第一筆生意
一個小木匠的第一筆買賣
那是10年前的事。我們家在諾曼底有座房子，周末都在那裏度過。我一直喜歡淘東西，那天我從麵包店出來，去村裏廣場上踅摸點兒什麼，就去了那兒的一個小市場，在一個小道的拐角上，我發現了一把木製小長凳，好像是新的。我趨近一看，正是我幾年來給孫兒女尋覓的可在壁爐邊坐著取暖的東西。我在商店的貨單上遍尋不及，沒想到它竟近在眼前！
我走上前打聽，一個神情有些靦腆的少年朝我打招呼。我同他聊了起來，並得知這件漂亮的小家具是他設計和製造的。他進了自家開的企業幹活，這是他做的第一件成品。比例得當，加工精細。看來，這孩子真學到了諾曼底細木匠的高超手藝，漆上得絕對勻稱。真是一件漂亮活計，標價25歐元。
我對他說：“我買下了，給你30歐元。”
少年接過紙幣，神情激動，一句話都說不出來，錢也不知道往哪裏放。我鼓勵他：“這是你做的第一把凳子，非常棒。你是個了不起的細木匠。努力幹，你一定會有出息的。”
我永遠忘不了那孩子向我露出的笑容，還有他那亮晶晶的眼睛。我始終相信，自己買下他的小凳子，要比我白給那筆錢，對他有益百倍。
在波士頓谘詢公司起步
這要追溯到20世紀70年代初。我在法國橋梁公路工程學院和美國麻省理工學院畢業後，進入了波士頓谘詢公司（BCG）。我的求職過程相當稀奇。那個時代，年輕人找工作有選擇的餘地，比起今天要容易得多。銀行界和工業界許多法國大公司都提出願意接受我，而老板大多是我家認識的人。很奇怪，我前去應聘時，對方詢問的都是我所學的專業，而對我剛得到的麻省理工學院文憑很少感興趣。
另外，也有不少美國的谘詢機構表示要我。我同家裏人商量，請他們提建議，他們的回答十分幹脆：“不能相信這類谘詢機構。你可以混個兩三年，但以後可就找不到職業出路了。還是先從工業企業幹起，我們有熟人，在朋友的地盤上你還可以得到幫襯。”
有件事讓我頗為困惑——美國的谘詢機構向求職者提供的報酬比別家高出兩三倍。後來我找得厭煩了，就同意進一家工業企業，按他們的建議領導一個小工廠。我並不因這個決定而快活，這表麵上是個明智的決定，內中卻含著一絲屈服於家庭環境壓力的苦澀。當天晚上，我的摯友弗朗索瓦給我來電話說：“格薩維埃，你怎麼拿自己的前途當兒戲。先去波士頓谘詢公司看一下再拿主意。去見一見布魯斯，他明天在巴黎，之後你再作決定。”他說的“布魯斯”，就是波士頓谘詢公司的傳奇創始人布魯斯·亨德森。
原定與布魯斯的探路會見取消，我突然被告知同其共進午餐。麵對一位活生生的傳奇人物，我滿腹疑惑。
他的父親是浸禮會神甫，年輕時他一直跟著父親傳播《聖經》。他有傳教士的一麵，說話聲音非常低。事後我聽人說，他這是故意如此，是為了讓人聽他說話。他同我談興甚濃。我用從麻省理工學院習得的經濟理論與之交談。當時我不知道，波士頓谘詢公司早已超越了這一套。我們正熱烈地討論著價格理論，突然他一揮手——當然是無意的——把麵前一碗湯灑翻在了褲子上。他心不在焉地抹了兩下，仿佛沒事似的同我繼續討論。
正是這一動作，讓我立時決定進入他的波士頓谘詢公司。一小時後，我給頭一天才剛剛同意應聘的那家工業集團寄去了辭職信。一個公司老板對我這樣一個無名小輩感興趣，特地請吃飯，還興致勃勃地與我討論問題，甚至不顧湯灑在褲子上！這樣的人領導的企業，肯定不同凡響。
波士頓谘詢公司在巴黎隻有一個起步不久的小規模事務所。我們一共10個人，年齡最大的35歲。事務所推銷的是戰略谘詢，搞這個職業從理論上說是需要先積累很多經驗的。但是，我們以超前於時代的產品來彌補年輕人資曆方麵的不足，介紹經驗曲線、產品組合、增長戰略、市場細分和其他很多新理念。在巴黎，我們取得了一個接一個的成功。
3年後，連著搬了兩次家，事務所擴大到40人，辦公地點設在了巴黎拉德芳斯區以前的菲亞特塔樓裏。我們靠拚搏征服了巴黎的谘詢市場。該行業裏的“大佬”們都江山不穩，可我們並沒有因此而放緩動作。
我的頭一筆生意
我最終成了管理者，完全掌握了這一行，有能力在事務所裏小範圍地領導團隊工作。然而，我卻無權管銷售，那是隻有副所長才可支配的權力。當客戶要求服務時，是由副所長前去接洽，分析問題的關鍵所在，然後提出建議方案。
一旦客戶接受了我們的建議，副所長就可以隨便在事務所內部建立團隊，委任管理者。說白了，權力掌握在他們手裏，而權力的獲得要靠銷售。從管理者級別晉升至副所長，要由全球範圍的一個委員會作決定。
我那時是管理者，沒有銷售權力，但同客戶有直接接觸。
“馮達磊先生，這要多少錢？”
在麻省理工學院時，我已經迷上了電腦。那會兒，這一產業尚處於起步階段，個人電腦和電子表格軟件還不成熟。現在看來十分自然的電子表格程序，是在波士頓發明出來的。
那時世界上第一款電子表格軟件叫Visicalc（可視化計算器），我覺得這個軟件實在奇妙，當時，在應用今天的Excel程序的這位“祖先”方麵，我的水平要比同事高得多。特別是，我設計了一款數學模式程序，在充分考慮企業麵臨競爭的前提下，可用它為企業製訂中期工作計劃。這是我對布魯斯理論的模型化。簡言之，我把某個行業中所有競爭對手的業績和市場份額定好位，每個遊戲參與者都坐到一個競爭者的位置上，然後由模式來計算各人作出的決策會對企業產生的影響。這一方法使枯燥乏味的中期計劃的製訂工作變成了“大富翁”（Monopolys）和“大戰役”（Risk）一類的遊戲。我的Visicalc軟件隻需用一秒鍾便能得出計算結果，給工作增添了非常有趣的因素。我私下裏向一些自認為有可能對此產生興趣的客戶展示了這個產品。那時已存在一些同類產品，但它們沒有明顯的外部效應和趣味特點，因而遠不及我的產品那樣有吸引力。
我在TE電器公司（Télémécanique）出差時——該集團不久後被施耐德電氣公司兼並，一天晚上被總裁召去。我猜他可能對我的工作很滿意，召見是為了把我挖到他的集團裏去。
總裁對我說：“馮達磊先生，有人告訴我你搞出了一個奇特的產品，我想把它買過來。”
我事先什麼都想到了，唯獨沒料到他會說這件事。我定下神來，告訴他自己很願意出售，但我無權經手銷售，答應盡快同他聯係。
我立即打電話向巴黎辦事處的負責人約翰·巴恩斯請示。所幸，這位客戶正巧由他負責。約翰是個純粹的文墨人，計算之類的問題不是他的強項。我倆沒有討論，他扼要地對我說：“格薩維埃，我對你的軟件模型一竅不通。不過這也無礙，我相信你不會辦蠢事。TE電器公司是我們的大客戶，甚至可說是辦事處最大的客戶。巴黎辦事處的形象很大程度上取決於它對我們團隊的滿意度。你明白了這一情況，就盡力把事做好吧！”
約翰信任我！
第二天，我立即通知TE電器公司的總裁，報了產品的銷售價格——18萬法郎。他當即說：“馮達磊先生，我對這項工作非常感興趣，你也讓我參與進來吧，別單向我介紹最終成品，也讓我看看每周的進展報告。”
我對自己當時的心情至今記憶猶新：“您這麼信任我，願意冒風險參與進來，我可以告訴您，這筆錢不會白花。我會拚命努力，讓您得到10倍於原來所期望的。”
這次的機會讓我發現了市場經濟中的一大關鍵——相互信任，沒有這一點，便沒有銷售。
銷售在先，生產在後
那一天，我還明白了一點，即銷售是處於生產之前的環節。交易是經濟的基礎。每個普通的法國人都會在其生活中的某個時刻作一次交易。在法國人們在認知上存在的一個問題是，極少有人認為自己領取的工資是依賴於一次成功的銷售。國有企業及由其直接延伸出來的下屬分支都已經非常發達。在法國，靠國家養活的人太多了，這肯定是法國人對市場經濟不信任的原因之一。