盡管受法國文化製約和不良的媒體形象影響，越來越多的國際分析表明，法國企業及今天的企業家們在近20年來有了出色的突破。在歐洲，法國的上市企業是表現最好的。塞爾日·布朗夏爾的近著《我們的未來靠他們》就是一個突出的明證。有誰知道，40年來，250家最大的法國上市企業創造的價值超過了法國在同一時期所欠下的債務？更不必說，由於國家欠債，這些企業的發展還受到了牽製。
如果法國也能朝著正確的方向前行，我們法國的人均收入肯定仍然還在世界排名上居於前列。
老實說，所有這些企業，所有今天這些企業家，都是他們光榮先輩和自由理想家當之無愧的火炬手！
日本人比我們強在哪裏？
按傳統，我每年會向企業的中央委員會作一個戰略總結。這是個令人期待的時刻，跟我們的委員暢談，進行富有成果的交流。理論上，我們隻談法國的母公司，但事實上談的是集團全球的業務。我一般總是重複一遍給分析人員們所作的陳述，以使各方都得到同樣的信息。
那天，我從日本歸來，旅途疲勞，但對同尼康合資的進展異常高興。
進軍豪雅在其本國的市場，這對我們可是一場大賭博，也是跟尼康這個日本的標誌性企業聯手行動的大好機會。
尼康公司的班子幹勁衝天，簡直難以想象。在合資之初，我們作出了一些強硬的決定，如三年期間凍結工資及將部分生產外遷到泰國。事前，我們跟工會取得了一致，他們清楚我們的起點很低，與豪雅一交手，對方便會試圖置我們於死地。
同尼康公司的相互信任立刻就建立了起來。市場份額經受住了第一次衝擊，開始慢慢上升。客戶們很喜歡“合資”這一概念，我們感覺到“有門兒了”。在生意上，他們感到事態在進展，很讓人陶醉。我們跟日本朋友談得越來越投機，他們也越來越信任我們，並承認我們給他們帶來了很多東西，尤其在生產方麵。我們也通過他們懂得了如何適應日本市場，這在合資之前是完全不清楚的。
在合資關係中，應該學會相互了解。這會費一些時間，但上周我出訪日本時，發生了件奇妙的事——雙方的隔閡一下子全消除了，彼此開始說知心話，相互了解並器重，對能在一條戰線上奮鬥感到幸運。我們贏得了首批戰果（得到幾個大客戶），新產品一炮打響，班底緊密團結。我感覺得到人們工作得很順心。我精疲力竭，但極度興奮。特別是，我欣賞日本人工作的勇氣和服務精神，他們的執行能力強，思路明晰、凡事細致；在我們這行裏，這是一種實在的優勢。或許，正因為此，他們在各個高科技領域中均擁有無可置疑的領先地位。
我還感到，日本人那邊也欣賞我們的創造性、我們生活的歡快、我們的綜合能力、我們應對困難的本事和不堪馴服的秉性。我們的抽象能力強烈吸引著他們。我們的書寫方式與他們不同。我們的語法有章可循，基於一定的邏輯之上。他們用的是表意文字，必須有出色的記憶力和細節感，方能在一堆形象字中間有所感悟。由此，我們雙方的思維方式不同，在日常工作中發現這些重大區別是異乎尋常的。
有一次，在辦公時間結束之後，為了輕鬆氣氛，我開玩笑說雙方擬定的預算如同奧斯特裏茨戰役。日本人驚詫得欣喜不已。翌日，他們又提起話題，說非常佩服我那個出人意料的看法，確有獨到之處，但它是一個文化衝突。借此機會，他們提醒我顛倒了法國兩位元帥蘇爾特與繆拉的位置。顯然，日本人當夜是查閱了一番百科全書辭典的。
如前所述，回到法國，我覺得很累，但深感歡愉。
我照例開始向集團中央委員會陳述，報告依視路公司在全球的企業狀況。末了，一位代表發言說：“馮達磊先生，你談到美國和日本時，像是很稱心，但一接觸到法國，你就愁容滿麵。我們是否也得說日語或美語，才讓你也感興趣呢？日本人究竟比我們強在哪裏呢？”
問題提得太妙了！這個頭開得好，大家的興致來了，我也頓時忘記了疲倦。
頃刻間，我腦中思潮起伏。我肯定是愛國的，祖國給了我一切。平和親切的父母、穩固歡樂的家庭、學校的良好教育……在我供職於波士頓谘詢公司、博納多公司、歐洲餐飲公司和依視路等企業時，結識的都是出類拔萃的人物，讓我受益匪淺。他們是布魯斯、約翰、弗朗索瓦、路易–克洛德、安妮特、熱拉爾、菲利普、雅克、亨利、奧利維耶、帕特裏克等，不勝枚舉。是他們培養了我……
法國有我深深眷戀的地區，像布列塔尼和薩瓦。我還記得，自己的三個女兒曾遭遇嚴重事故，是了不起的醫生們化險為夷，把她們三個人全救了過來，而且分文不取；還有我的幾個出眾良師，他們給了我終生不滅的影響。
與此同時，還有35小時工作製、“權利之爭”、罷工、讓我震驚萬分的國債、法國在全球排名猛跌等。我念及所有我的那些美國、中國、印度、日本、韓國的朋友，諸如舒柯、李克、何毅、雅安什、鹽穀、吉田、狩穀、木村等，以及那麼多跟我共過事的同人，受篇幅所限，就不在此一一列出姓名了。他們同我是那般親近，勝過了我的許多同胞。的確，我們有著共同的世界觀，共同的關於勞動、職責和人際關係的理念。
我又想到最近在印度的一次出差。那回，完成盡職調查後，我們跟一個家族企業簽約合資。該企業的車房位於一個貧民區中心，轉過來的一半員工都生活在那邊，生活艱苦得難以想象，但他們的精神卻相當樂觀。這些員工把自己的貧民窟當做一個社會，對其中每個小工廠的營業額和出口國家大致都了解。看著自己的營業額逐年增長，他們充滿自豪。在異國有此經曆，回到法國卻見國人在罷工，怎不令人心煩！對法國人罷工，你們認為我會作何感想！這些罷工在持續，依視路的員工卻在日複一日地辛勤勞作！我們有些員工每天淩晨4點即起，趕著準時上工。在我眼裏，這才是真正的法國！我對罷工實感煩擾，尤其在我們接待大客戶的時候。他們從遠方來，而會麵往往早在6個月前就已定下來了。我們為客戶安排了理想的日程，可是，啪嗒，罷工了！最近一次，由於罷工，客戶誤了回程的飛機，損失了一個工作日。那些送客戶來的國家，會怎麼看我們呢？
當然，問題不在於要否定罷工的原則。罷工正當，是企業裏進行辯論的一種表達方式。可今天，這一罷工的原則在法國被引入了歧途。一些人濫用罷工原則，最後激怒了我們的公民同胞，讓人忍無可忍了。說真的，有時我感覺自己寧願當印度人或中國人。
再回到企業中央委員會會議。我開始發言，對與會者們說：“為回答你們的問題，先來講幾段舊事吧。”
我於是給他們敘述了園林街分部的關閉經過。園林街分部是我們在美國最大的工廠，員工達1 200人。本世紀初時，工廠的競爭力開始下滑，因為亞洲一些企業掌握了該廠依賴的技術。我們別無選擇，隻有關廠。
我敘述道：
我們妥善處理了各項事務，早早通知了有關員工，資助他們培訓，重新安排他們的工作，美國市場信息流通順暢，他們各自很快就都找到了新的職位。那是2007年，原來廠的大半員工在兩個來月期間就重新上崗了。他們大都轉了業，甚至徹底改行，轉入旅館業、餐飲業、旅遊業和建築業，都沒有遇到什麼問題。若是在法國，工會就要提出“資格降級”和“幹小工”雲雲，那麼這些員工的精神狀態將大為不同。最後一天，離開我們企業的員工給我寄來他們製造的最後一副鏡片，附言曰：“馮達磊先生，我們堅守崗位到最後一刻，並為此感到自豪。30年來，我們在本廠製造了5億副鏡片，現寄上最後一副給您珍存。對依視路在這一時期為我們所做的一切，我們對您表示感謝。”
我繼續自己的表述：
法國不是美國。有時，人們在報紙上從負麵視角介紹美國，尤其強調其過度的物質主義傾向。而對我來說，美國就在這封信裏。
會場一片靜默。
我接著說：
美國人明白，購買自由意味著生產者的彈性。他們為何不懼怕變化呢？因為他們對體製有信心，一貫認為在每一個變化後也都存在著機遇。
在法國，一出現變化，我們每個人就會想：“我將丟失什麼？”而在美國，他們會說：“我能賺到什麼？”
美國人知道，在一個沒有贏得客戶的世界裏，“既得利益”這個概念是不存在的。你們有機會為一個已贏得市場份額、狀況穩定的公司工作。但我們得說清楚，在我們這裏，從工人到總裁，隻有人人都辛勤工作，才能維持住良好的氣氛。倘若我們丟失市場份額，我們就不可能保持這些優勢。
美國這個國家與我們國家不同。在那裏，國家的幹預要少得多，它更不會在那裏說什麼“我保護你們”。它說的是：“你們放手幹，社會是開放的。我可以向你們允諾，所有願意辛勤勞動的人都會有無數機會。當然，每個人的情況不會均等一律，但我可以肯定，人人都能前進。”
美國人認為明天會更美好。對他們來說，變化就是安全。他們相信自由市場的力量。對成功的看法，他們與我們大為不同。美國人對成功者並無嫉妒心，反而對自己說：“他能行，我一樣也能成功！”我的看法是，應該仿效他們。嫉妒是愚蠢的。希望一個成功的人倒黴，實際上是在絆自己的腳，終將害己。這一點，美國人非常清楚。
人們又問我：“那還有日本人、韓國人呢？”
情況非常不同。日本人，還有韓國人從童年起就被教育，他們的國家很小，被大國包圍，又沒有資源，弱者受強者欺淩，所以，必須比別人更艱苦地勞作，要團結一致。丁丁和阿斯特裏克司那種以小打大的故事，隻有在法國行得通，對一個日本人來說是不可信的。在他們那邊，隻有以大欺小。他們的結論是：必須團結緊密，振作起來！日本人出奇的團結，隨時願意將個人利益置於集體之後。在日本，國家遠不是無所不在，位於支配地位的是企業。政界人士的威信遠遠不及企業家，因而不存在國家保護的概念。對一個日本人來說，福利國家沒有任何意義，企業才是一切，當企業不景氣時日本人願為其作出一切犧牲。（我重提與員工約定3年之內凍結工資的例子），你們以為在我們這兒能做得到嗎？當然，3年過後，尼康依視路合資企業表現得極度慷慨。工人們領到了相當於4個月工資的獎金。一開始，當公司要求他們付出努力時，他們就接受了。而且我可以說，他們工作得十分努力。