回歸企業的根基
多少個世紀以來，企業都是在很簡單的規則基礎上運作的，即由股東冒風險，不論有無利潤，企業都要支付員工工資。虧了本由股東承擔損失，而贏了利股東有權分享。隻是，實際情況往往不總是這樣。
作為利潤得主，股東掌握著企業股息與再投資比例的決定權。將員工與企業的利潤更緊密地聯係起來，並不是一個新的想法。40年前，戴高樂將軍推出的參與法，已首次將它具體化。新近，尼古拉·薩科奇重又提起三分利潤的主意，在法國再度掀起了一場辯論。薩科奇總統這樣說：“很久以來，我就認為三分利潤是一個好規則。在100份利潤中，33%應該歸受雇用的勞動者，另外33%直接裝進股東的腰包，最後33%用於企業再投資。”
這個理論有清晰和簡明的優點，初衷是值得肯定的。不幸的是，現實卻複雜得多。如果按其行事，該理論會造成嚴重的經濟失調。
依我看來，不能製定一個利潤分配的簡單比率。因為，每個企業都有自己的模式，需要或多或少的資金，即使對同一企業，規則每年也都必須調整。想強行規定一個死板的規則，那是無視經濟結構和時間因素的多樣化。再者，最好讓每個企業都保持一定的自由，自主地決定資源的投放，在不斷變動的世界環境中尤其重要。
實體經濟千變萬化
企業構成了一種現代經濟，人們對其異乎尋常的多樣性感知不夠。各個公司的特點幾乎都不相同，正像動物界或植物界的物種各有特性一樣。
一個經營餐飲業的公司無須先擁有資本，資產甚至可以是負數。因為，在公司給供應商付賬之前，客戶已經將錢交到了業主手裏了。相反，一個提供高山滑雪升降機械的企業則需要相當於大約為其營業額3倍的先期投資。這兩類公司的資本分配絕對不可同日而語。對前者來說，勞務產值大致占到附加值的95%，公司實際上無須資本，需要的大大少於那1/3；而後者卻需要大宗資本，必須拿出超過公司所賺利潤的1/3以上用於再投資。
投資與股息之間的分配是隨企業增長狀況而變化的。企業處於增長期，即其生命循環之初時，留存的利潤應為100%；用管理術語說就是100%地“留置”。當公司的競爭地位得到穩固，市場增速有所放緩，顯示出市場成熟的征象時，公司才可以開始支付些股息，大致控製在20%的幅度。隻有到增長率降至1%或2%時，公司才可以增大股息支付比例，但同時必須注意不能丟失市場份額。否則，贏利之源就會迅速枯竭。所有這些都要求有判斷力和技巧。
在現實中，當資本力度、市場份額和增長速度這些變數同時作用時，人們就再度麵臨一個真正紛繁複雜的局麵。此時，如果製定必須將利潤在每家企業的勞務、投資和股息價值上平均分配的比率，便不可避免會導致經濟出現全麵紊亂。使一些地方投資過度，另一些地方資金不足。讓一些企業在不適宜，甚至危險的時候支付過多的股息，而另一些企業卻在完全可以分紅的時候，沒有充分支付。這其中最大的難處是企業越來越全球化，人們無法以不同於其他人的方式來對待法國合作者。
如果硬性規定實施三分利潤規則，已處於競爭風險中的資本——這並非是一件容易應付的事——將會額外再承受司法風險。投資者會心懷恐懼而去。人人都認為，在目前時期不該這樣做。
員工入股的原則
事實上，勞資雙方是盟友，相互依存。若投資者不拿錢冒險，就沒有機器，沒有產品，沒有企業，因而沒有工作崗位。反過來說，若沒有員工，任何資本都無法謀取利潤，這也不言而喻。那麼，如何能創造出一種兩者和諧的雙邊關係呢？
有一個很簡單的解決辦法，能將所創價值的分配向有利於員工的方向改善，同時又以不斷增長的動力激勵他們的創造性。這個辦法適用於任何一家公司，不論其行業、資本力度和增長率。這個辦法就是讓員工在公司入股。
問題不在於要專斷地規定企業必須將一部分利潤讓給員工。那會是一種對現有股東的掠奪。而且，如果不加留意，將導致與缺乏審慎考慮的三分利潤製的相同惡果。
該采取的做法是，幫助願意讓員工入股的企業從長計議，從從容容地推行這一措施。法律已經給出三種可能，即企業員工儲蓄、股份激勵和期權。這方麵的機製精良，隻待妥善利用就是了。
股份製與資本
如果企業能堅持，員工持股製能讓雇員們在其服務於公司的整個生涯中積累起很大一筆資本。
41年前進入依視路的一個工人，若每個月將其工資的7%存入我們公司的工資儲蓄賬戶，到今天退休時他就能有將近60萬歐元的資本。一個工長的所得還能加倍。這兩種情況都能保證員工的所得比法定退休金多出一倍。當然，每月儲蓄7%是個很高的數額，員工必須信任雇主才行。誠然，依視路股票的收益十分突出，公司實行的儲蓄資助也非常慷慨，本公司員工因而獲得的是高幅度回報。但統計表明，即使在尋常狀態，局麵也十分喜人。
以一個贏利長期都保持在平均7%的企業為例。一個員工投入其工資的7%，企業實行的儲蓄資助率為100%，最終他能收獲20萬歐元。如果他投入工資的3.5%，到退休時便是10萬歐元。即使比例不如上例，它也仍不失為一個可行的做法。
業務管理
錢隻是員工持股製的一個方麵，它很重要，但不是唯一的因素。員工參與管理，對於那些堅持長久貫徹此道的企業來說，可以獲得德行層麵的績效。
員工一旦成為股東，就按其持股比例選舉代表作為董事。他們與獨立董事一起，擁有董事會的發言權，員工股東的代表於是有了可清楚看到企業各個層麵的途徑。對他們來說，這是一種可以與同事們分享的極為豐富的管理體驗。經驗表明，企業如此行事，重大決策能被更好地理解，更好地傳達到員工，獲得認同。在依視路集團，我們通過員工持股會，組織跟員工股東的交流。員工持股會每月組織領導班子和當選代表開會，一年召集兩次全體員工股東大會，以不記名投票方式，對集團的決議、攻略及人力資源政策進行表決。
諸多采取這種結合形式的企業證實，當員工持有股份並參與管理時，企業的氣氛是不同的。管理層實行領導，最後在董事會的監督下作出決策，但領導也從員工股東方麵得到支持。在一個企業中，當員工成為股東，起到股東的作用，他們跟公司的關係就與傳統企業裏的情況截然不同了。
在不景氣的年景，當集團領導要求大家作出額外努力時，各大洲與職能部門間（銷售、生產、研究與發展）的協作隻需要一個下午即可完成。對於一個全球性的企業來說，這是極其了不起的。人們清楚，他們手裏攢著的是自己的錢，需精打細算，在必要時需把企業的運轉費用降下來。
毋庸置疑，員工持股製最驚人的效應，是它給予持股者的尊嚴和責任感。
我清楚記得我們向印度員工宣布，他們可以獲得公司股份那天的情景。他們都站到桌子上，持續歡呼了5分鍾。翌日，我們扛著一架攝像機在各辦公室采訪，印度員工都強調說從此企業就是他們的家了。員工持股製使他們完全改變了對依視路的看法，他們獲得了主人的尊嚴，今後能夠影響企業的戰略了。
我們在中國如法炮製。中國政府俯允所請，從我們的實踐中看到這一經驗的益處，準許我們實施員工持股製。在最近一次股東大會上，我們全體同人一致欣慰地看到，依視路公司在中國的業務掌門人何毅先生以員工股東代表的資格進入了集團董事會。
員工股東的勇氣
注意！事情並不都那麼簡單，遠非如此！員工參股，密切涉及個人利益，因而不是所有人都願意增加在企業裏的個人投資的。股價可能上升，自然也可能下降。參股者必須要能夠承受。員工股東都清楚，他要付出代價，通過自己的日常行動和對企業的忠誠才能獲取最大效益。在入股動機上，這是絕對關鍵性的一點。
在這方麵，依視路的員工堪稱表率。盡管我們的企業很穩固，但股價也曾兩度“遭衝擊”。一次是1996年，那時需要將公司業務集中到鏡片生產上，另一次自然是最近的金融危機了。這兩回，“依視路人”都沒有脫手拋盤，而是堅持不懈地支持領導層的決策，盡管有些緊縮措施涉及他們中一些人的利益。
需要承擔風險時，他們始終都在堅守。1996年，我們在美國投下巨資，那是需要勇氣的。金融市場的一部分人認為我們的舉措無利可圖，故而沒有跟進。而“依視路人”沒有卻步。然而當年退縮的那些人，今天都追悔莫及。
作為依視路的負責人，我自然不斷在政要跟前推崇員工持股製。我堅決主張在企業裏發放期權和激勵股，認定隻要使用得當，這是推動企業發展的最佳方式中最聰明的兩種。在依視路，我們遵循的是簡明而嚴格的規程。首先，公司發放的期權和激勵股絕不會稀釋股東們的份額。每年我們均會回購並銷毀同等數量的股票來衝抵（在0.8%至1%之間）。另外，在依視路集團，每年有近8 000名員工能享此待遇，其中包括董事長和總經理，但額度有限（占總額3%至4%，即比引起輿論正當質疑的比例少10至20倍）。最終，受委任者（董事長和總經理）還將自己的期權增值的大部分又投資給依視路。這些股票超過他們所擁有的一半以上，充分顯示出他們身上具有的企業家魄力。
法律製定得當，有利於員工持股製
法國法律允許公司為員工的第一筆5 000歐元的起步投資補貼一倍的資金。另外，員工還有權在一定限度內，以低於股市20%的價格購買本公司股票。這兩種優惠合並起來十分“給力”。這就是說，員工第一筆投入的歐元立即升值兩倍半。請設想，你每年投資5 000歐元，依視路公司再添5 000歐元，你就有10 000歐元可用來以股票市價20%的低價購買依視路股票，即實際獲得了價值12 500歐元的股票。法律給予的這種優惠，使依視路公司始終堅信，一旦獲得這一優惠，員工就該全力承擔其風險。
盡管如此，員工持股製還是讓員工心存顧慮。你會聽到有人這樣說：“你把自己所有的雞蛋都放進了同一個籃子裏，如果出事，就會又丟工作，又賠老本。”我們的看法則是，股東冒了風險，獲得利潤便是完全正當的。風險會為利潤正名，讓其來得光明磊落，因此應該勇於承擔風險，而員工持股製的意義恰在於此。何況，如果人們不願冒險，完全可以自由行事，那也就別再想參與利潤分配。
員工持股製在法國還沒有得到它本應有的發展，但我想，人們終究會接受它的。
忠誠應該得到報償
員工所持股份占依視路集團的15%，成為第一股東，並擁有15%的投票權。員工股東是最正統的股東，其在公司創建伊始就已存在，而且在每個困難時期始終對集團忠心耿耿。雖然今天員工股東已不再占多數，但其仍保證著集團的連續發展和對它的控製。
若沒有在職者參與持股，沒有忠實的退休員工的持續支持，依視路集團可能早就被一些基金並購，遭受滅頂之災了。依視路可能已丟失其靈魂，也不可能達到現今的規模，因為如果沒有人們事實上這樣投入地參與，依視路也不會像我們後來那麼大膽地進行投資。從員工持股的積極性、其對管理層的支持（40年經曆了4任總裁）、給予他們放手行動的期限縱觀依視路這部曆史，可以說，是員工持股製給了集團良好的氣氛，使它得以順利發展，獲得步步攻堅的成就。
因此，忠誠應該得到報償。
不過，這方麵又遇到另一個障礙，那就是金融市場本身。
目前的市場不傾向於給忠誠股東更多優惠，無論是雙重投票權還是增加股息。每當管理層向這一方向努力時，就會遭到一次次股東大會的否決。
然而，唯有忠誠才具有建設性，所以應該通過這樣或那樣的方式給予獎勵。如果資本隨時都可能喪失（股東抽回投資），那怎麼可能施展長期戰略呢？我完全讚同資本靈活流通，股市正是一項不同尋常的發明，其誘惑力之一恰在於流通性。多虧有流通性和買賣股票的便利，人們才得以拉近資本供應與投資需求的距離。然而，資本流通與犒賞忠誠並非難以相容，隻是一個掌握分寸的問題。
對於那些堅持了5年或10年的持股者，獎給他們雙重投票權和雙倍股息，其實給出的是極少量的錢與權，但它帶給所有人的好處卻是巨大的。如果股東大多數都著眼於短期行為，我們還能開展長期戰略嗎？
政治當局也可以來鼓勵忠誠，那就是對所有長期持有股份的股東給予減免稅收的獎勵，這將是有利於推動員工持股製和促進增值分配的一個強烈信號，會對企業的控製起到穩定作用。
人人是業主
每一個人，不論他有怎樣的社會地位，都應能享受自己的勞動成果和積累起的一筆資本，哪怕數量很少。不承認這個簡單的事實，就會傷害一個人。隻要擁有財產，哪怕微不足道，也能帶來促進社會和諧的尊嚴和安全感。
當一個人一無所有，日日苟存時，冒一絲風險都會成為問題。私有財產的功德之一，在於能讓每個人提高膽量。
對所有人來說，敢冒風險，就是進取之源。擁有了資本，人們在行動上可有更大的伸縮性，而這對現時社會的順利運轉是十分必要的。擁有了資本，害怕變化的恐懼心理就會消失，從而讓位於信心。
可以肯定地說，擁有財產是通向樹立信心的坦途。
“員工股東有行動的權利”
依視路員工持股會主席阿伊莎·莫克達伊如是闡明該協會在依視路日常活動及集團業績中所起的關鍵性作用。
羅朗·阿夏良（以下簡稱“問”）：員工持股會是怎樣運作的？
阿伊莎·莫克達伊（以下簡稱“答”）：我們有一個行政理事會，由來自企業所有專業部門的16名成員組成，當然也包括退休員工。這些理事中，8人代表各個類別的員工（基層管理人員、中層幹部和退休員工）；其餘為地區（美國、加拿大、歐洲和亞洲）代表。理事會指定一位主席，由巴黎地區的代表出任，以便輔助集團管理層。今天，員工持股會業已國際化，而退休員工的股權所占的比重越來越大。協會中，9%是退休員工，卻擁有52%的資本。這說明退休員工多麼忠於公司，將他們的所有積蓄依然留存在企業裏，從而繼續參與集團的決策。
問：員工持股會在公司活動裏扮演什麼角色？
答：員工持股會是依視路的主要股東。本協會共擁有34 000名成員，其中5 000名是協會成員，持有6.2%的資本、13%的投票權。不事先征求我們協會的意見，集團不能作出任何戰略決策。
我們在集團的各個層次參與決策。首先，員工持股會董事會的3名成員同時也是依視路集團董事會的董事。由於本協會力薦，身為法國四十大指標股的依視路首次有了一位中國董事，另有一名女性，即我本人，也是通過這一途徑進入了集團董事會。
此外，員工持股會理事會每兩個月開一次會。在每次會議上，依視路總經理孫餘沛會介紹企業的進程，總結公司的戰略和並購現狀，以及正在處理的重要項目。
員工持股會全體大會每半年召集一次，在這個範圍裏，我們每年舉行一次對集團領導層的信任投票（涉及集團戰略和人力資源政策）。依視路股東會年會在幾天後將通過的所有議案，事前都得由我們先行投票表決；我們每個人用電子投票箱投進一票，30秒鍾後結果便出來了。
問：請問協會對依視路集團的影響是什麼？
答：員工股東參與進集團管理，這給了他們對企業進程極大的信心和責任感。
這一點對員工的行為具有根本性影響。在依視路流傳著這樣的說法：“怎麼能知道某位員工是不是員工持股會控股協會的成員呢？每晚離開辦公室不忘記熄燈的人肯定是。”
員工持股會的成員是有行動權力的。他們伴隨集團領導層決策，督促領導層對自己的行為作出解釋。2010年3月並購FGX國際控股有限公司時，就是這種情況，因為它的核心業務並非屈光鏡片。我們是集團領導層真正的夥伴，時刻在關切公司的總體利益。
問：你們與工會之間如何定位呢？
答：我們二者是互補的。員工持股會關注公司的長期穩定及發展，起著齒輪滑潤油的作用。我們維護員工股東的利益，但始終願意通過商討，而非對抗的形式。不過，我們知道怎樣讓人把我們的意見聽進耳。例如，員工持股會曾經反對關閉一家子公司和一個生產實體，結果意見被采納。維持經常性的對話，便能創造出信任感。”
問：具體地說，這種持股製是否真的對員工有益？
答：最近幾年裏，對一個依視路的員工來說，沒有比加入員工持股會收益更穩定有效的投資方式了。可以舉兩個實例。一位員工告訴我說，他2000年在巴黎地區買了一棟房子。此人加入依視路持股會已20年。隨著本公司股價持續隨行情上漲，加上企業給的補貼資助，他這20年中已目睹自己的本金增長了5倍。靠著這一體係，一些基層管理者置起多份家業，積攢了充足的退休養老金。
有一些人投入員工持股會的額度，可能多達工資的25%。員工中有很多人每月都會投入相當可觀的一筆錢。
問：員工持股會是一個有前途的模式嗎？
答：關於這個話題，其他一些大公司經常來向我們谘詢，我的感覺是，我們的模式很難複製，因為這一成果實際上來源於我們的合作社曆史。在依視路，這個模式會有很美好的前景。新任總經理期望在未來10年裏，員工持股會的投票權會從今天的14%提高到20%。他確實明白了這是讓員工全身心投入企業和保護公司資本的最佳方式；他也有責任讓這個模式傳承下去，正是這一模式使依視路成為了獨一無二的集團。