，那可是精細之至。作為世界一流集團的員工，他們看見自己的發明在本企業的全球各生產部門得到應用，頗感自豪。最近又一項抓片鉗的新發明，大幅改進了我們的鍍膜程序，讓上億人獲益，這些工程師也被載入依視路的史冊。這是一種無比的快樂，是他們真正促進了依視路集團的發展和成功，我們知道，他們也知道這一點。
我們要尋求的，究竟是知識的深度，還是廣度呢？是掌握一般文化知識，還是專業尖端技術？是走普遍涉獵的百科全書之路，還是爭取成為本行業中的行家裏手呢？到底該向什麼方向發展？或許，還是該先爭取有一定的廣度，再將自己選擇的課題深入下去。全球的專業化無疑在展開新的遠景。
過去的20年裏，全球化構成了奇異騰飛的源泉。依視路集團已然獲得的成功，主要源於20年來我們把80%的資金投向了歐洲之外，比其他人都更早搭上這班飛機。依視路所有的人都跟隨、支持這一戰略步驟。
現今，依視路集團平均每半個月就在世界各大洲並購一家企業，出高價收購優秀企業。我們首先尋找的是好班底。一家企業如果贏利並繼續成功發展，就意味它的班底很得力。人是社會成員，是通過接觸成長的。請設想一下，如果世界上所有民族的人都相會於同一個企業裏，那該是一番什麼樣的景象。
21世紀肯定是世界大集團的時代。所有的依視路人每天都有夏爾特爾雕刻工昔日體驗過的感覺。今天，他們知道自己的業務是有意義的。我們幫助大家看得更遠，更好地生活，依視路全球的公司都是這樣！
選擇發展的道路，使之具有宏大的規模，這是本集團的催化劑。它使我們需要不斷地變革組織機構，以促生新的時機。不開拓，沒有征戰精神，沒有日複一日不斷提出的技術質疑，企業的氣氛就會全然不同，人才也不會像他們已做到的那樣成長起來。在一家企業裏，征戰精神至關重要，因為沒有發展就很難保持信心。這適用於企業，對治理國家大概也有效。
這就是為何每個企業都應尋求在世界上發展的原因。一種文化，常常就是一個世界戰略。現今，從地理上尋求發展，要比二三十年前容易得多。因此，每個企業都應在自己的領域內追求世界一流水平。全球化為我們提供了絕妙的機遇，它使我們可以在全球馳騁，向所有信任企業、有誌投入這場奮鬥的人敞開大門。在你我這樣的普通人麵前，跨國大企業展示了一種非凡的生活遠景。無論你在哪個領域，勇敢闖入，並一闖到底，就是成功的秘訣！
做主的不是總裁，而是客戶
“博吉特，聽說你換車了！”
引這句話，是要把讀者引進一個場景，介紹下麵要談的主要人物。
依視路在世界各地共有20多家大工廠，克洛德·布裏尼翁負責管理全球的生產業務。我們是一個工業性質的集團，克洛德的這一職位在企業裏很關鍵。克洛德的整個職業生涯都是在依視路度過的，前後整整42年。他16歲時作為實習生進工廠，我們倆合作至今已有20年了。
依視路在生產技術、工廠設點和組織結構方麵的重大取舍上，全都是我們倆一同作決策的。我們一起經曆了成功和失敗，汲取經驗教訓。我們作出了無以計數的決定，雖然不可能都很完善，但總體上取得了大發展：公司的成本大大下降，操作程序不斷改進。總之，我倆一起學到了很多東西。與此同時，我們眼見自己的合作夥伴成長起來，擔負起責任，越來越專業。這無疑是最讓我們感到滿意的地方。用“快樂”一詞來表達我們看到公司昌盛的感覺，應該說是完全合情合理的。
1995年，經過幾度討論，我們得出了一個共同結論：必須大幅削減我們在法國的一個廠家的業務，那是一家有象征意義的工廠。這顯然不是個容易作出的決定，作這個決定，不是件我們心甘情願的事。
這家工廠專門製造玻璃鏡片。由於塑性材料的湧現，這種技術已經陳舊。結論是，很明顯，我們早晚得取消一些生產線，削減業務量，讓員工們向車房技術方向轉軌。
我們拿定主意，迫切需要工會配合。
依視路集團裏有得到我們尊重的各家工會，它們扮演的角色是維護員工的權利，工會人員都很有責任感。
我們與工會保持著信任關係，跟它們打的是透明這張牌，不管需要向它們通報的是好消息，還是壞消息。
經驗表明，凡遇到敏感問題，要盡早談判。這樣做可以留夠時間應對變化，找到合適的解決方案，比倉促行事要強得多。
此次事關重大，因為涉及的工廠是依視路集團曆史上的一家老牌工廠。集團召集企業工會委員會，我決定陪同克洛德一同去赴會。
企業工會委員會有它的一套規程，還有簽到等程序，與會者會挑選顯眼的位置就座，以便說話時能讓人聽見。我趁這一非正式機會，跟阿蘭·博吉特接觸。
阿蘭·博吉特是法國總工會（CGT）在依視路裏的“老總”。“老總”這個稱謂對他非常恰當。他是工會的一名“老手”，曾經表現得非常強硬，但從來都光明正大，做事得體。我說“曾經”，因為他現已過世。他言而有信，鎮得住手下一班人。我對他的信念和人格一直非常尊重。他保障了我公司內高質量的勞資對話，他以自己的方式，為依視路集團的成功作出了貢獻。
阿蘭·博吉特和克洛德·布裏尼翁是同一天來到依視路，進入同一個廠的。那是個奇妙的偶合。二人各以自己的方式在我們公司裏成就了一番事業。盡管他倆在一些事件中處於對立麵，但是從來都沒有忘記雙方共同的創業史。
那次會議一開始，我便向阿蘭·博吉特開了口。
公司的傳統是大家彼此都以姓氏稱呼，所以相互間聽到的是“博吉特”、“馮達磊”和“布裏尼翁”。聽我問及他換車的事，博吉特回答：
“馮達磊，我有這個權利！”
“你當然有這個權利，但是有人告訴我說，你換了牌子，從X廠家跳到了Y廠家，這讓我很吃驚！”
“X廠家的車拋了錨，我有權懲罰它一下，買了Y廠家的。我們是在一個自由國度裏！”
“當然，我們是在一個自由國度裏。我也有一輛X廠家生產的車，有點小毛病，可我還是忠於這一家。我發牢騷，指出它的問題，但我一直忠於它。”
“可我要換掉。”
“博吉特，你有沒有想過你這一行為帶來的後果。你正在把X廠家的員工遷入Y廠家。這麼說吧，你有沒有給你在X廠家的朋友撥個電話，告訴他你已經停止購買他們生產的車了？要是我的話，我會這麼做的。”
此時，企業工會委員會所有的與會者都在揣摩我的真實意圖。
會上，我們先處理容易解決的議題，接下來就要進入關鍵時刻了。在布裏尼翁說明情況之前，我又同博吉特搭訕：
“博吉特，能不能讓我看一下你的眼鏡？咦，博吉特，我發現你戴的是樹脂鏡……”
“馮達磊，什麼更適合我我就戴什麼，這是我的權利！”
“博吉特，非常好，當然這是你的權利。可你想想，就連你這個在礦物玻璃鏡片廠幹活的人都改買樹脂眼鏡了，如果克洛德不縮減，甚至停止生產，還有什麼辦法呢？這不是克洛德和我要關廠，而是客戶決定要關廠了。”
接下來的辯論，可想而知。
我向博吉特提出：“博吉特，咱們說真格的。你去找你的總工會朋友，推銷
1 000萬片玻璃鏡片給他們，給我拿預付款回來。我向你保證，如果你做到這點，我們就保留這個廠。如果拿不到款項，你讓我們怎麼辦？”
這個廠最終必然是要關掉的。經過這一番解釋，所有人都明白了這一點。因為著手得早，我們得以在鄰近一家設備器械廠和車房為他們重新安排了工作。
對這些優秀的工人來說，轉變工種並不是個大問題。這個廠的員工年齡都相當大，一些產品從問世至今的年頭甚至與某些在廠裏工作的人的年紀相仿。一些人因自然退休而離開了。總之，最後事情平平穩穩地解決了。
在客戶有自由購買心儀商品並選擇購買時機的經濟結構中，雖然掌握權在購買者一方，但生產者也應該擁有一點靈活機動的權利。如果阻止生產商適應形勢，那麼其負麵影響首先會從它的賬目上體現出來，然後是資本受損，最終危及到企業的繼續生存！
短視地強行保留就業崗位，讓企業不惜代價地維持員工總額，其結果將是削弱企業……而且幫不了員工的忙，因為，他們遲早要為此付出代價。
一邊是通過失業保險和補助金保護員工利益，另一邊是對企業的保護，亦即當訂單減少時，企業應該有削減生產規模的自由，這中間需要找到一個平衡。期望絕對嚴格地執行勞資合同，同時又想保持貿易的絕對順暢，實際上是不可能做到的。否則就是企業受損，反過來妨礙就業。
勞動權、競爭權以及商業權等這些因素合在一起形成了一套製度。對於勞動權要考慮社會負擔、勞工合同，對於競爭權要考慮允許生產廠家和銷售商占有最大市場份額。美國人允許強大的銷售商存在，同時給予生產廠家很大的靈活餘地。亞洲人對大銷售商不太信任，寧願將國內市場的價格定高一些，通過這一途徑讓生產商有更多賺頭，提高他們的出口能力。
以下幾個數字可以說明，為保持貿易通暢，法國企業身上承受著多少限製。當作出換車的決定時，你大致從生產它的廠家那裏拿走了50個工作時。假設這家企業不得不裁員，它必須給離職員工兩年的工資補償，平均大約是5萬歐元。然而，每年減少50小時工作，相當於年工作總量的1/30（要保持領先地位，年工作量需要維持在1 500個工作時）。因此，當你舍棄過去買車的那個廠家，在我們說的這種情況下，你就得給出5萬歐元中1/30的補償，即1 666歐元！你是否想到過這一點呢？
我們生活在一個自由的世界上。這個世界有優點，也有它的限製，就是有些不穩定。當然要自由，承受這些不穩定是值得的。每當接觸到不把自由置於首要地位的國家時，我總發現，人的個性會受到摧殘。
依視路集團得天獨厚。我們這裏的人理解並跟隨總公司領導，同我們一起前進。他們信任我們，我們也信任他們，彼此到了什麼都互不隱瞞的程度，因而靈活性很強。這是在這個動蕩世界裏最大的安全。這種相互信任，是我們依視路集團的傳家寶。
“我的女兒們不會進工廠幹活兒了！”
布裏鬆夫人接替博吉特擔任法國工人總工會在依視路公司的負責人。
有一天，我見她心情非常好，立即明白了其中的原因。她引以為傲的兩個女兒進了大學，她說：“馮達磊先生，我的女兒們不會像我一樣進工廠幹活兒了！”
我回答說：“我們不能忘記公司先前的領導。是他們32年前向外設廠，你的女兒才不會進工廠當工人。”
你們會問，這兩者之間有什麼聯係嗎？
20世紀70年代後期，也即完成合並後5年，原視路的人派員工跑遍世界，在全球各地建立起依視路的工廠，其中最大一家設在美國佛羅裏達。
與此同時，我們的日本競爭對手之一豪雅公司，將它的所有生產集中在泰國，並開始向其設在歐洲的分部提供亞洲產的鏡片。那個時期，依視路尚未進入亞洲，由於亞洲的工資比法國低15倍，我們一大片業務受到現實的威脅。
依視路有漸進鏡片業務，且產量持續增長，而我們完全可以選擇將業務集中於高檔眼鏡片生產上。但這可是小看了依視路！我們什麼都不願意放棄，最後作出了國外設廠的決定。
我們先去菲律賓，然後到泰國。依視路麵臨著雙重挑戰：向歐洲提供廉價產品並在亞洲插上一腳。那時，我們還需要麵對公眾和政界的反應。兩方各自就此大發議論——“依視路業績顯著，完全可以在一種產品上承受些損失！”但老一代領導者們有自己的想法，沒有聽他們的。在企業發展順利時走出國門，就有能力支付轉型的成本。
反對我們這樣做的人沒有看到依視路在建廠的那些城市獲益。為什麼從來沒有人提起這些事？這反映出人們目光短淺，對外界漠不關心，隻望著自家門前的自我中心主義。
我們在菲律賓的工廠位於馬尼拉以南的巴丹，至今已運行32年。這個工廠已經完全與城市生活融為一體。它的食堂大而舒適，經常被用來舉辦婚宴。內部的運動場地在工作時間外對所有人開放。其他方麵，我們堅持給予員工高出菲律賓法律規定標準的待遇。而員工對我們忠誠，技術水準現已接近歐洲水平。這家工廠的績效在全球都是數一數二的。這毫不為奇，因為每天經他們手生產的產品數量相當可觀。
我觀察過在那裏上班的員工。起初，他們步行，後來騎自行車、摩托，最後都開上汽車了。去年，我們為國外工廠的職工子弟就讀於美國大學召開了慶祝會。30年來，依視路設廠的城市因之在麵貌上發生了巨大的變化。隻要員工獲得好的待遇，國外設廠又有什麼關係呢？而且國外設廠，還給那些國家提供了就業機會，為它們做了好事。當然，前提是投產的工廠要長期經營，企業運轉順利。
批評我們的人還有一點沒有看到，那就是我們很早便在亞洲建立起了分銷網點，銷售這些工廠的產品。依視路今天之所以能較好地承受危機，正因為我們在亞洲分部的生產處於全速運轉狀態。所有這一切成為可能，是因為依視路很早以前，就有洞察力和膽略進入了這片大陸。
若非無此，誰都難說今天的依視路會是什麼光景。
在法國也一樣，及早籌劃，就有時間安排員工轉型，當然，後者必須接受變化。時間可以化解形勢，使個人得到尊重。
現在，回過頭再來看一看：依視路集團的員工總數在30年間每年增長0.5%，而人員的設置發生了根本性的改變。工人占的比例由75%下降到35%，大部分新添崗位是工程師、信息技術員、科研人員、軟件設計師、法律人員、專業銷售人才等。這種設置在法國和我們設點的發達國家都一樣。
在國外設廠的情況下，培訓對員工的轉型至關重要。企業及早籌劃，便能妥善組織好。員工子弟的教育也很關鍵。教育製度應該起作用，以使員工子弟能改變社會地位，使他們有希望，成為領導者。布裏鬆夫人兩個女兒的情況便是如此，令人欣慰。
國外設廠使大家都受益。接待新工廠的國家獲得了新的就業崗位，而出國設廠的企業也在此過程中提高了社會地位。
要做到這點唯一的前提是，必須有高性能的教育製度。今天我們完全有理由考慮削減國家赤字，厲行節約，但這種節儉不能損害我們大、中、小學的教學質量。我國的教育製度應該經得起比較，而教育質量應超出別國，這樣才能保障我們的子女在達到就業年齡，麵臨全球競爭時，處於優勢地位。比較教育製度的優劣會讓一些人不悅，尤其在自己落後時，但這是絕對必要的。我國的大、中、小學都理應接受。
理想的做法是，我國的大、中、小學能夠自主有效地走出國界辦學，顯示它們的優勢，學校也應容納更多外國學生。英美的大學裏，外國學生占到20%至30%。向世界開放，可使我們寬心，因為我們把最珍愛的下一代托付出去了。何況，美國、英國、瑞士等國的大學都在亞洲設了分校，好像都發展得很快。我們一些管理學院在這方麵也辦得不錯。例如依視路和在亞洲發展的高等經濟商業學院（ESSEC）進行了合作。
如果教育製度能夠成功地走向世界，國外設廠對所有人來說，便是一個雙贏的手段。依視路這個“小法蘭西”已在一代人身上證明了這點。
依視路大家庭
1995年至1998年間，我們的主要投資集中在美洲。自1998年到2005年，我們大大增加了在亞洲的投資。自此，我們在全球各地的基礎都已穩固，開始在各大洲全麵投資，重點是印度和中國。
以合資或並購形式與依視路集團聯手的企業，所從事的業務都以技術見長。它們必須使用需要掌握大量機械技術和計算機知識才能使用的機床，要求精通化學才能掌握的拋光機，以及要求在極其潔淨環境裏工作的抽真空處理機。前來同我們合作的，都是出色的技術人員。要有服務精神，也是我們這一行的宗旨。我們每天都必須按時向眼鏡商供貨。幹我們這一行的特點是，既要當技師，也要會服務。我們的合作夥伴絕大多數都是白手起家的，個個善於經營，有技術能力，又是銷售行家。
這些公司平均每月有兩家進入依視路集團，我們同它們長久維持著關係。一般情況下，它們都曾是我們的長期客戶，購買我們的半成品，管理者和我們都有私交。雙方並非一般的金錢關係，而是遠遠超出這一層麵，這些聯手行動的吸引人之處也正在於此。
2009年5月28日，我正在寫本書中一個章節時，收到了來自巴西的一份電子郵件。我欣然作複。現引於此，供諸位窺見一二。
敬愛的格薩維埃·馮達磊先生：
值此依視路集團與×××光學車房確定合作關係之際，我們十分愉快地給你寫這封信……我們高興地看到，這一合作的基礎是建立在認可本公司的業務能力及我們在巴西和全球市場發展基礎之上的……請你相信，我們將一如既往地盡力推進科研，改進服務，在市場開拓上創造出新機遇。我們將向依視路提供滿意的質量，依靠依視路集團確保科研和投資，擴大我們的市場。×××光學車房的起步規模相當小。16年前，我們用賣掉一輛德國大眾車籌的款，在市中心租下一個40平方米的小鋪麵，開始向地方首府的市場提供各項裝配眼鏡服務。經過努力、精心鑽研、同正派夥伴合作，我們的業務擴展到銷售含有鏡麵加工技術的產品。現在，我們為堅定地、靠經驗建設自己的企業感到自豪。
同合作者一起，我們已培養出一支團隊，準備接受新知識，團結一致，共同進步，為發展奮鬥，分享創業輝煌。這就是我們的家業。經驗加誠信，使我們跟著合作夥伴變得更強。此時，我們對未來事業將更加繁榮信心百倍。融入依視路集團，我們無比榮幸。請相信我們的承諾和合作，定會管理好這座新工廠……
在慶賀新階段之時，請接受我們崇高的敬禮。
阿德麗亞娜敬上
我立即給阿德麗亞娜和路易回了信。
敬愛的阿德麗亞娜和路易：
你們的電子郵件讓我深受感動。歡迎你倆和你們的團隊來到依視路集團大家庭。感謝你們選擇同我們一起奮鬥。在這裏，你們將會遇到跟你們一樣有服務客戶和精益求精觀念的人。
在你們生活的新階段，特此祝福，願你們個人幸福，工作如意。
此致
格·馮達磊
阿德麗亞娜和路易進入了依視路集團大家庭，將參加我們所有的大會和技術會議。我們邀請他們來講自己的經曆，他們肯定有許多經驗和獨特的想法與我們共享。在依視路，他們可以獲得過去自己單獨拚搏時無法解決的一些問題的答案。他們的到來充實了自己，也豐富了我們集團。對他們來說，在依視路集團的一個新曆程開始了。
亞洲、拉丁美洲、印度的企業觀念與我們的迥然不同。由於那裏金融市場曆史短，目前仍落後於歐洲，家庭企業的數量要更多些。
2000年初始時，我頭一次意識到這個差別。那次，我們在亞洲與一家企業即將達成股份對半的合資計劃。一般說來，生意談到關鍵時刻，談判總會因議價而氣氛稍有緊張。這一回卻並非如此。對方業主手一揮，就像推開一遝放在桌上的鈔票一樣對我說：“你知道，我很富有。我不想拚命掙錢。這個價可以，我不想再摳幾個小錢。我真正的意願是同你一起幹我這輩子的大事業。把我最珍愛的東西——就是我手下的員工和我的孩子們交付給你。”我們隨後談起領導班子。他一個個介紹，言簡意賅。他認識所有的員工，跟他們都十分親密，這件事讓我開了個竅。
我意識到，依視路也應該是一個大家庭。今後，我們應該接受這樣一種企業觀。況且，我們與員工持股會的共同經曆正是這樣得以延續下去的。隻不過，過去沒有如此表達罷了。
2007年，我去另一個國家拜訪我們的一個合作夥伴，並與其簽署了一份意向書，其間我頗受震撼。我很喜歡這類禮節性拜訪，因為可以從中摸到合作者的脈搏，知道他們在合資或被依視路並購後，心情是否愉快。我們的合作夥伴是最好的促進者。凡考慮同依視路合作的公司，總會到業已加盟的公司了解情況。
我那天拜訪的這位合作者舉止高雅，待人彬彬有禮。他請我進了辦公室，關上門後他說：“馮達磊先生，我的年紀不小了，已走到生命的最後階段，我現在非常幸福。而我之所以幸福，是因為預料到我過世後，企業內部將是和睦的。如若沒有加入依視路，我不能保證企業氛圍會像現在這樣融洽。為這一切，我要感謝你。”
依視路在全球化過程中帶動的企業變化非凡，這是一個相當突出的例子。現實與人們經常風聞的說法決然相反。
我很願意談“依視路大家庭”。有人聽了麵露微笑，認為我是個家長式管理者。我清楚這一點，但我知道依視路的員工不這樣想。他們知道，迄今為止所營造的這一形象，最能體現我們集團內富有人情味、人人努力辦企業的氛圍。
在一家優秀的企業工作，同事間很快能感受到那種願意合作的氛圍，大家在這裏有家的感覺，在這裏工作覺得很幸福。走上領導崗位後，也會因為能同大家並肩奮鬥、建設企業文化而感到幸福。總之，我們感到自豪，隨時準備在企業受到威脅，或是再度大筆投資時，保護它，使之不受損害。
我如今發現，人們對企業的關心程度，恰如對自己的家庭和國家一樣，越來越強。這些關係並不矛盾。恰恰相反，我們的合作者需要有幸福的家庭生活，為自己的國家感到驕傲。我們需要印度和中國的能量，以把依視路集團越提越高。這一切都是並行不悖的。
在優秀的跨國企業中，即使其今天尚處於發展初期，人們仍能切實地感受到上升的趨勢，因為根基已經紮穩。我認為，21世紀將是跨國大企業的時代。這些規模巨大的公司將覆蓋全球，拉近各國人民的關係。不同國家的合作者甚至可以在本企業範圍內獲得越來越深層的洲際接觸機會。