銷售行為，最終是兩種自由的交會。誰也不會強迫你購買一件產品，也沒有人會強迫你出售自己的產品。出售產品是件極其快樂的行為，在我的工作生涯中，它留下的是最美好的回憶。
當決定交易時，各方作出了自己的判斷，也即擔負起了責任。出售者相信購物者的支付能力，購買一方認為產品，或是對方提供的服務會滿足自己的要求。交易成功是相互表達信任的時刻。
交易提供的是行使和發展判斷能力的機會（在實踐中不斷檢驗產品是否買對了）。一個人的尊嚴是由其判斷能力來表現的。剝奪一個人參與市場交易，便是扼製了他的個人發展。認為銷售者在操縱客戶的那些人，一般來說都是自己從來沒有搞過銷售的理論家。操縱的想法是一些經濟學家理論的基礎；資本家投資於機器，製造一件產品，通過廣告操縱客戶，剝削其員工；利潤因而是這個雙重力量對比的產物。
這樣說的人在法國仍然很多，他們本人肯定從未從事過銷售！
他們應該看到，將產品銷售出去實為不易，而銷售能贏利更是一門藝術。實際上，激烈的競爭無所不在，操縱的想法是沒有根據的。客戶都是很聰明的人，了解的情況越來越多。認為推銷者操縱客戶，是對後者的極大蔑視，也即認為他不具備健全的判斷力，這是一種稀奇的人格觀。
銷售、持續發展與集體利益
高明的推銷員總會考慮客戶的利益。他們會著眼於今天，放眼明天。他們把銷售視為持續行為。第一筆買賣經常接著第二筆，然後還有第三筆。培養忠實的客戶群，是對一名幹練推銷員的最大挑戰。忠實的客戶會促成新的交易，使企業增長成為可能。
銷售一次次地持續進行，促使人們形成了一層新的關係——夥伴關係。或許，這正是持續發展！
在這種情況下，購物者和銷售者的個人利益逐漸形成一種共同利益關係。眾所周知的集體利益，完全可能在市場環境裏獲得其位。人們是自由的，他們完全可以確信關係的真實性。明白自己每天都應當去再次征服客戶，是多麼健康的想法啊！
對客戶有利的，肯定也適合於供貨商。說到底，一個企業就是供貨商的客戶。最好的供貨商（應該說是“供應夥伴”），是那些企業成功與之建立持久關係的人。
TE電器公司的總裁對我的產品表示出興趣，實際上還向我傳遞了另一個更強烈的信息：“格薩維埃，你人不錯，你的產品有創造性，讓我對你產生信任。”他信任我，也給了我自信心，讓我感覺到自己的存在。這種情況下，怎麼還能讓人失望呢？那是我生活中最快樂的一段日子。
互相依存的優勝者
交易能對一個社會產生深刻影響，隻是人們沒有注意到。一旦進入交易，便擺脫了自給自足的邏輯，承認自己生產不了所有東西，隻得接受對他人的依賴，同時承認自己必須要專業化起來。
在什麼領域專業化呢？問題的答案很明顯，也很自然，當然是在自己有特殊才能的領域裏。銷售要比簡單的交易涉及的範疇更廣，它會促進組織的進化。
我們在尋找電工時，一定很警覺。一紙類似“電工—鎖匠—全麵家務維修”的廣告，肯定不如“有25年電工經驗……”的宣傳讓人放心。你這樣想是有道理的！人很難做到樣樣精通。在技能方麵，我不大相信什麼多麵手，或是那種百科全書式的本事。任何事做到中等水平是無法令人滿意的，既對推銷者不利，也不符合購買者的願望。平庸的推銷員隻能以低於一個真正專家水平的價格展示個人技能；而對客戶來說，最重要的永遠是保證質量。這種分析既適合於一個匠人，也適合於所有的大公司。對工匠也好，對自由職業者或是小公司、大企業也好，競爭機製使所有人都必須將精力集中於較少領域，以便達到出類拔萃的水平。
總之，交易和它在社會上引發的專業化，促使我們大家都在朝相互依存的最優秀者的水平努力。
佐藤，我最敬愛的對手
2005年11月的一天，電話鈴響起，是佐藤先生打來的。他是視光業全球第二的日本豪雅的老板。他問我：“馮達磊先生，我有件重要的事要告訴您，您12月份來東京，我們能一起用晚餐嗎？”他知道我要去東京，因為那裏有尼康依視路分部，我答應了他。掛電話時我想：“他是要向我宣布並購蔡司，這樣就可以補足比我們落後一段的差距了。”
來到餐廳門前時，我想這會是一個很熱鬧的晚上。陪同我前往的是依視路亞洲部負責人帕特裏克·謝裏耶。15年以來，我倆合力一天一天發展起了亞洲市場。這些年，我們始終在與豪雅長期對峙，每天都在博弈。豪雅是我們的一個勁敵，富有創意，它的老板佐藤先生，無疑屬於跟我打過交道中最出眾、最富有前瞻力和最高效的人物。在交易中，他有時會顯得唐突，不過總是正當得體的。我尤其記得在伊拉克戰爭爆發時他那無懈可擊的態度。那時，作為法國人，我們在美國的處境相當尷尬。豪雅以鐵腕控製著手下的商務班子，要蠱惑人心是件很容易的事，但豪雅公司對我們沒有說過一句不當的話，一句都沒有。
實際上，我們見過極少幾麵。最近一次禮節性拜訪是在2000年，是為了向他們宣布我們建立尼康依視路合資公司的消息。我不願意讓他從報紙上聽說此事，並且留給他時間，由他自己向手下的團隊宣布。
顯然，尼康依視路的建立，對他而言是個壞消息。一年後，他收購了我們同樣希望得到的美國最大的一家車房集團，以此作為反擊。這是他回敬我們的方式。我確信，他這回約見我談話，是處心積慮作足了出擊的準備。賓主剛落座，佐藤便開口道：“我要告訴您一件還沒有向任何外人宣告的事——我要退休了。現在隻有鈴木主席知道此事，而我想讓你第二個知道。”說到此，他表示感謝我預先通知他尼康依視路合資一事，接著說：“我要向您坦白：我們倆基本是在同一時期被各自企業任命擔任領導的。15年以來，每天早晨我一醒來就想，‘我要砸爛依視路，砸爛馮達磊’。現在回頭想，我要告訴您，經過15年，盡管我們倆見麵極少，但我了解您，而且，同我認識的其他人相比，包括日本人在內，您給我的感覺要更親近。”
你們可以想象，我此時激動萬分，不禁熱淚盈眶。帕特裏克也有同樣的感受。我整整30秒鍾說不出話來。
我回答他說：“佐藤先生，我也要告訴您一件從未向任何人坦白過的事：沒有您，沒有您無時無刻無處不給我們施加的壓力，我們永遠也不可能把依視路推進到今天這樣的高水平上。這是我真心的想法，也希望您能知道這一點。”
沒有任何一條途徑比競爭更能促進企業的成長，使企業保持奮進狀態，不斷前行，令管理者管好企業，不斷創新。我最喜歡的是網球運動，一直對高手們的對陣著迷，如博格對麥肯羅、埃弗特對納芙拉蒂洛娃、費德勒對納達爾。沒有麥肯羅，博格就永遠不會成為博格；沒有納芙拉蒂洛娃也就沒有埃弗特，沒有納達爾就不會有費德勒。冠軍是在對陣中成就的。沒有對手，也就不會產生冠軍。隻是把球拍來打去是不能進步的，必須有重大的決賽。沒有敵手，你也就不存在了。
不斷的激烈競爭，在推動本行業獲得進步的同時，也讓所有戴眼鏡的客戶受益！全球視光業突飛猛進即為競爭的碩果，它刺激企業經營，結果也有益於消費者。
這種公司之間的競爭使公司在各國競相投入的技術競爭中獲得了杠杆般的推動力。而各國投入競爭所依據的是它們地區市場的特點和各自的工業能力。
日本人的眼軸線較長，因而近視患者多於歐洲人，這是一個客觀事實。近視鏡片的邊緣都比較厚，外表不甚美觀，於是日本人很自然地往薄型鏡片努力，要求本國化工部門為鏡片生產提供指數極高的單體。在一段時期裏，美國和歐洲化學界都做不出這類產品，這使日本人有了超前優勢。我們歐洲人的眼球比日本人的小，因而國民中老視患者多。老花鏡片的製作相當複雜，要求生產者要有很深的數學功底。設計這類鏡片時，需要將邏輯與直感相結合，既保證方程式成立，又能折中，這絕非易事。在這方麵，應該說歐洲的車床業水準是相當高的。