阿裏巴巴最值錢的東西
公司要有一個統一的價值觀。我們有來自11個國家和地區的員工，有著不同的文化，是價值觀讓我們可以團結在一起，奮鬥到明天。我們請來的CEO，他53歲了，是傳統企業的老經理人，非常出色，在GE工作了16年。我們總結了9條精神，是它讓我們一起奮鬥了4年。我們告訴所有的員工，要堅持這9條：第一條就是團隊精神，第二條是教學相長，然後是質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。這9個價值觀是阿裏巴巴最值錢的東西。
我們在2000年製定了共同的使命、共同的目標、共同的價值觀。新員工隻有經過學習才能加入阿裏巴巴。今天我想跟大家講，使命、價值觀、目標是任何一個企業、任何一個組織機構一定要有的東西。如果沒有這三樣東西，你走不長，走不遠，長不大。
90%的中國企業家不認同我這個觀點
我做過這樣的調查，90%的企業家不認同我這個觀點。世界500強企業都在講這個，講來講去就是這兩點：價值和使命。宋朝的梁山好漢108個，如果他們沒有價值觀，在梁山上打起來還真麻煩。他們有一個共同的價值觀，就是江湖義氣，無論發生什麼事都是兄弟。這樣的價值觀讓他們團結在一起。108將的使命就是替天行道。但是他們沒有一個共同的目標，導致宋江認為自己應該投降，李逵認為打打殺殺挺好的，還有些人認為衙門不抓他們就很好了，到後來崩潰掉了。所以一定要重視目標、使命和價值觀。這是阿裏巴巴2001年做的整風運動。
另外是幹部隊伍的培養。幹部隊伍的培養，我想跟所有的企業分享一下。如何培養幹部？阿裏巴巴怎麼做？怎麼渡過這個難關？
靠遊擊隊不行
如果阿裏巴巴想成為全世界十大網站之一，靠遊擊隊不行。毛澤東靠遊擊隊是不可能打下江山的。最後是三大戰役決定的勝利，要有一大批將領才能帶動起來。所有企業都會擔心：我真怕他走掉，如果這個人走掉了，業務就沒有了。你天天都讓這個人很開心，結果成了惡性循環，公司垮掉了。有時候經理比總經理還大，因為他掌握了很多業務，所以當幹部之前你一定要讓他學習。中國很多幹部，第一種是義氣幹部，上麵的領導壓下來，都是他頂著；下麵的企業，他幫你扛著。還有一種是勞模幹部，這人平時幹10個小時，然後你讓他當了經理，他覺得領導喜歡他當經理，本來幹10個小時，後來幹了12個小時。再一種是專家當經理，因為這個人刀法非常好，然後你讓他當經理，肯定不行。本來4個人工作很快樂，突然他當官了，他很得意。他應該意識到另外3個人中一定有人的心態出問題了。你會發現很多經理一上台之後，把老員工全換掉了，招了一批新員工。
NBA籃球打得好，是因為板凳上還坐著12個人
我訓練幹部管理團隊，在問題發生之前就要處理掉。你做的任何決定是公司3~6個月之後發生的事情。如果沒有人能取代你，你永遠不會升職。隻有下麵人超過你，你才是一個領導。我不用你去打，要下麵人去打。出去6個月你還找不到替代自己的人，說明你招人有問題，說明你不會用人。領導要把人身上最好的東西發掘出來。你要找這個人的優點，找到的優點這個人自己都不知道，這是你的厲害之處。如果有一隻老虎在後麵追你，你的奔跑速度自己都不可想象。為什麼跑這麼快？有老虎追你。每個人都有潛力，關鍵是領導要找出這個潛力。我們是怎麼想到這一招的？美國NBA打籃球，為什麼越打越好，是因為板凳上坐了12個人，下麵的人很想上去，都認為自己打得也不差。場上的人壓力很大。你要有一套製度，要用製度保證你的公司，不要用人。所以我們在培養幹部隊伍方麵，製定了學習製度。
1999年阿裏巴巴希望有8萬會員，當時我們提出這個口號的時候，還隻有3000會員，但是那一年我們擁有了8.9萬會員。2000年阿裏巴巴提出要有25萬會員，結果我們擁有了50萬會員。2001年我們希望有100萬會員，但2001年互聯網不景氣，好像是不可能實現的。但在2001年12月27日真的實現了，我們當月實現了收支平衡。現在阿裏巴巴的營業額一直在增長，而且越做越好。
很多人認為，現在互聯網討論最多的是投資者和管理者有矛盾。我們不這麼認為。隻有管理者去欺騙投資者，投資者不太可能欺騙管理者。投資者給你錢的時候，你記住有一天一定要還他。這是做人的品質。有一點我們感到驕傲，剛剛創業的時候，我們幾乎不打出租車。有一次我們必須打車，一輛桑塔納過來，所有人都把頭轉過去了，一看夏利過來，馬上把手伸出去，因為桑塔納比夏利貴1塊多錢。我們今天所花的錢都是投資者的錢，如果有一天花自己的錢的時候，可以大膽地花，所以這兩年，我們以小氣感到驕傲。
零預算與口碑相傳
自2000年起我們在國內外的廣告預算為零。盡管是零預算，但是我們的會員已達到120萬，越做越大。就是口碑相傳。前兩天有一個研討會，有人說寧波市場不好，我說寧波市場非常好，我們在寧波賺了很多錢，所以整個收支平衡。從2001年12月，我們公司進入非常良好的狀態。現在非常奇怪，你越有錢，人越想投資你。現在互聯網投資很難拿到風險投資，但我們很容易就能得到投資。我們現在是錢很多，但是我們用得很少。我們還要不斷地在海外發動很大的市場戰略。
現在，我們的幹部也成熟了起來，員工擴大到了500名。現在互聯網是在裁員發展，我們是擴大發展。我們的目標是在全年發展中賺1塊錢，也就是說，如果我們整年投資800萬美金，我們要賺8000001美金。事實上，到現在為止，我們的確運轉得非常良好，員工從前年的100多名，到去年的200多名，到今年的500多名，我們還要不斷地招。
把錢投在員工身上
有人說為什麼阿裏巴巴還要招員工？我們認為員工是公司最好的財富。有共同價值觀和企業文化的員工是最大的財富。今天銀行利息是2個百分點，如果把這個錢投在員工身上，讓他們得到培訓，那麼員工創造的財富遠遠不止這2個百分點。我們去年在廣告上沒有花錢，但在培訓上花了幾百萬元。我們覺得這是最大的回報。阿裏巴巴現在有了120萬會員，而且連續兩次被哈佛評為全球最佳案例，連續兩次被福布斯評為最佳B2B網站。在網絡電子商務領域，我們的會員數躍居全世界第一位。
世界互聯網的五個典型
我到哥倫比亞大學，教授講：當前世界互聯網的五個典型企業，跨媒體多平台以AOL為典型，B2C以亞馬遜為典型，C2C以eBay為典型，門戶以雅虎為典型，B2B以阿裏巴巴為典型。亞洲人做出了一個為亞洲企業服務的電子商務典型，並為世界IT界所認同。
天外有天，人外有人
我們最近跑了一些地方，特別是我在中央電視台《對話》節目裏麵看到中國的知名企業家講了這句話，讓我覺得很不以為然。他說：“我這個企業很難管理，哪怕通用前任CEO傑克·韋爾奇在我這裏管理，最多隻能待3天。”第一，傑克·韋爾奇不會待3天；第二，他來了一定會改變你的企業。可怕的不是距離，而是不知道有距離。我在網站上也講過這句話。我先講一個例子，我有一個朋友，在浙江省散打隊當教練，他給我講了一個故事：武當山下麵有一個小夥子非常厲害，他把所有的人都打敗了。他認為天下無敵，就跑到北京，找到北京散打集訓隊教練，說要跟他的隊員打一場。教練說他不能打，越不讓他打，他越要打。最後說讓他打一下吧，5分鍾不到就被打下來了。教練跟他說：“小夥子，你每天練2個小時，把每天練半個小時的人打敗了。我這些隊員每天練10個小時，你怎麼可能跟他們打？而且我們隊員還沒有真打。”天外有天，人外有人。
企業之間有很大的區別。去年我們已經步入了收支平衡，會員達到了100萬。到了這個地步，不知道往哪兒走了。我跟TCL的李東生和日本索尼的老總在香港開了一個會議。交流過程中，讓我大為折服，做CEO做到這種地步很厲害。他們把管理看成道，有非常清晰的管理理念。我不知道怎麼走，一下子覺得原來路在這裏。後來參加世界經濟論壇紐約的論壇，我跟波音的老總、比爾·蓋茨、微軟的總裁交流，吃了飯。讓我大為折服，那是沒辦法比的，一比你才發現原來距離很大。
波音老總講公司發展戰略時說，每一個企業都會問自己一個問題，我這個決定到底是錯還是對？在座的也是這樣。這個時候往往缺少一個東西，就是公司的發展戰略。如果沒有明確的發展戰略，是不行的。他說他當波音CEO的時候，波音公司的重心都放在民用航空上麵，沒有放在軍事航空上麵。如果發生軍事危機的話，波音一定會發生很大的危機。所以“9·11”事件之後，波音沒有很大的災難。相對於一些產業，就是工業企業，我沒有感謝“9·11”事件的意思，但這就是戰略的提升。我想跟大家講，這個距離是很遠的，我們中國企業家距離很遠。我上個月在北京參加世界經濟論壇北京分會，可能有人在網上看見我和北大教授吵了一場架，他把中國的MBA說得天花亂墜，我說中國MBA根本就沒有用。
不要先學做事，先學做人
那天我是有感而發。我那時剛從紐約回來一個禮拜，就趕到北京，參加中國企業家論壇會。我從來沒那麼丟臉，那次丟得真是一塌糊塗。我們那次會議，台上四五個人在講，下麵有一半的人在聽，另外一半不是打電話，就是抽煙、聊天，上麵談上麵的，下麵談下麵的。我覺得特別尷尬，為什麼中國企業會出現這樣的問題？有一個國家的部長請了12個中國企業家進行交流座談，這個部長講話隻有15分鍾，這15分鍾內你知道發生了什麼事？我們大半的企業家在打電話。部長的臉色特別尷尬，我看了都不知道該怎麼說。這不是文化的差異，是禮貌，是尊重。如果中國企業家是這樣的話，誰還跟中國企業交流，誰還願意跟中國企業做生意。我說MBA不要先學做事，先學做人，這樣才能改變我們。