隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，1960年電動剃須刀問世，形成對吉列剃須刀的新威脅。吉列公司采取的對策仍是開發研製新產品，他們研製的“雙排刃保安剃須刀”在安全、耐用、價格和能把胡子徹底刮淨等方麵具有電動剃須刀不可比擬的優越性，足以和電動剃須刀抗衡。
由此可見，新產品開發決策是吉列公司在市場上立於不敗之地的保障。
第三節 吸油泵的發明
這是一位著名的日本創意學家的發明，讓我們看一看他在一本書中自述的發明過程：
那是昭和17年（1942年）的事情，我正在舊製的麻布中學讀二年級。發明的動機是為了孝敬我的母親，向她表示我對她的愛和孝心。在冬天的一個寒冷的早晨，我看見母親在冰冷的廚房裏，雙手抱著一個巨大的玻璃醬油瓶子（容量1800毫升），正費力地向桌上的小瓶子裏倒醬油。
現在所使用的醬油瓶已改成拿著方便的體積小的塑料瓶。那時卻是又大又重的玻璃瓶，瓶口上也沒有現在這種特製的注出口，所以對一個婦女來說，向小瓶裏倒醬油並不是一件輕鬆的事。冬天，厚厚的玻璃製成的大瓶子，連同裏麵的醬油一起被凍得冰冷，母親那凍傷的雙手不斷地顫抖，醬油灑了一桌子，但小瓶裏卻沒有裝進去多少。
母親彎著腰、低著頭，努力地做著這件艱苦的事情，我看見她蜷縮的身影，心裏很激動。平日裏我一直想為母親做一點事情，幫她的忙，這時我想：為了讓母親少受些苦，為了讓她不抱那個冰冷的大瓶子就能夠輕鬆地將小瓶裝滿醬油，我一定要想一個好辦法。於是我自己去圖書館，讀了許多書，查了一些資料。在學習流體理論和原理的過程中，我了解了流體力學的虹吸現象，找到了解決問題的關鍵所在。
我找到了理論根據，掌握了“合理性”。這個理論根據就是：當流體在管道內從高處向低處流動時，盡管中間有一段高出液體平麵的管路，但一旦液體開始流動，液體就會不停地向低處流動，這一現象就是虹吸現象。當然隻有這一點還是不夠的。當用管子吸取大瓶醬油時，必須想辦法把醬油吸到逆“U”字形的管子的最高處，再使之向另一端的低處流，才能形成虹吸，才能使醬油自動地流人小瓶。向低處流的“下坡”是不成問題的，困難的是怎樣才能把醬油吸到管子的頂點，也就是“爬坡”的問題。當然也可以像一般人所想象的那樣，用嘴吸管子一端，把醬油吸過頂點後再迅速地將管口插人小瓶。但是用嘴吸的時候輕重很難控製，很容易把醬油吸到嘴裏或灑到外麵。
“難道沒有好的辦法嗎？”有一天我正在為這事苦思苦想的時候，突然目光落在桌子上自來水筆的墨水吸取管上，我腦子裏一亮，來了靈感。我上中學的時候，所使用的自來水筆與現在的不一樣。向自來水筆裏灌墨水的方法是，用一個帶橡皮球的玻璃吸管從墨水瓶吸取墨水後，再注入到自來水筆內。
這種自來水筆現在幾乎已經見不到了，年輕的讀者可能很多人都不知道。在這裏我想簡單地介紹一下這種墨水吸取管。吸取管由一枝一端細一端粗的玻璃管和一個連在粗端的空心橡皮球構成，這是那時使用自來水筆必不可缺少的文房之寶。將不帶橡皮球的玻璃管細端插入墨水瓶，用手將橡皮球捏扁，鬆開手，墨水就會被吸入玻璃管中。再將細端插入自來水筆的上端，捏扁橡皮球，墨水就會注入到筆內。
這個墨水吸取管觸發了我的靈感，找到了解決問題的方法。“不用嘴吸管子口，也能把液體吸上來！”於是我把吸取管的橡皮球取下來，再將一根喝汽水用的塑料管彎成“U”字形，在中間開了一個洞，把橡皮球用膠水固定在吸管的洞口上。
但是單這樣做並沒有成功，並沒有把液體吸上來。經過試驗和思考，我明白了在吸管上必須有兩個單方向通行的活瓣。最後經過多次的改造、試驗，克服了許多困難，終於成功地使吸上來的液體不再倒流回去，能順利地連續流動了。40多年來，這項發明一直被家家戶戶所使用。
第四節 “開花結果”的書
——瓜果書的發明瓜果書最早起源於日本，日本最早致力於農業高新技術產業化研發推廣，瓜果書的設計和製作發軔於無土栽培技術的勃發。在日本農產省和日本有機農業研究會的共同推進下，瓜果書應運而生。瓜果書，通俗講來，就是一種“書本裏能長出花花草草、瓜瓜果果的有機書”。
這個美麗的童話有著堅實的科學基礎和依據。瓜果書，本質上是結合了工業設計的先進理念和園藝栽培技術的成熟技術，從而打造出的極具創新意識的工業產品。瓜果書裏邊含有膨化劑，高效營養介質以及迷你種子。在日本，各地商場和書店均有“瓜果書”出售，諸如“番茄書”“黃瓜書”“茄子書”等應有盡有。這些外貌似書本的產品表麵包裝有防水紙，其內塞有石絨、人造肥和種子等。人們購回後按照其內附贈的種植說明，隻要每天澆水，便能長出手指粗細的黃瓜、彈丸似的番茄、拳頭大的黃瓜等。一般情況下，一本“番茄書”經培育可長出150～200個迷你果，一本“黃瓜書”可結出50～70條袖珍瓜。這種時尚新穎的創意產品一度在日本成為最為暢銷的工藝創意產品。
瓜果書在歐洲美國的發展日漸成熟，以美國為例，美國的瓜果書更加注重於無土栽培技術的在瓜果書的地位，同時將書的外觀設計加以多樣化。這種瓜果書在美國的發展突出技術優勢，具有產品外觀設計多樣化的顯著特征。美國和歐洲的這種創意設計理念逐步走向了書本的奇跡，科學家們正致力於改造書的內在結構，正致力於書本材料的有機化。
現在的瓜果書，全世界範圍觀察，還處於書本與有機介質的結合階段。有機介質借助於書本外觀的創意設計，從而實現了有機介質和種子的生長發芽，開花結果。
第三十四章每天製定一點製度創意
製度創意是創意之本，沒有製度創意，就沒有核心競爭力。所謂“製度創意”就是改變舊的製度，使人們在新製度下頭腦更靈活，工作效率更高，生活更愉快。
第一節 “臭鼬工房”的曆史
企業界出現的第一個最成功的內部研究機構，是由洛克希德飛機公司的約翰遜一手成立的“臭鼬工房”。
約翰遜是個傳奇人物，美國飛行史上一些最重要的技術突破，便是由他帶來的。約翰遜率領他的洛克希德臭鼬工房隊伍，設計出世界上性能最好的飛機——包括U—2、SRTl、YFl2等。約翰遜是位不平凡的工程專家，隱形戰機的設計、研製，靠的全是他的工作成果。在他與史密斯合著的自傳《凱利》一書中，曾描述他是怎樣糾纏最高經營階層，直到他們答應讓他成立一個實驗部門，供設計人員及技術人員密切合作開發新型飛機，從而擺脫掉中間部門經手行政、采購以及其他各種後勤支援作業的失誤及紛擾。
約翰遜為這臭鼬工房製定了一些基本的作業規則。企業界的臭鼬工房若要成功，必須具備：
（1）能力高強的創意力尖兵（經理人），擁有強大的權力，站在完全主控的地位。這位經理人必須有權力完全控製專案計劃的每一層次。
（2）這位尖兵必須隻向一位事業部門副總裁或更高層的主管報告。
（3）經理人必須有能力，也有自由立即作決定。
（4）經理人必須有熱線電話，可以由他決定在必要時直通最高指揮人員。
（5）臭鼬工房的人員必須限定在少數能力和責任心特別強的人身上，可能隻是一般機構人數的25％或更少。
（6）報告和文書作業必須縮減到最低程度，但是所有重要事項必須完整記錄。
（7）臭鼬工房所有的人員都必須充分參與計劃。
（8）所有必要的工作單位、工程、先進設計、製作、財務、人事、策略規劃等，都必須配置好人員，而且盡可能形成一個集合式全腦工作團體。工房內的工作隊伍必須是小規模而優質的。
（9）臭鼬工房的人員全部都必須和工作有密切的接觸。各項工作的規劃，都必須考慮到該工作執行時會用到的心智特質。派任人員出任職務時，一定要以其人的心智偏好和工作的心智條件是否有最大的關聯為準。
（10）工作狀況一有變化，一定要馬上對所有人員一五一十地解釋清楚。
（11）所有人員的家屬必須都能夠了解計劃的等級地位，以及工作事項。
（12）工作人員的動機必須是出自個人的興趣以及工作的挑戰，而不是強迫征召的。
（13）在不違反計劃需要的情況下，每個人都可以運用對他們最適合的工作時間。
（14）所有人員都能夠自由取用必要的設備和創意材料。
（15）由於人員有限，必須看情況及時引進專家，補充必需的專長。
（16）設施必須能保護工作人員必要的隱密空間，供他們工作時不致遭受機構內其他單位的打擾或不當的幹預。
（17）臭鼬工房的領導人必須以身作則，成為良好人際關係的榜樣。
我們由約翰遜的成功事跡，可以學到很多重要的東西。他做的事情以及他的做法，大體上都是在正規體製之外的，而且很多時候還要不顧正規體製而行。他創意出一種獨特的新式領導模式，他覺得自己有責任給予臭鼬工房的所有人員挑戰性強的工作、值得投入的職務、穩定的雇傭關係、不錯的薪資、進步的機會、有所貢獻的機會、良好的管理、合理的計劃、良好的設備和良好的工作場所。他為什麼會和其他領導人不一樣呢？因為他不是說說就算了——他還切實去做。
第二節 麥當勞公司：老“題目”新貢獻
麥當勞公司是聞名全球的快餐大王，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家，在世界上大約擁有3.4萬多家分店（2011年數據）。它的法式炸薯條采取計算機控製，製作時間不超過7分鍾。不滿10分鍾就能烘製好漢堡包，每天售出漢堡包近2億個；所製出的凍肉餡餅規格、大小、重量都相同。食物送至顧客手中隻需60秒。麥當勞的年銷售額已突破240美元（2011年數據），股票市價一直處於穩定增長之中。股票市價一直處於穩定增長之中。
麥當勞公司所擁有的另一項無形寶貴財富是：美國一公司調查世界消費者所得出的世界十大名牌中，麥當勞名列第八，成為美國企業的典範。麥當勞公司的創始人雷·克洛克作為一個新企業的開創者被人們永遠記憶。他在食品服務業這一“老題目”上作出的新貢獻，足可與洛克菲勒在石油提煉業、卡內基在鋼鐵業、福特在汽車裝配流水線的功績相媲美。
1954年，當麥當勞汽車餐廳在加利福尼亞州聖貝納迪諾市開張營業時，克洛克便一眼看出了麥當勞公司正在填補食品服務業的一個巨大空白。他在這一行業幹了25年，比任何專家更清楚方便食品巨大的潛在市場。他意識到，正可借此機會大力開拓麥當勞公司已占領的快餐市場。
麥當勞公司是由莫裏斯·麥當勞和莫查德·麥當勞兄弟倆於1928年建立的。他們發展了流水線生產漢堡包搭售法式土豆煎片的經營方式，率先采取標準化牛肉小餡餅、標準化配菜係列，並用紅外線燈光照射保持土豆片的清脆爽口。餐館前上方豎有一麵大型雙拱招牌。食品價格相當便宜，生意好得出奇，年營業額高達25萬美元。當時除了加州外，另有6家分店。
但麥當勞兄弟卻十分保守，不願進一步發展，克洛克對它的印象極為深刻，他隨即前往與麥當勞兄弟談判，購買了出售麥當勞店名的特許權，並負責向其他特許經營者出售全套服務標準和項目。6年後即1960年，克洛克出資270萬美元，全部買下了麥當勞兄弟的資產和經營權，以“麥當勞”為名開創了一番新天地。
克洛克首先大刀闊斧地著手改革麥當勞的聯營分銷體係。向對公司發展有重大影響的4種人發動了宣傳攻勢：未來的供貨者、年輕有為的經理、公司第一批貸款者和聯營者。他孜孜不倦的描述和開誠布公的態度終於打動了這些合作者，從而使他的計劃得以迅速推廣。克洛克的聯營思想確實別具一格，與眾不同，不但為自己，而且為別人著想，想方設法使聯營者取得成功。克洛克認為敲榨一下發一筆財並非長久之計，相反必須為聯營者提供服務，與之建立相互信任的關係，一旦聯營者失敗，他自己也無法得到成功。所以，他總是鼓勵聯營者發表新設想，以有利於改進麥當勞的餐館分銷體係，並以驚人的坦率與聯營者以誠相見。在克洛克的努力之下，麥當勞公司贏得了一大批具有開拓精神的聯營者，而這批聯營者的創造性的工作為推動麥當勞公司的發展和樹立良好的公眾形象起了巨大的作用。
麥當勞公司在營銷上，成功地塑造了“麥當勞叔叔”的生動形象。這個麥當勞叔叔原是德國的一家分店發明的，由於形象可愛，容易給顧客尤其是少年兒童歡樂的感覺，於是麥當勞在世界各地快餐分店都推廣了令孩子們喜愛的麥當勞叔叔，並經常出現在電視廣告上演出逗人的節目。
麥當勞每年的廣告費多達3億多美元，占全年銷售額的4％。麥當勞叔叔成為世界各國少年兒童的親密夥伴，不僅僅是因為他形象可愛，麥當勞還為這些小“上帝”動了不少腦筋，開創了另一番新世界。
為了吸引孩子，各分店都專門設有兒童遊樂園，供孩子們邊吃邊玩，並重金聘請著名小醜表演滑稽逗樂節目，拍成錄像播放，常使孩子們笑得前仰後合，非常開心。因此，每到星期六、星期日孩子們總要吵著讓父母帶他們到麥當勞快餐店去。在快餐店，孩子們可以在兒童樂園裏遊玩，父母既可以隔著大型玻璃窗注視孩子們的安全，又可以不受孩子們幹擾靜心用餐。
第三節 通用汽車公司的新戰略
美國通用汽車公司（GM）是一家譽滿全球的大型跨國公司。它不僅以其眾多產品和世界上排名名列前茅而名揚全球，而且還以其總裁弗雷德·斯隆的管理體製改革而著稱管理界。然而，到了20世紀80年代，即使是像通用汽車公司這樣如此傑出的大公司也不得不麵臨著嚴峻的挑戰。
在20世紀70年代，日本製造商豐田、日產、本田等公司利用石油危機，把大量優質、低耗的小型汽車攻入美國市場。日美“汽車戰”進入白熱化狀態。1980年，日本人再次利用世界石油價格第二次暴漲、汽油供應緊張的機會，發動了強大的攻勢。日本汽車總產量首次超過美國。在美國市場上，銷售的汽車有l\/4以上是日本製造的。當羅傑·史密斯1981年1月出任美國通用汽車公司總裁，主管這個遍布世界39個國家和地區、雇員有75萬人、年銷售額達840億美元的龐大企業時，這家世界首屈一指的汽車製造企業已虧損7.6億美元。這是通用汽車公司60年來出現的第一次虧損。美國朝野為此震驚。
從表麵上看，造成這次災難的禍首是日本汽車製造商。但是潛在的核心問題卻是公司的管理體製問題。早在20世紀20年代，弗雷德·斯隆以分散經營、協調控製為原則，用一套嚴格的管理製度將通用汽車公司由若幹汽車公司兼並而成的“雜牌公司”改造成一個龐大的、管理有序的企業。5個生產部門對於汽車的設計、製造、銷售等業務活動各司其責。總部進行協調以及資源分配、預算控製等改革在當時取得了非凡的成功，對通用汽車公司發展成為世界最大的汽車製造商起著不可估量的作用。然而，久而久之，通用汽車公司的管理模式被奉為“經典”，公司內泛濫著一種自滿的情緒，無論是公司高級管理人員還是普通職員都認為“他們的公司是美國工業界最好的公司”，企業的創意被扼殺，日益陷於僵化的境地。從50年代開始，公司的管理結構屢經調整，但基本原則和模式卻沒有突破。而且總部的權力越來越大，業務部門日益淪為總部的工具。對外部世界的變化麻木不仁，視而不見。特別是到了70年代，公司在遭到外力的強大衝擊下，其最高領導層仍是諱疾忌醫，否認進行大規模內部改革的必要性。
新任董事長兼總裁羅傑·史密斯，出生於美國汽車工業的故鄉密執安，16歲時曾當過汽車裝配工，1949年獲密歇根大學工商管理碩士學位。隨即進入通用汽車公司任海外業務會計。他憑著自己鍥而不舍的幹勁和忠實於公司的獻身精神，沿著等級階段逐步攀登。值得一提的是，史密斯在60年代曾參與斯隆的智囊團，從而使他對公司上層機構的內幕和斯隆的組織管理係統的實質有一定了解。羅傑·史密斯雖受命於危難之際，卻可以借此一展宏願。
1981年5月，形勢出現了新的轉機。迫於美國政府的壓力，日本政府和汽車製造商同意：至少在1984年以前，壓縮對美國市場的出口，並保證如果雙方認為有必要給美國汽車商更多的時間來趕上日本的出口水平，日方將繼續增加1年的出口限製。盡管有了政府限製進口的措施，但是史密斯明白，他隻有3～4年的時間來實施新的戰略。錯過這個時機，日本汽車公司將恢複對美國市場的出口攻勢，像通用公司這樣的汽車製造商就再也沒有機會迎頭趕上了。為此，必須加快企業的變革，激發企業創意力。羅傑·史密斯的新戰略措施大致可以分為兩個階段。
（一）新戰略措施主要是圍繞著擺脫公司所處的危機而展開的羅傑·史密斯接任之初所麵臨的棘手問題是：如何為平衡公司的財務，削減30億費用預算，並盡快提供一係列全型號的小汽車來與日本公司抗衡。為此，史密斯頂著可能招致社會普遍不滿和激烈批評的壓力，在公司進行了大範圍的裁員。當然，這隻是必要的臨時性急救措施，不能從根本上解決問題。
鑒於當時公司中新投產的J型車情況惡化，史密斯計劃上馬公司花費了百萬美元新研製的S型車，但重估生產S型車所需代價的結論是：日本廠商可以用比通用汽車公司少2000美元的成本生產一輛S型車。
麵對日本公司的絕對成本優勢，公司隻得停止這個項目。這使史密斯清醒認識到：目前通用汽車公司再也沒有力量通過投資來擺脫困境。
史密斯決定打破常規，從日本引進小汽車，因為那裏的汽車最便宜。1981年8月，通用汽車公司購買日本鈴木廠家5％的股份，交換條件是：鈴木公司將在出口限製解除以後，每年賣給通用汽車公司8萬輛超小型車，然後，通用汽車公司將這些車重新以斯普林特命名銷售出去。與此同時，通用汽車公司與另一家已擁有34％股份的日本五十鈴的廠商進行談判，五十鈴同意每年向通用汽車公司提供20萬輛汽車。
然而，這些僅僅是史密斯對日戰略的序曲。盡管有了從鈴木和五十鈴進口小汽車的合同，但是就每年需要100萬輛小汽車的通用公司而言，充其量也隻能滿足其經銷係統的一小部分。而且，由於有了進口限製，日本汽車製造商都急於通過自己的經銷商來銷售出口汽車，通用汽車公司已不可能再從日本得到更多的汽車，況且也無力使S型車重新上馬。那麼，聯營生產就成了填補公司小汽車生產線空白的唯一可行的方案。