所以，我認為，把大企業視為摧毀人性和各國特征的冷血怪物，是不正確，也是欠公平的。正相反，應該慶幸它們在自己的旗幟下彙集了不同文化中的人們相互合作、融合。顯然，這是當前在全球人民間建立持久和平的最佳途徑。
她堅持要付錢
馬尼拉的貧民窟
那是1991年的一天下午，我剛從巴丹回馬尼拉。巴丹是依視路集團設在菲律賓的第一家工廠所在地，位於馬尼拉以南，晴天乘飛機去那裏需5小時。天晴氣朗，從機場過來的路比原來想象得短，我早到了許多。於是，我要求讓·皮埃爾·馬佐內駕車送我去馬尼拉的貧民窟。讓·皮埃爾是依視路一個“苦行僧式”的員工。我們在亞洲的工廠全都是他建立起來的。在馬尼拉，我們公司在當地的合作者都是各人道主義援助組織的成員，對那裏的風俗習慣很熟悉。
幹我們這一行，常常需要到此類地區去。要知道，不少被我們並購的印度車房都位於小工業區，周圍布滿貧民窟。在裏約熱內盧，有一段時間，我們辦公室對麵就是棚戶區。我同員工們去那裏，一些員工的家就住在那邊。馬尼拉的貧民區是我所見到過的範圍最大，也最讓人驚心的。
起初的吃驚過後，我開始觀察那裏的人，猜想那裏發生的事。我記得，給我印象最深的是女人，那些做母親的家庭主婦。試想一下，在這種環境裏，一個母親扶養子女，過的該是怎樣的生活，該需要多麼大的勇氣！我暗自心想，如果這些女性能進我們的工廠，肯定會幹出一番了不起的事業。
在旅行中，我有一個不浪費時間的方法，就是不斷地閱讀書籍，曆史、哲學和經濟，無不涉及。我的床頭總放有十來本書，每次外出旅行，我都帶上兩三本，甚至十本，根據旅途長短決定。一登上飛機，我便一心讀書，不問其他。這使我在漫長的轉機時間裏有事可幹，避免去無謂地采購。對我來說，旅行和閱讀是相輔而行的。
從馬尼拉一回來，我就把收集到的關於貧民窟的資料拿來看，從中發現了一本極具啟發性的書，就是赫爾南多·德·索托所著的《資本的秘密》。赫爾南多·德·索托是一位秘魯的經濟學者，終生都關注貧民窟的經濟問題，成了狂熱地研究市場價格的人。看他這本書，能對地下經濟有所了解。事實上，在很多國家裏，地下經濟都是經濟的最大組成部分。人們公布出來的國民經濟總量統計數字一般都是不準確的。因為，它沒有把這一廣泛的經濟形式包括在內。《資本的秘密》這本書將一個貧民窟的經濟，由表及裏地層層剝殼，內容涉及房屋價格、官方或非官方稅收，臨街店麵的價值。最嚴重的問題之一，是根本沒有產權一說（土地的所有權向來都不十分明確）。在這種情況下，人們隻有被迫接受極高的價格，因為貸款人手中不掌握任何可供抵押的財產。在對付當地借貸者的競爭中，普遍恢複產權和發展微型借貸顯然是克服不發達的兩大利器。
我接著又發現了另一本很有名的書——《金字塔底層的財富》。我將此書送給了達能集團的總裁弗蘭克·裏布，作為聖誕節禮物。那時，我們倆都在考慮這類問題。這兩本書讓我茅塞頓開。
巡回服務車
比古當地處菲尼斯泰爾省南部。我們在那兒接待一位名叫安德烈·布裏岡的叔叔，待了一個星期。安德烈是傳教士，在非洲杜阿拉以南350公裏外的馬魯阿生活已有53年。這位賢者來我們家小住一周，是為享受一下布列塔尼的清新空氣。
全家一起吃晚餐的氣氛可想而知，所有的小侄兒聚精會神地聽他講述非洲，一個真實的、雜誌裏不會描繪的非洲。我們全聽得著了迷。一天晚上，他把我拉到一邊，說：
“格薩維埃，你那些旅行掛車，有問題啊！”
“安德烈，你要說的是什麼呢？”
安德烈所謂的“旅行掛車”，是由光學眼鏡片推銷商資助，在非洲村落走街串巷給居民配眼鏡的巡回服務車。我們確實對這一創新給予支持。依視路的退休員工常帶著些大學生參加這一活動。一切都很有意思，我們給予了鼓勵。
安德烈述說了整件事：
你知道，上回服務車經過的時候，我調解了一起發生在村裏兩個老人間的嚴重糾紛。你們給一半村民配了眼鏡，卻忽略了另一半。
其中一個戴眼鏡的老頭兒問另一個沒眼鏡的：
“你瞧見剛走過去的那個漂亮女人了嗎？”
沒眼鏡的那個老頭兒回答：
“我模模糊糊能猜出來，但看不清人。”
“我戴上萬裏路眼鏡，看得清清楚楚。她真是美！我可憐的老弟啊，你真錯過了良機！哎，你想要看清她嗎？”
“當然想啦。”
“啊，那很簡單。你明兒給我拿100美元來，我把我的眼鏡賣給你。”
交易就這麼定了……隻是，買下眼鏡的那位仍舊什麼都看不清。因為，漸進鏡片隻適用於本人。上了當的老人回家取來大砍刀，兩人打了起來。等到傷了人流了血，大家來找我的叔叔調解，他是村裏的聖賢。盡力為傷者包好傷口後，他們又恢複了對話。
“格薩維埃，眼鏡不能白給，要讓他們用錢買。如果免費贈送，他們不會珍惜，轉手就又賣了。”
我從未想過不能送人東西，因為慷慨是人的本性。但要會送，否則有時還是出售為佳。
在阿拉溫達醫院
這回換了地方，我們來到印度的海得拉巴，阿拉溫達（Aravind）所在地。阿拉溫達是印度一個大醫療集團，專治白內障（印度人有早發性白內障趨向）。這是個家族產業集團，每年治療30萬例白內障。相比之下，法國全國每年做的白內障手術僅有20萬例。
20年來，阿拉溫達集團免費給印度最貧窮的人做白內障手術，而它的收支靠診治較富裕病人的收費來平衡，然而醫療費非常低，手術費平均僅20美元。但這家企業卻仍以15%的年增長率在發展，而不靠外部的資助。
我們想結識一下這個集團，因為隔行如隔山。起初，與它的交往僅限於禮節性拜訪。這家企業在印度形象極佳，如今已名譽全球。主人十分和善地接待了我們，他們知道我們是搞視光的專家。到傍晚時分，我們已談得熱情洋溢，甚至可說興奮不已。我把自己的這種感受告訴了那位醫院創辦人，對方也感受到了這一點。他們見我們態度真誠，願意與我們繼續討論。話題很快轉向我們的視光行業，談到醫生在他們集團經銷部開矯正眼鏡片處方的問題。對方因周邊沒有車房，無法配製高精密度的眼鏡。我們問為什麼醫院裏不設立車房，並表示可以負責此事，使他們的病人從此有可能使用萬裏路的高檔鏡片。
“如果你們有意，我們願助一臂之力。”事情就這樣敲定了。
一年後，我們就在那裏向他們銷售鏡片，雙方建立起生意關係。
“這一回，我們能給你們看什麼呢？”對方問道。
我們回答：“我們想了解你們是怎樣四處招攬客戶的。”
於是，阿拉溫達集團為我們組織了一次他們的流動診療車參觀。集團給醫院提供這些車輛，在人口有1~5萬的中等城市裏巡回。通過向居民提供眼科檢查，發現嚴重眼病（例如患青光眼等）患者和需要通過手術治療白內障的人。
當阿拉溫達的流動治療車到來時，城裏所有人都知道。人們排著隊等待接受檢查。於是，我們同阿拉溫達負責人達成了一個協議。我們想去遠離中等城市的地區，服務於底層百姓，為此請求他們幫助。我們的想法是，在一輛運貨車裏開設一家眼鏡商店，跟在他們的流動診療車後麵。這家巡回商店將向等待眼病檢查的人出售眼鏡。這就如同去釣魚，但我們自認為，在接觸這類新客戶的過程中，興許會產生有意思的想法。
在那個時期，我們的業務隻覆蓋印度的大城市和特大規模的城市。我們動員了幾位依視路的員工去流動車工作，阿拉溫達集團創始人的兒子答應來幫忙。我們的視光流動小商店立即取得了成功。
一個遠道而來的客戶
2004年12月，巴黎。我收到依視路集團印度分部總管賈揚特的一封電子郵件。這封郵件帶著從阿拉溫達流動銷售車裏發出的另一封郵件（這是扁平化組織結構優點的充分體現）。
賈揚特的信是這樣寫的：
這是一位女士的照片，她來自很遠的地方，拒絕接受免費贈送給她的眼鏡，堅持要付費（價格是10美元）。她的理由是：“你們把我的尊嚴放到哪裏去了？”
這是我們尋覓的客戶形象。
看到這位老人家第一次戴上了眼鏡，我們大家都很激動。進城配眼鏡讓她花了一大筆錢。她住在一個有2 000名居民的村子裏，每天掙一美元。她在一個家人的陪同下，乘了一整天車，因為印度的習俗是不能讓一個人單獨旅行。總的計算下來，兩個人3天誤工的損失，加上乘坐汽車的費用，配這副眼鏡的總費用要升至20美元，等於她20天的工資。
我們有所感懷，提出去村子裏看望她。到了當地，我們發現了一個流動眼鏡出租商的奧秘。這個人手提一隻裝滿預製眼鏡的小箱子，一個個小村子地轉悠招徠生意。他定期到每個村子出租他的眼鏡，村民們得到消息後，屆時就會等他來。
全村人都趕來，尋找一副大致適合自己的眼鏡。女人戴著它往針眼裏穿線，男人則借助它看報。若租金是一刻鍾1個盧比（1盧比相當於2美分），即他們每年花1個美元，每星期可以有一刻鍾時間眼睛看得清楚。這是個潛在市場，我們大可進行開拓。
一些不成功的嚐試，就不在這兒贅述了。
重現中世紀的市集是個好主意。方式很簡單，我們以有償形式請村鎮公所調查出潛在的客戶。單副眼鏡的價格定在5美元，就是那位拒不接受贈與的老婦人付費的四分之一。一俟鎮長的名單上有了一定數量的客戶，他便通知巡回診治車前來。
具體步驟如下：診治車和跟在它後麵的小眼鏡商店開到以後，村民挨個接受係列眼科測試，包括屈光度檢查。他們拿著登記了檢查結果的小冊子，來到我們的卡車前，選擇自己心儀的鏡架，一小時後，就能拿到配上相應鏡片的眼鏡了。
以每個村子有120名客戶，每人每副眼鏡5美元，一年走150個村子計，這種經營是贏利的。因有贏利，便可以持續經營，自然出現增長。這一模式已經持續了4年，目前我們已擁有4輛流動診治車，第5輛正在籌備。
下一步怎樣還很難說。
從長遠講，要在每個村子裏動員出120個客戶是很難的。對於工作團隊而言，任務也很艱巨。令人慶幸的是，村民們很快對鏡片和鏡架質量提出了更高的要求。他們願意出高價，配一副看得更清楚的眼鏡。女人們也不願意借鄰居的眼鏡了。銷售產品品質的提高，大大補償了客戶人數的不足。可見我們這一行業的特點和潛力所在。
依據驗光數據配眼鏡，不再需要一個月，一個星期就夠了。
當我談這段奇特的經曆時，國內人的反應相當強烈。許多人說：“真讓人反感！ 你們能用5美元配成一副眼鏡，那在法國該往自己腰包裏裝進多少錢啊?!”
我總是有問必答。但這種立即對企業表現出不信任，以及由此反映出對經濟文化缺乏認同的表現，不能不使我感到驚愕。
商品的價格差來自印度與法國的生活水平差。製造一副眼鏡，80%的成本是支付給當地的。驗光師是當地人，車房也是當地的，唯一從外麵引進的是半成品鏡片。法國的生活水準每人每天是60歐元，高出印度60倍。因而，依視路鏡片的定價跟當地收入水準的比率與法國是完全一樣的。配一副眼鏡約需一周工時，在印度是5美元，在法國就是300歐元；而且要強調一下，配的是一副普通眼鏡，而不是漸進片。
這其中的奧秘在於，依視路集團為了替最貧窮的客戶服務，將成本同當地市場接了軌。依視路將行業的技術與印度農村的成本相結合，這就是全球化帶來的裨益，有什麼可怪罪我們的呢？
依視路及其工作團隊很自然地采取了這種方式。公司裏從來沒有一個領導說過想讓集團開展慷慨業務。所有這些做法都來自印度的管理班子。再說他們並不願多講，因為不想讓我們的客戶被當做工具受人利用。今天，我們全集團都接受了這些經驗。中國人也開始在學校裏進行類似的嚐試，以期發現孩子們的視覺缺陷。實際上，“鄉村銷售”模式在中國行不通。中國的道路質量比印度好，農民去中等城市要簡單得多。依視路的管理班子因而選擇了另一個角度的出擊點：等一位校長查出有100個孩子的視力矯正有問題，他就會召喚依視路車。
目前，我們正在核準這一模式的效益。如果確實，定會加以推廣。
我們無所不在
如上所言，一家企業的發展，需經過不同階段：從一般性勞作到精通手藝，抵達世界領先地位。待到它登上領頭羊地位，很自然就會明白自己可能是最有能力為貧窮人服務的組織。世界級大企業的價值在於其覆蓋能力。依視路至少擁有5億客戶，我們無所不在，絕對遍布全球。世界上哪個地方一有好主意露頭，立即會反映到依視路來。我們在中等城市裏建立一個車房，馬上就會帶動人們進入這一行業，或出現新的眼鏡經營商，很快便能贏利，開辟銷售渠道。公司的工作條件很快隨之獲得改善，員工的孩子們在學校裏成績上升，員工們得以獲得持久的工作崗位。我們在發展中所起的作用顯而易見，你隻需定期來同一個現場看一看。
我們每天認真進行的活動，應該說一點兒也不遜於服務社會型的措施。它在印度可行，在法國亦同樣適用。如若能持續發展，那這實際上就是可行的市場經濟呢？
建立信任之路
企業是大多數人度過最長時間的地方，一般情況下，至少相當於在學校時間的3倍。如果工薪者不能在工作中成就自我，那實在是很可悲的事。當然，你可以認為真正的生活是在他處，那這時間也浪費得太多了！企業起碼應該教會人一門手藝，它應該是個促進進步和個人發展的場所。要做到這點，建立起信任是必行的。
信任不能通過頒布命令形成，而要靠日常行為來建立。信任看不見也摸不到，它是一種氣氛，是一個社會向前發展和取得成功必需的精神。反過來，成功又能增進信任，二者構成一個良性循環。
這是個重要的關鍵。工薪者要有每天來工作的願望。他們應該在施展才華的工作中感受到快樂，覺得自身在進步。為此，他們應該信得過自己的同事、自己的領導，還要對自己企業的全麵規劃有信心。
能獲得並保持住這種精神，確有其神秘的一麵。不過，掌握組織訣竅，采取一些簡單的行為，可以幫助實現它。
組織訣竅
40年的企業管理工作讓我學會了一件簡單的事——將人員安排得當。當每個人能負起根據其水平應承擔的責任，他們必然會進步。
看著一個個員工在公司裏跟隨企業成長，是我這一輩子作為企業管理者最美好的回憶。要讓這種進步機製運轉起來，首先必須設計出組織結構的藍圖，賦予盡可能多的人員盡可能大的責任。扁平化組織結構的好處說不盡。具體而言，每個管理者應領導12個，而不是6~7個直接下屬。這樣的安排可以消除官僚主義作風，增加人才成長的機遇。因為它使每個領導者所負的責任成倍提高，同時減少了等級層次。在依視路公司裏，我們力圖給每個領導者安排12個下屬，依靠這一機製，公司總裁和歐洲一個車房的工人之間僅隔6個層次，一級也不多。
6個層次，構成每個人都能生活其中，每天相互接觸的一個組織。這對一個企業、一個社會，都絕對是個至關重要的和諧凝聚因素。當年，凡爾賽將精英同庶民隔離，致使法國人民於100年後推翻了君主製。
我們還應當教會領導者給出明智界定的準確目標。因在機構中占有不同的地位，各個職位的目標彼此有別。銷售人員在本職崗位上以周為單位計算銷售額，銷售經理完成的銷售額按月在其管轄範圍內估算，商務經理的目標由市場份額判定，部門經理負責的利潤增長3年一結算，公司總裁的業績則要看他5年間創造的價值。所有人麵前都有適合自己的目標，領導者和其他人全都一樣，這是極為重要的。
說到這兒，有了組織結構還是不夠的，尚需善於定出恰當的目標。這項工作必須親自定期與直接上司進行雙向溝通，才能做得恰如其分。也隻有具備了這些條件，責任負責製才會產生積極效應。目標要定準，程度要恰到好處，從上至下一貫到底。不然，目標若定得過高或是太低，企業裏就會出現謀略之爭，耍小權術，把事情搞糟。依視路堅持的這種上下級洽談的優點是，它能在領導者與他手下班底之間營造出一種必不可少的親密關係。
最後，對工作業績的評議要做得公正，否則將導致整個結構崩潰。最可怕的是領導者處事不公，或一些人染有黑手黨類型的習氣（你的工作成績不達標，我袒護你，但你要對我忠順），這類人會把信任破壞殆盡，不用多久就會讓企業徹底垮台。
因此，一個優秀的目標導向製度，必須經過深思熟慮，基於透明，一絲不苟。它的完善需長期努力，還要求細致入微，是短期關注和遠見卓識的結合。
在所有合作者都承擔起需要達到的目標，明白自己會公平地受到評議時，良性循環機製便會開動起來。很明顯，如果獲得成功，信心就會增強。而更有意味的是，這一機製也能讓人們處理好失敗。經過分析思考，失敗能轉化成進步的因素。經曆了挫折，人們如果努力尋找原因，常常會比別人更有抵抗力。
我甚至這樣認為：從未經受過失敗的人，不是個完整的經營者，不會吃一塹，長一智。（對於在學校裏成績特別出色的人，得幾個低分不是件壞事。）在公正製度的管理下，每個人都會因自己成功或受挫而獲得進步。按統計學觀點，失敗是必然會發生的。負起責任就能使人循序成長。
如果某人屢遭失敗，那我便要了解是誰把失職者任命於該崗位上的。錯誤經常出在提升過快，或者任職崗位不合適上，這是必須記住的一點。全體同人都必須明白，他們的領導上麵也有上司，依次類推，直達企業總裁。即便是總裁，他也要對自己的行為負責。在依視路集團裏，不存在承認失敗會丟麵子一說，這對所有人都一樣。這是公平的表現，可讓人學會在事實麵前謙恭。
有了衡量業績的機製，便可以解決付酬問題。所有崗位的報酬標準都要依據市場水平確定，成績跟獎賞掛鉤。如果有客觀的好業績，在組織機構流程圖中就升級，薪酬隨之得以調高。
這些責任、工資和與此相關的合理提升製度，是我們極其重視的“任人唯賢”原則的引擎，依業績提升在依視路是一個不可觸犯的價值觀念。因此，雖然沒有明文政策，企業內的組織工作卻井井有條。它使我們能在平和的氣氛中歡迎和吸納外來的人才。因為，我們是一個時刻都在發掘新技術的行業。來到我們集團的高學曆員工都知道，我們執行任人唯賢的製度。他們知道自己會被一視同仁，這裏沒有“欺生”的傳統。他們也清楚，即使有高學曆，也要在任人唯賢的製度中經受考驗。
有一天，一名高等學院科技係的畢業生對我談起他的領導，後者的學曆遠不及他（他才畢業不久，但聰明能幹至極）。他說：“馮達磊先生，我到現在還從來沒有遇到過像他這樣棒的老師！”
任人唯賢製度一旦在公正廉明的領導者掌握下，人人都會信服地接受。
以上簡述了營造信任感、促進進步和貫徹任人唯賢等原則，我們把這些看做推動人力資源的根本。誠然，靠它們不會解決所有問題，因為總會有一些無法讓人信任的人，但以上製度的積極作用也是不可否認的。
行為的變數
除去程序，還有行為方麵。行為問題不易表達，因為其中有更多的主觀成分。但是，德行是完全可以看得出來的。
尊重個人?人盡其才
尊重個人，首先是尊重他的工作和想法。一些管理人員有個壞習慣，喜歡把下屬的工作和想法占為己有。幸而，這種行為總是遮掩不住的。它破壞團隊概念和創造精神。如果上司掠人之美，你還幹嗎拚命幹！
尊重個人，也是尊重他的人格，要真心關心他，也就是說要為他服務，而不是利用對方。在工作中把他人當做工具來使喚的那些人，應該遠離。個人是一個整體，不可能一半是受薪者，而另一半是父親或者丈夫。當人們真正遇到問題時，經常既是個人問題，又是業務問題，必須予以關注。這裏談的是，要真誠而全麵地尊重一個人，還得讓對方感到其中毫無做作之處。
我們每一個人都擁有特殊的能力（可以稱為才華），發揮出來便能在某個領域中大有作為。優秀的企業善於發現這一點，讓每個人有可用武之地。就像每張麵孔一樣，每個人的才能各不相同。當每個人都明白自己與眾不同，自己可以作出有別於他人的貢獻，但又要依靠他人，單槍匹馬做不到，也不能什麼都幹的時候，和諧的關係便會出現。
善於傾聽
有人伸過耳朵隨便聽聽，有人則是全神傾聽，兩者迥異。所謂傾聽，要求特別集中注意力，傾聽，是努力理解對方，並善於給予肯定。傾聽，還能真正充實自己。如果拒絕先走出這決定性的一步，便不可能在良好的條件下工作。最注意傾聽的人，如能全神貫注，提出恰當的問題，就能促使自己成長。有時，一個目光便可顯出全部的差異。
聽取客戶的反映也相當重要，因為可以從中了解他們的訴求，提前考慮如何滿足其要求。總之，決定權在客戶手裏，因而需要知道他們的想法。最佳銷售員是最了解客戶心思的那個，而非叫賣聲最高的那個。
可惜，不是所有的人都有傾聽這個優點，不少人滿足於伸過耳朵隨便聽聽。另一些人自己本身的問題已經不少，無暇傾聽他人。至於自己喋喋不休、讓人插不進嘴的那些人，無疑是組織沉重的包袱。我個人便有體會，這類人越來越讓人難以忍受。
要說真話！
我們公司可是一諾千金。有好幾次，因為一個商家向客戶作了錯誤的允諾，我們不得不作出賠償，付出了高昂的代價。員工們因而都明白，作出承諾是一件極其嚴肅的事。在依視路，每個工作人員都知道自己要為允諾負責。
有很多管理者不敢觸及問題的實質，生怕得罪人。作為一個領導，既要在工作順利時會表達，也要在不甚順利時表態。坦率地把真話說出來，會讓人和組織都向前進。要做到這點，確實需要勇氣。一個公正的領導是應該會表態的。任何誤解都是定時炸彈，早晚會爆炸。
讓盡量多的人負起責任
組織係統越扁平，組織就越有效能。我已經說過， 一個優秀的企業家應該能夠同時領導12個左右的優秀管理者。建立於這一原則之上的組織結構有一個極大的優點，即避免信息流失（甚至誤導），而這恰是金字塔形的組織結構常遇到的問題。
扁平化流程迫使人們選擇得力的管理者——他們理解力強，能從多方接觸中作出綜合判斷。如果組織結構不夠扁平，會形成一個個小頭頭，耍小權術。而且這會使一些人過於空閑，更糟糕的是，最後會出現官僚主義。讓人負起責任最能培養人才。官僚主義作風在哪裏滋生，責任心就會在哪裏遭到破壞。
合理使用谘詢人員
對官僚主義，我充滿戒心。官僚主義並非隻存在於行政管理中，它也可以鑽進一些組織，但絕對不可能在競爭性的企業中存在下去。
谘詢顧問對扁平化組織有個有益的補充，二者相輔相成。谘詢顧問擁有你沒有的知識。他具備從其他領域獲得的經驗，會給我們新的啟發，告訴你在競爭關係中應當如何定位，如何改善自己的處境。我本人在從業之初當過谘詢顧問，能夠識別他們的才幹。優秀的谘詢顧問能給企業帶來一種真正的價值。前提是人要遴選得當，並精確界定他們的任務。要設法請來在各個領域裏頂級或將要成為頂級的人才。
不可或缺的透明度
讓所有人都獲得同樣的信息！我討厭跟由於掌握信息比我少而處於劣勢的人討論問題（同樣，我也不能忍受對方不把全部事情和盤托出使我處於劣勢）。這是一個尊嚴問題。
依視路的工會跟金融市場和公司執行董事會掌握著同樣的信息。這種透明度在我們企業的曆史中持續發揮著作用，我們深信，當人們胸有成竹時，他們會表現得更好。透明度是讓整個班子負起責任來的關鍵條件，能讓大家力往一處使。
堅持公正的管理
一名員工如果完成了任務卻得不到嘉獎，會與嘉獎一個沒有完成目標的員工一樣不公平。不公平經常以獲得特殊優待的形式出現，在團隊內造成種種不協調。結果是毒化氣氛，願意努力奉獻自己的人自然會灰心。
1789年法國大革命時的“長褲黨人”有句話：“人人平等，才是真正的幸福。”而以管理學而論，沒有比平均主義更糟糕的事了。試想，如果老師給一個班級裏所有學生都打同樣的分數，必然會打擊好學生再接再厲的積極性，縱容後進學生不求進取。有勇氣定出成績的差別，這是顯示公正的一種方式。對於企業的健康發展，這一點不可缺少。
在全球的每個地方，我都發現同一條規律，如若負責人辦事公平，氣氛必定健康，敬業蔚然成風。如果負責人耍權術，怠惰便會擴散。這兩種情況都會立即顯現。
及時開慶功會
我們公司有慶功的傳統，爭取到一份合同也好，有人從國外歸來也好，或是某個新產品上市獲得特別成功，誰被授予榮譽軍團勳章、敬業獎章等，我們都要聚會，慶賀一番。這種活動有很多好處。暢快地聚會能增強團隊精神，使所有的人看到自己在企業裏占有一席之地。我們說過，一家企業就是一個大家庭。你會為成功通過中學會考的孩子打開香檳，為什麼同事受到嘉獎你不這樣做呢？
自信還是自傲？
沒有對他人的尊重，也不懂得自尊，就不會有成績。每一個人都應該對自己的個人能力和優點有自信心。而管理者的角色是使之發揚光大，給予其向前進步的動力。
然而，凡事過猶不及。自信如果轉變成自傲，那會產生災難性的後果。這兩種心態十分接近。領導人可能會出現的是傲慢。我經常提醒說，應該讓謙恭精神發展得比市場份額更快。
對那些驕矜的人，我是保持戒心的，不論他們年歲有多大。經驗告訴我，最出色的專家往往是最謙虛的人。對付傲氣的最好辦法就是競爭和定期去客戶那裏聽取反映。
接受變化
當我回顧自己在依視路集團作為運作指揮人的20年時，我不禁意識到，每一年我們都在企業裏進行了一些重要的改革，涉及生產、流程、銷售、組織結構、股東製、經營區域等。由此，變化已成為習慣。
我們在不斷改變，因為我們所處的環境也在變化。關鍵在於走在變化前頭，奮力以往。
我們要把變動視為在自己麵前展開的一個新契機，要敢於轉變職業，去國外發展，到另一種場合施展個人才華。企業的發展需要這樣的靈活性。
變化有利於發展。有了發展，人人都可以成長。我不能容忍一個停滯不前的企業。
爭第一，或退下來
信任的建立，需要通過實現既定的目標。爭取奪得全球第一，並保持這個地位，是依視路的全體員工都企望參與的事業。他們的行動，他們日複一日的參與，具有曆史性的規模。爭第一的目標對每個人來說都是嚴峻的考驗，它超乎我們的能力，但將會提高每個人的宏偉目標。所謂信任，即是相信自己，相信他人，相信整個機製。
不言而喻，維持一個良好的精神狀態，必須有正確的戰略方案，而良好的精神狀態又能保證戰略的順利實施。企業管理不能與戰略步驟分割，二者不是相互抵消，就是彼此加強，缺一不可！
總裁職位需要相對穩定
信任的建立需要持久努力，並且得通過每天工作中的所有細節來培養。一個企業總裁要獲得員工的信任，需要多年時間，我認為需要5年。人們會觀察他的行為，他在大大小小問題上采取的立場，然後才作出判斷，跟隨他。所以，總裁在其位的時間要長一些。倘若隻待5年，管理剛步入正軌就又換新人，一切又得從頭再來。
所謂總裁有掌控權力的想法是錯誤的。人們會明白，真正的權力掌握在客戶手裏，總裁隻是在為自己主持的團體服務，是個負責人。
總裁的人選不應采用“空降兵”，而應出自企業內部，這是對任人唯賢的認可。他是內部與外部之間的溝通者，以確立雙方的信任。不過在出現嚴重問題的情況下，可以決定從外部引進一個領導者，但這不能成為慣例。