但股市同時又是個可怕的卑劣之地。人們都聽說過滑鐵盧戰役期間，消息怎樣被操縱控製，而在股市中，就有一幫金融家蓄意在巴黎和倫敦散布關於戰役結局的假消息，導致行情起落，從中漁利。
人們也記得，1850年英國鐵路公司股票崩盤時，交易所與居民之間的衝突，最終是通過在大街上吊死人的暴力形式解決的。有了這些波折，股市總算有了一些規範。奧斯卡·王爾德曾說：“經驗，那是人們給自己錯誤起的名稱！”
一個急需糾正的失調：賣空
當前，賣空行為頗受指責。所謂“賣空”，就是買來自己並不打算持有的股票，把賭注壓在股價下跌上。做法很簡單：比如說一股的價值為1，你去向持有100股的人全數借來，承諾一年後還他110股。
你的賭注下在股值要下跌上。你在股價高位時將借來的股票全部賣出，收回100股的錢，待股值跌到50，你買進110股，隻支付55股的錢，還掉股份後，分文不花口袋裏就會有屬於自己的45股了。如果股指下跌10%以上，你便可以大賺一把。
不過，如果股價上升，你可就要遭受巨大的損失。
操作這一活動的機構若同時也是證券公司，並且擔任經紀人的工作，即逐日從事股票買進和賣出的機構，這裏便牽涉到一個職業道德的問題。因為他們有可能同時通過操縱股市的分析研究，以及在市麵上散布的信息來影響行情。這種活動會導致（實際上已導致）各種偏差，不但殃及股票，同時也對貨幣產生影響。依視路及其股東曾屢受其害。
並非說所有的賣空行為都不誠實，但就我們多次遭遇到的那些，至少都已接近越軌。一個公司搞賣空操作，通過蠱惑人心的誇張介紹使行情上升，然後突然改變調門，讓經紀人大肆活動，不冒任何風險就撈進大筆錢財。依我看來，這種行為實在令人憤慨。每當此類行徑把依視路當成靶子，我們都立即向有關當局抗議，並要求進行調查。
我的意見是，將這類活動禁止5年，以觀後效。許多有勢力的人肯定會抗議，聲稱這會剝奪創造市場流通的一種工具。我提議要通過立法，迫使賣空的推動者們凍結一筆資金，金額相當於他們投下賭注的3倍。采取強製的辦法，大概能夠減少些出格行為。人們搞實驗、觀察結果都無可非議，可以選定一個領域（貨幣、股票、黃金、金屬），在一個地區裏進行，各種意見會層出不窮。但我以為，這方麵一定要立一個調控機製。我時刻準備著全麵捍衛金融市場，但賣空的極端行徑投下了陰影，絕對有必要予以驅散。
路演、金融媒體和市場運作
除去賣空問題，應該強調說，在講倫理道德之人的管理下，金融市場是個絕佳的工具，絕大多數從業者誠實而勤勞。20年裏，我在全球所有的大金融市場上，組織過上千次“一對一”活動。我有責任這樣說，市場是一個強有力的工具。它的
35 000名分析師在不間斷地分析全球35 000個上市企業的數據，去偽存真，不停地公布關於它們的報告和要點。
股票買賣的實際操辦機構對所有投資者的情況都了如指掌，不停地彙集信息。投資經營退休和保險金庫的，都是一些極有能力的人。
對一些與我們同樣情況的公司來說，這一整套體係是公司財務管理必不可缺的工具。我們有30多家投資者，他們擁有依視路2%至5%的股份，對我們十分了解，很久以來一直伴隨著我們公司。我們公司的管理層每年兩次走訪整個市場，也即人們所稱的“路演”，旨在向投資者們通報企業的經營成果，同時也讓我們能夠在同一時間向所有人傳播信息。對一個企業管理者來說，這是一個不可取代的交流信息和討論問題的機會。我們清楚，如果哪一天我們需要資金，他們肯定會回應。有事情辦得不好，他們也會坦率地向我們指出。再者，我們很久以來就認識他們，彼此一直保持接觸。特別值得指出的是，公司跟他們中間的許多人建立了相互信任的關係，那都是些著眼於長期投資的人。
在我眼裏，這些路演對企業領導人就像保障健康的衛生習慣；正像造訪客戶的做法一樣，有益於培養謙卑的作風！
應該充分關注向金融市場開放的事務，尤其不能將該工具棄之不用。它可為個人提供大量現金，對於企業而言，則既是個資金來源，又是企業管理的監控體係。在股市掛牌上市當然要受強製性的束縛，不能為獲利為所欲為，而且股市也是對成本的實時監控和自我的良性調整。我們公司一直掛牌上市，而我們在歐洲的視光競爭者卻不然，他們因而缺少更大膽的戰略部署。
即便有的投資者不再相信你們公司的一項投資方案，故而退出，也總會另有新的投資者前來合作。股市是很民主的。至於盡人皆知的15%的年回報率，我從來未曾從掌握巨額基金者嘴裏聽到過。隻有在涉及巨額債務的對衝基金時，才聽人說起15%的比例。我一向勸阻他們購買依視路股票，堅持說我們是馬拉鬆式的企業，而非衝刺型短跑運動員。我反複聲明不要期待依視路一下子就有巨大績效，它是靠持之以恒超群的。一般來說，我們會讓他們明白依視路不適應他們那種類型的戰略。跟一些重要的基金經理討論時，他們嘴上總掛著7%這一比例，可那是股市按100年算得的回報率。離15%相距甚遠。
經營著相當於一個大企業規模的資產，始終穩定著市場價格，讓數千萬人參與企業的奮鬥，並能即刻獲得流通現金，這無疑是在對社會作出莫大的貢獻。
我確信，如果放棄股市，經濟將會深度蕭條。必須在學校裏向孩子們講授股市，那將是一種開始教授經濟課程的有效方式。聖誕節時，我發給小侄兒們股票小禮包，這讓他們十分激動。他們從此開始翻閱報紙的經濟版，後來進入了卓越的商業院校。
最後再就金融報業和審計專員的工作說上幾句。我多年來一直閱讀金融報刊，它們是各個公司跟個人投資者群體保持聯係的紐帶。依我看，有些金融報刊很專業，它們在認真地解讀經濟局麵，並有審計專員輔助，後者在獨立的公司裏負責核查賬目，解讀財務語言。10多年前，美國曾爆出一大醜聞，導致當時從事這一行的世界最大的公司之一徹底退隱，從此銷聲匿跡。因而，查賬是一個得有足夠勇氣的行為。我們要向這一職業表示敬意。這是一項需慎之又慎的工作，任務遠不限於查查庫存貨物。它提供的是一種重要的信任保障。
金融報界注重真實，不追求聳人聽聞（如有此類事件發生，它當然也不避諱，但這並不是它的首選話題）。在金融報業裏，有一些傑出的資深記者，他們勉力厘清金融機製的症結，並不特意挑錯去尋找負罪者。跟他們打交道，完全可以充分信任，暢懷表達己見。
我甚至覺得，金融報業在整個財政危機中表現得無懈可擊。它毫不猶豫地起來反對一些走錯路的強人。這一報業的工作，也同審計專員們一樣，保障了賬目的客觀性，為社會作出了傑出的貢獻。
要股票，還是證券投資基金？
我認為，人們如果確實想從當前的危機中汲取實際的教訓，那麼就得降低SICAV（可變資本投資公司，一種證券投資基金）的重要性。小股民麵臨一個透明度的大問題。人們以“多樣化”為理由投資SICAV，而實際上隻需持有20種不同股票便可以真正做到多樣化。回到標著實名及其數據特征的股票製度，那才是最為磊落的行為。如今，企業都是高度專業化的，比以往透明得多。隻需掌握有限的知識，人們便能弄懂購買股票如何獲利，以及市盈率、生產增長和股息等概念。電視上還有精彩的股市節目，每個人都能自由選購想買的股票。人人都會有得有失，因而從中得到教益，提高對經濟的理解。
PEA（股票儲蓄計劃賬戶）是什麼，沒有人清楚知道。PEA漲時，人們興奮不已；PEA跌時，人們沮喪至極，但全都不明其原委。股市就像一個黑匣子，其戴著摩登的“無憂”帽子推銷給客戶的產品，現今讓人心生疑竇。其玄奧所在，實質上就是類似次級抵押貸款，從SICAV蛻化出來的小兄弟（可以這樣說吧）。讓客戶從“富有活力” 型、“優秀家長”型股票中作出選擇……這實在是非常可笑。我主張取消這些讓人捉摸不透、麵目不清的產品。
一個股票持有者應當清楚他自己擁有的是什麼，了解每個企業的發展史。這樣就能清楚自己手中持有一隻股票、債券，一國貨幣和銀行貨幣時所麵臨風險的性質。銀行可以，也有責任向自己的客戶提供有關的建議。每一位個體股民都應該通過投資，進一步加深對經濟的了解。依我之見，對這些題目置之不顧不是好的做法，人人都應該把它們搞清楚。
依舊是在這個領域裏，我們得保持理智，進行應有的調節，但要清醒地理解，沒有金融市場，經濟就要崩潰。我看不出（誰也看不出呀），可以用什麼來替代金融市場。
良性債務：博納多
“安妮特，局勢有些險，但你不必改變主動負債的戰略，搭上點運氣，你5年後準能超過亞諾（Jeanneau），10年後將它並購！”
經驗曲線的“邏輯”為領軍企業帶來明顯的優勢。它們成本最低，能夠比競爭者增長更快，因為錢多。
如果領先者不犯錯誤，他們從理論上是不可觸及的，讓追隨者趕超無望。而且，領軍企業始終注意自己的市場份額，幾十年裏保持住了自己的地位，將競爭者拋在後邊。
但是，一切都不那麼簡單……幸虧如此！在這方麵，應該將理論與實際分開來看。真正的生活在課堂裏是學不到的，隻能實地感受。生活中會出現始料未及的、做砸了的事——當然也有做成了的事！心理狀態、人的意誌此時就會起大作用。在商海裏，沒有不可能的事。
無疑，我所經曆的企業形勢大逆轉實例，莫過於1970年至1982年間博納多與亞諾兩家的激烈競爭。
我是在1976年結識安妮特·魯和路易–克洛德·魯兩人的。我起先作為波士頓谘詢公司顧問跟他倆共事，然後我擔任了博納多公司總經理。這是我終生難忘的一段經曆。我的家族裏有醫生、公證人、海軍軍官、政界或宗教界人士。也就是說，我並不是生來注定要當生意人的。波士頓谘詢公司向我開放了泳池，但我是在博納多公司，在無比優秀的教練員指導下第一次跳水的……
在1976年，博納多名列十大最佳遊艇製造商。當年這還是一個朝陽行業，領軍企業是亞諾。亞諾以8 000萬法郎的營業額獨占鼇頭，杜福爾位居第二，博納多以3 000萬法郎的營業額占據該行業第五位。博納多的規模要比領先者小兩倍半，其地位也不甚牢固，但最終竟掀翻了整個行業體係。詳情如下。
博納多利用了一個處於快速發展的市場，因而比其他競爭者，包括亞諾，都增長得快。
當年是埃裏克·塔巴裏 將法國帶下水的。他把戴高樂說得動了心，蓬皮杜總統又支持建造了高度現代化的港口，令全歐洲稱羨不已。當時，法國的遊艇市場每年的增長率達到15%。而由於製作材料從木料過渡到塑料，聚酯遊艇的開發更達到25%的年增長率！
在一個沒有活力的環境裏，追隨者要想壯大是異常困難的。因為，它若得到市場，領軍者就要相應地失去，結果自然是後者會以迅雷不及掩耳之勢猛烈反擊。然而，在一個迅速增長的市場上，卻存在比領軍者增長得更快的追隨者，因為前者實現增長沒有那麼快，它實際上在靠自身發展的慣性，而且會抱有能夠維持，甚至穩定其地位的幻想。
從市場份額的角度看，與增長順暢的市場相反，低增長的市場是黏滯的。而在一個增長率達到25%的市場，市場份額卻完全處於流動之中。
出乎意料，領軍企業亞諾受阻於自己的股東，亞諾是美國邦格潘塔公司（Bangor Punta）的子公司，後者以製造Piper飛機而聞名。理論上，亞諾公司有這家大公司的強大財力為後盾，人們於是以為，追隨其後的中小企業雖有活力，但實難與之匹敵。殊不知，當年邦格潘塔公司關注的隻是Piper飛機，而把亞諾當做搖錢樹，要求它每年拿出利潤的60%來付股息。
亞諾是典型的龍頭企業，沒有任何債務，財大氣粗，支付著豐厚的股息，然而這樣卻妨礙了該公司充分利用市場的活力。
當時，博納多反其道而行之，不支付任何股息，全部贏利都用於再投資，而且每投資1法郎，就再借1法郎債。
我清楚記得頭一回跟安妮特·魯的談話。她對競爭者亞諾看上去那樣穩固心情十分煩悶。我立即向她解釋，說亞諾靠著市場的強勁增長獲得的“力量”，實際上是一個戰略弱點，而博納多所謂的脆弱卻是一個決定性的籌碼，條件是必須巧妙地運作。其他就全靠安妮特·魯的意誌和膽識了。
鑒於對陣雙方的力量對比，我對安妮特·魯說：“局勢有些險，但你不必改變主動負債的戰略。搭上一點小運氣，你5年後準會超過亞諾，10年後將並購它！”她回答道：“那就這麼幹吧！”過了不久，我就加入了博納多工作。
很有必要談談詳情。因為這是一個戰略性負債的成功典範，而遠非無序負債，為謀私利，在股東間挪用財產、損害企業利益，最終導致近來一些慘劇的那種行為。
籌資促進增長
下麵所引數據以1976年為例，以簡略的財務數據扼要解釋財務政策上的差別。兩家的力量對比大致如下：亞諾8 000萬法郎，博納多3 000多萬法郎。
亞諾的年收益為1 220萬法郎，除去430萬法郎的稅，支付470萬（約為790萬的60%）股息後，隻剩320萬用於追加到4 100萬的總資產中再投資，這樣在理論上增長率可達到將近8%（3.2/41）。
博納多公司除去550萬財務費用和繳納的190萬稅款，收益還剩下360萬法郎。如上所述，它不支付任何股息，而是以1比1的比率負債，也就是說，在360萬法郎的純利潤上再加360萬法郎。
博納多的規模雖比亞諾小兩倍半，但卻投資了720萬，超過亞諾一倍多，結果，理論上的增長率達到50%（7.2/14）。
事實上，1981年至1982年期間，兩家企業各自的營業額都增長到1.7億法郎。亞諾每年增長了12%，博納多每年增長40%。增長中的亞諾沒有發現博納多已朝它猛撲過來。
表4–1?1976年亞諾與博納多的情況對比
（單位：10萬法郎）
1976年亞諾博納多
銷售額7931
資產4114
利潤餘額12.25.5
稅收4.31.9
淨利潤7.93.6
股息4.7—
負債—3.6
投資3.27.2
持續增長率8%50%
（3.2/41）（7.2/14）
我們使用的策略極其巧妙，因為內中還含有一個迷惑對方的戰術。當時，亞諾同時製造帆船型遊艇和馬達型遊艇，而博納多隻生產帆船型遊艇。我來到博納多，讓人誤以為公司將大力發展馬達型遊艇了。這是一枚煙幕彈！亞諾為了阻擋博納多發展，一股勁地在馬達型遊艇方麵投資，這種努力毫無收益，反而使博納多在帆船型遊艇製造上超過了它。
1970年初，博納多因為經驗曲線效應以及因負債而支付的財務費用，成本要比亞諾高，但這並沒有阻礙該企業的經驗曲線下降更快。兩家的贏利曲線交叉了。不言而喻，自1981年起，博納多的成本下降到比亞諾更低。
這個關鍵性階段一過，負債已無必要，反倒會增加市場過渡性危機時可能出現的風險。安妮特·魯決定將博納多的一部分資本投入股市，從而利用所獲資金還債。在股市這樣下注，頗為鮮見。當時，博納多已處於壓倒亞諾的優勢地位。
然而，亞諾躲過了鍘刀。因為博納多遇到了一些遊船船體透水問題，工程受阻達5年之久。幸虧，該集團那時已還清債務。否則後果不堪設想。
此時，亞諾的管理層迫於私募基金的壓力，決定將其集團通過舉債收購。不幸的是，債務杠杆過於沉重，使他們的運作難以收效。他們在財務上被卡住了脖子，而博納多方麵逐步解決了他們的技術故障。事態很快成為定局，亞諾傾覆，被博納多並購，由此產生了一個全球範圍的領軍企業。
這段跌宕起伏、變化萬端的曆史充分顯示出戰略負債的價值和總裁一職所要求的集勇氣、韌性、謹慎和掌握火候能力於一身的奧妙。
員工持股製
從參與到入股
我記得員工持股會的一次全體股東會議，是在聖戈班剛退出依視路時召開的。我們的員工股東都清楚，此時緊密團結至關重要。一個在依視路集團度過他整個職業生涯現已退休的工長，向我提出一個請求。他有一小筆積蓄（讀者在下文會對此有一個概念），所以從未賣過他的股份。但他請我允許他稍微賣出一些股票，以幫助剛結婚的女兒購房，但又不想因此削弱依視路的控股局麵。這個工長的態度十分感人，尤其是他已經退休，原本可以不再關心公司了。我當然鼓勵他在忠誠效勞後好好享受自己掙下的這筆錢。他完全懂得這一點，本能地知道所持有的資本不僅僅是金錢，而且是在依視路公司的一份權力。他不願在沒得到我同意的情況下影響到公司的控股情況，影響到企業的特殊精神。員工股東（還有退休者股東）比其他的股東更有責任感，因為經曆過種種戰略和經營管理，他們成了企業文化的捍衛者。這就是要讓員工入股的全部意義所在，而不僅是一個簡單的金錢問題。
在生活愜意的國度，人們一般都是各司其職，各展其能。這就意味著，人人都會感到自己付出的努力，或者投資辦企業所冒的風險，他們不僅可以公正地獲得金錢的報酬，而且在某種程度上得以掌控自己的命運。在這樣的國家，社會生活就有可能和諧。而員工在公司裏入股，恰是一個非常好的社會課題。
若真想有一個能抵禦時間侵蝕的體係，就不僅需要關注分配，還要關心創造價值的條件。一個讓價值創造者氣餒的分配，絕不是個好的指導思想，但不幸的是情況往往如此。同樣明顯的是，如果價值創造者在對待他們所創造價值的分配上沒有一個公正無私的態度，員工的積極性就可能被挫傷，從而明顯地表現在他們的工作效率上。讓員工入股，不失為對這兩種擔憂的一個最簡明的回答。