快錢的危害
“我們有一樁好生意向你推薦。”
這種類型的建議，我們多次聽到。一家國際大銀行的總裁以提供十分有利的機緣為由，要求同我們會麵。此人很熟悉我們的企業，或更確切地說，相當了解我們的營業額。
他在電話裏表達直率，聲調有力，很討人喜歡，但我不知道他究竟想尋求什麼。是推脫掉，還是聽一聽呢？不過，他有可能推薦一個讓我們收購的競爭者，不妨見他一麵。我們有研究競爭信息的責任。
這種情況下，我總是跟總經理菲利普·阿勒弗瓦兩個人結伴赴約，以壯聲威。一位有名人士某天一語道中：“在依視路，他們一貫都是集結狩獵的。”
果然，會麵伊始就談到並購一家業務與我們行業相近公司的可能性。一句話，這家待售集團的名稱裏含有視光業。
由於依視路集團在視光領域內專業程度極高，我們立即看出它不屬於我們的細分市場，談話開始擱淺了。
交談過程中，對方提到一些熟人時直呼其名，以顯示自己人脈甚廣。有時，他還將一些部長的姓甚至名字扯進來，但這種伎倆對我說來毫無效果。而且我心想，他以後也會以同樣的方式跟別人談起我，似乎我們彼此關係很親密。出於這個原因，對一些“自來熟”的人，我總抱有戒心。不過，既然我們是在談工作，總得繼續聽對方把話說完。
接下來是一番奉承，實令我生厭！喜歡真實的人，可是要學會當心這類並不高明的故作姿態！他阿諛道：“我們對你和菲利普已經觀察很久了。你們走過了光輝的路程！我們對你們非常景仰，你們的公司在歐洲屬於最佳之列。”
下麵說得具體起來了：
“我們有意參與你們的發展計劃。譬如，我們能幫你們退市。你們知道，一旦退市，就可以大展身手。我們有一些著眼於長線作業的投資人，能讓你們采取大膽的戰略，充分施展自己的才幹。”他列舉出幾個成功退市的事例，卻沒有觸及這些策略的實質，而事實上，這幾個例子的結果反差極大。他繼續發揮道：“股市著眼於短期效應，強加給你們諸多約束……我們會幫你們從中解脫……還可以讓你們賺很多錢。我們邀請你們投入資本，那以後可真的……”
如此這般對我們雙管齊下，奉承加上發財致富的允諾……我們見得多了。對此，我們的答複始終如一，即：“我們這樣很好，不需要更富有了。對我們來說，重要的是我們的家庭、我們的朋友、我們的企業和公司良好的工作氛圍。實際上，你們打算怎麼做來退市呢？能說得更具體一些嗎？你能在信封背麵寫上幾個數字嗎？我們不是理財家，但能明白你邏輯的基礎。我們有一些小疑問……請你為我們解釋一下！”
簡而言之，這中間的技巧在於，一邊退市，一邊創建一個有強杠杆效應的控股公司。鑒於資金很少，企業領導人很容易獲得大份額。一俟債務償清，投資者就會十分富有。唯一關鍵的難點，正是債務及其清償問題。
我們表示：“還是具體一些吧！退市要求超出行情30%報價，也就是撤出130億歐元，讓公司背上同樣數額的債務，大約會有6億歐元的利息，離我們7億歐元的利潤不遠。付清債務利息，還剩餘1億歐元來償清本債……如果我們算得準確，這筆債得要還130年哪（130億除以1億等於130）！這隻是個粗略的估算，但也能看出個概貌。你扯的這件事，對我們來說時間似乎長了點兒……”
對方回應道：
“你沒明白，貴公司可以賣掉些資產，或者某一個不那麼具有戰略意義的部門。”
“親愛的朋友，沒那麼容易。我們公司隻製造一種產品，設備部門是戰略中心。”
“你們肯定可以提高一些產品的價格……”
“你若熟悉工業部門的事情，就會知道其競爭性極強。這樣衝擊平衡，立即會遭到報應，很快丟失市場份額。何況，那些過分利用債務，搞杠杆收購，並因而抬高其產品價格的競爭者，市場份額全都慘跌。正是由於實行這類戰略，他們現今處境極為不利。”
“我的投資集團內有企業管理的高級專家。如果你們願意入夥，他們能幫貴公司大大降低成本。”
他列舉出幾個專家的姓名。
我們立刻應答道：
“你知道，我們時刻都在仔細審查每一筆支出。我們在跟美國人、德國人、日本人、韓國人和中國人競爭，他們可都是我們的勁敵，我們費了很多工夫在降低成本上。你提到的幾位顧問目前正在我們公司工作，我們不信會有其他人能比他們幹得更出色……另外……我們是有耐性的人，但130年，這也太長了些。說到底，有辦法能償還得更快些嗎？”
“當然有嘍！”
“你怎樣操作呢？”
“再回歸股市唄！”
原來如此……
我們繼續說道：
“那該說服的就不是我們了，你得麵對我公司員工持股會的8 000名成員了。我們是企業的管理班子，說服我們沒用，一切都得由他們作決定。如果你如此這般跟他們談論，我不能肯定你會大獲成功！”
這是個很有力的拒絕手段。他們看到自己是在跟一個奇特的企業打交道，情緒頓時受到影響。但打擊得不算太嚴重，這是一些相當皮實的家夥，不會一下子善罷甘休的。
我們最後好聚好散。
“感謝你的關注和前來會麵。鑒於我們公司的實際情況，實難相信你的想法可以行得通。你知道我們是一個專業性行業。在我們看來，對於一個正在競爭中奮戰的企業，讓它長期這樣負債的想法是極其危險的。我和菲利普兩人絕不想為了個人利益，成為依視路曆史上的敗家子。（每個人都應當清楚，搞杠杆收購，會讓企業負債，而這筆債務會以犧牲股東為前提，因此不論人們怎麼說，它都要通過抑製投資來由企業清償。讓一個經營管理有方的贏利企業搞杠杆收購，不隻是愚蠢的，而且會給企業致命的打擊。）我們若按你的主意行事，肯定會讓企業丟失市場份額，冒被削弱的風險。因為，公司的競爭勁敵必定會趕超我們。之後不久，就會有人把我們奉送給競爭對手。我們二人同依視路集團生死與共，喜歡它現在這個樣子。十分感謝你的好意，不過我們就談到此吧，這樣明智些。”
十來年裏，這種金融界與企業管理界之間的討論是常有的事。我當然不是想將所有的企業收購建議一概拒之門外。如果財務杠杆運用得好，很多收購交易也都很成功。不過，走極端的例子也不少，都被事先未卜的危機所吞沒。
純粹的杠杆交易是一種手段，能讓人在5年之內實現正常情況下需要15年方能完成的目標。然而，盡管人們說得天花亂墜，這類計策仍是高風險行為。對我們來說，時間是不可能用金錢買回來的。人們可以買到空間，但絕對買不回時間。法國四十大指標股裏有個企業的總裁是我的摯友，他跟我們想法一樣，他告誡我說，所有忤逆時間的行為，都要遭到時間的報複。
ABC公司的失誤
G是我在視光業認識的一位極其傑出的老板。3年來，他主持我們的競爭者之一ABC公司，可謂精力非凡。
他是從一個全球性大集團被挖出來的，大概是因為不甘心隻當部門主管，向往企業總裁的位置。
他以為終於成了自己的主宰，但僅維持了3個預算年度。應該承認，自從有一家聲名顯赫的基金入股之後，我們的競爭者ABC公司就發生了深刻的變化。
這一基金機構盯上了我們這一行。它大概認為我們的行業是屬於良性的。行業中確有“良性”與“惡性”企業之分。良性的有利潤，而惡性的則沒有，事情就是如此簡單。這一分析是基於我們的收益。為什麼不能都像依視路辦得這樣成功呢？按照那位總裁向我們建議的類似杠杆收購的模式操作，G在ABC公司當上了老板，也即同企業最高管理層和原股東們一道，創立了一個高度負債的“控股公司”。他找到了一個同意投資的金融家，讓他出資持有該控股公司一半的股權。
這一戰略裏有一個缺陷，那就是債務。我們很清楚這一點。整個美麗的框架最終全部壓在一個大杠杆上，分量比起上文向我們兜售的“美景”小一點，但已相當沉重，因而難以持久。債務當然要由企業負擔，相當於財務費用的5%~6%。付清利息之後，連同ABC公司在內的整個“控股體係”，收支大概剛剛可以持平。這是一種經營哲學，將債務扣除，支付財務費用後，企業的收益歸零。這樣可以最大限度地減少新資金的注入。在投資人的思想裏，ABC集團肯定能很快達到與依視路相同的利潤水平，因為管理層的能力已在一個更大規模的單位裏得到過證實，再者，還有那筆基金的支撐。一旦目的達到，企業便可立即轉售，脫手給他人，債務得到清償。
當然可以嘍！隻是……麵對依視路執行董事會全體成員積累起來的，總計達500年的經驗，G能有何作為？肯定地說，G是一位更強幹、更勤勞、更有才能、更有勇氣、比我們之中任何人都更優秀的商人。但是，他麵對的是我們所有人，尤其是在我們這樣一個複雜的行業裏，他能有什麼出路呢？
一俟資金到位，ABC公司企業的支柱們——不是指企業管理層，而是下邊的人員——就退休了。從短期來看，後果並不很嚴重，因為它可以縮減企業成本。然而，專業技能上的損失卻不可估量！
在期限問題上，ABC公司的利潤顯然未能如約而至，基金機構於是不耐煩了。由於償還債務是首要任務，ABC未能往那段時期出現的新科技領域裏投資。之後，危機降臨了。基金股東們不可能再等下去，G為此付出了代價。
ABC分析上的失誤在於，其認為企業的成功隻是一個簡單的經營管理問題，這就低估了我們這一行業非同一般的複雜性。幹我們這一行業，要成長壯大，必須先使自身具有一定的地位，而這唯有市場份額和辦企業的經驗能夠帶來。
從一個行業到另一個行業的專業傳承，遠非易事。總之，要做成一件事，尤其需要的是時間。說需3~5年，在我們這一行業裏根本算不上什麼，要花上15~20年，這才能看出個究竟來。
G不外乎是這種短期邏輯的犧牲品。他的職業生涯和聲譽因為這場不幸而受到不公正的評價。我們一些幹部裏有人也沒有經受住G向他們允諾的高薪酬誘惑。盡管這種局麵明顯會使依視路的業務技能遭受損失，我們也從不曾考慮為留住人而輕易許諾。幾年之後，這些幹部對自己一度被衝昏頭腦的做法感到後悔。因為，這類“好夢”往往都是不會長久的。
對行業而言，這也是令人遺憾的。因為，人們眼見一個強大的研究與發展中心萎縮，一個過去曾經推出許多優質產品的企業失去了創造力。短期金融策略造成的可怕危害，遠遠超出了人們的想象。
要想成就大業，企業必得有堅實的長期戰略、穩定的股東和總裁。我想，人們已逐漸認識到這一點。不過，還得經受許多挫折，才能從中得出有益的結論。
漫漫征途
路途尚遠，我們要采取一個可以長期堅持的節奏，這就需要持續性的財務管理。
我們始終在努力——差不多成功了——保障財務政策（支付股息、償還債務）與戰略（增加、維係或者失去市場份額）之間的協調一致。
我們的視光市場每年大約增長3.5%，這是它的曆史速度。我們屬於一個傳統行業，雖然沒有一個直線上升的發展態勢，但我們一直力求增長得比市場快一些，而實際情況是快了3倍，即10%~11%。這是為什麼呢？
因為我們深知市場份額具有極大價值，而擁有理想市場份額的競爭者，其成本遠比其他人低，而且通常他們的贏利幅度更大。
市場份額的價值實際上在所有的產業裏都得到了證實。像我們這樣年複一年、一點點地贏得市場份額，可以保證員工及投資者的安全。
10多年來，我們成功地使資本達到了17.5%的回報率。我們用利潤的1/3支付股息，將利潤的2/3用來再投資。（17.5%中的2/3約等於11%，這是我們20年的曆史增長率），這是一個完整的循環周期。
我們像一個跑馬拉鬆的運動員，以馬拉鬆的財務速度一年跑出增長10%~11%的成績。我們並不企圖借助金融杠杆，按我們現有的速度就足夠了。我們追求的，是能夠長期跑下去。
我們有可能跑得更快，可那又有何益？我們也可以虛裝門麵，但我們無意這樣做。麵對幾萬員工幾十年的辛勤勞動，玩笑可是開不得的。
我們需要變動嗎？沒有這個必要！我們很清楚，中國、印度和拉丁美洲的打入，有朝一日再加上非洲，市場還會很長時期地增長下去。
股市
跟聖戈班一起走過的路
2000年5月初，聖戈班總裁讓·路易·貝法來電話，宣布該企業要退出依視路。他希望年底前能交接完。不能說我遭到了突然襲擊，一段時期以來，我們對此亦有所感覺，但事到臨頭，才明白這該是一個時期的終結了。
聖戈班於1987年應依視路的要求入股我們集團，集團員工持股會的控股比率開始下降。老員工的離去和去世是主要的原因，因為他們握有大宗股份，有支付遺產稅的問題。
員工持股會始終將企業的增長政策置於優先地位。當時推廣的員工持股製主要在法國實行，已跟不上企業向國際化躍進的速度。
在這種處境下，要保持自己的資本份額不變相當困難。一些與我們競爭的企業是家族式的，不肯改變策略讓自己的資本融入依視路，沒有跟隨我們去征服世界市場。
我們不再能全麵控製，但仍居於領軍地位。他們雖有控製力，但卻變成了追隨我們的企業。
這一時期，聖戈班跟依視路走在了一起。我們的想法是讓它進入員工持股會，以便彌補退出者造成的現金缺失。我們還請聖戈班在股市上購買一些我們的股票，保障依視路免受被人公開出價並購之災。
這樣，聖戈班就被聯合進了我們公司的管理中。這段時期，我們學到許多東西。聖戈班在我們所有的投資中，全都與我們聯手。
期間，聖戈班已在建築業裏大獲發展，至2000年時打算在其本行業進行大量投資。他們選擇自己的道路是相當合乎邏輯的，故決定退出依視路。按他們的觀點，這也前後一致。因為，建築行業路子更寬，比我們這樣一個專業性極強的小領域更適合聖戈班。聖戈班持有依視路33%的股份，大約合10億歐元，比我們當時的淨資本還多，因而，依視路必須盡快找到一個解決辦法來補缺。
其時，有些人建議我們將依視路退市，但這要求公司大幅舉債，而那當口公司正需要在亞洲投下巨資。（若真如此，那大概會是那年巴黎市場上最大的企業回購了！）無論如何，競爭程度激烈，不能讓企業背負這種債務。因此我們沒有這樣做。
我們最終找到的解決方案，是由我們自己買下股份的7%（為的是吸收它們）並組織在市場上售出其餘股份。這是一個簡單易行的高明設計。一方麵，聖戈班得以收回其現金；另一方麵，依視路也可以不必讓新的搭檔進入公司。我們縮減了股票的數量，而使每股增值。依視路可以輕鬆承受為此背負的債務，而且僅用了5年就全部償清了。我們唯一冒的風險，是在3~4年間緊縮投資，而且接受不能再掌控整個企業的事實。因為，最大股東“員工持股會”隻持有15%的投票權。為了避免被人並購，我們從此采取了盡量多贏利的戰略，讓自己身價倍增，讓掠食者無法吞食我們。這也是金融市場給我們的啟示。我們判定公司的競爭地位允許自己做到這一點，就大膽往前闖了。說穿了，倘若確實珍愛這一資本配置賦予我們的自由，那就得鐵下心，在運轉效率上投下賭注。
我們的運作獲得了市場青睞。我們變成了人們所稱的“純粹的玩家”，一個股權結構簡單明了的專業公司。市場讓我們得到了信譽。6個月後，我們運營的情況很好，市值驟增，使得公開收購更難得手。
公司的管理層，主要是我和時任集團總經理的菲利普·阿勒弗瓦，向市場承諾提高贏利。3年中，我們切實地將重新審視公司所有成本作為工作重點。連續5年，我們公司保持了高增長率，在美國、加拿大、澳大利亞和新西蘭並購所獲頗豐。接下來需要適當休整一個時期，減慢並購的進度，加強控製，正像公司在1990年所做的那樣。還有必須盡快還清債務，一切都進行得很平穩。
我和菲利普·阿勒弗瓦當時深切感受到了金融市場蘊涵的威力。我倆從巴黎開始搞“路演”，推銷取得了佳績。接下來一周是在倫敦，在那兒可以說“爆棚”了。從此“一對一”到彼“一對一”（企業管理層與投資者會麵的說法），我們感覺得到了倫敦市場的支持，而且可能會從那裏獲得大批認購。倫敦第一天的活動結束後，我們的賬簿（livres）裏已錄進了所需總額的10倍。（市場專家們稱“livres”為“book”，係指一種文書，供他們在其中登記願意參與認購的投資者們提出的所有需求。）一個下午能贏得10倍的數額，真正顯示了市場的信任（即100億歐元，而這筆生意當時的市值隻有30億）。神奇的市場業績，讓我們的企業得以騰飛。
當人們支配得靈巧、得當時，市場就是一件利器。它幫我們解決了一筆巨額股份的兌現問題。
在決定退出依視路前，聖戈班占有全公司將近1/3的股份。我們這次運作成功，以鮮明的形象在市場上取得優越的地位，從此也探明了道路。我們立即將這一消息通報給員工持股會、公司董事會及各個班子。在這一相當敏感的時期，他們出色地支持了我們。於是，依視路又再度穩健地運轉起來了。
因此，在評價市場之前，你必須懂得，如果利用得當，市場能夠給企業一種非同凡響的支持。
股市沒有市場經濟那麼長久的曆史，僅在熱那亞和威尼斯人闡明“資產負債表”概念之後才出現。不過，股市也已經有了一段經曆。
人們發現的最早的股市交易記錄是在威尼斯、熱那亞、安特衛普和阿姆斯特丹。大家知道，“市盈率”指的是一個企業的股價與每股收益之間的比率。東印度公司是其所在時代最大的企業，鼎盛時期曾經擁有2 000艘船隻和7萬名職工。它在通貨膨脹最弱時期的“市盈率”為15。人們也知道，東印度公司曾於1750年在它巔峰時期，將相當於幾十億歐元的巨款轉為本金，總共擁有將近2萬股東。顯然，這個公司在股市開價，讓公司領導人掌控了巨額款項，形成了競爭力，使得他們最終能擊敗（方式多麼令人驚歎）諸如法蘭西印度公司那樣的國家企業，而後者還有整個強大的國家機器做靠山。