《呂氏春秋》reference_book_ids\":[7129434713231461407]}],\"31\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":31,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":73,\"start_container_index\":31,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":67},\"quote_content\":\"《孫子兵法》reference_book_ids\":[7267090241087867904,6930888998395186184,6838936292718283790,7255238555826392118]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 史密斯采用美國企業界通常的策略，“如果你不能戰勝他們，你就加入到他們中去”，決計與日本豐田汽車公司合作來達到目的。1982年3月，史密斯得以與豐田英二會麵，談判持續數月，終於在1983年2月達成在加州弗裏蒙創辦聯營企業的協議，破例允許在聯營企業中應用日本的管理技術和規章製度，並得到聯邦貿易委員會許可。
豐田汽車公司參加聯營是想既在美國銷售更多的汽車，又不用減少從日本本土的出口。而且為了減少風險，豐田很希望既能在美國生產汽車，又不用單幹。通用汽車參加聯營似乎是違背了通用擊敗日本人的原則，但是史密斯卻另有想法：聯營可以使通用汽車公司節省投資，在較短的時間內得到新型號的小汽車貨源，以解公司的燃眉之急，給史密斯留出充裕的時間製定直接與日本人競爭的戰略。“要擊敗他們，通用公司必須先與他們聯合”。然而，更深的意義在於：通用汽車公司通過這次聯營，可以使它們有機會深入研究對手，獲得其技術和管理的第一手資料。
（二）新戰略措施主要是圍繞著改造公司的機製而展開的與豐田汽車公司創辦聯營企業是通用汽車公司的重大突破。然而，羅傑·史密斯關心的不僅僅是改變通用汽車公司的生產方式，而是根本變革公司的管理方式。
1983年4月，在宣布與豐田的協議的6個星期之後，史密斯召開了公司年度管理會議。他向參加會議的900多名經理作了口頭演說，要求經理們重新確定通用汽車公司的使命，並應當訴諸文字，形成一份藍圖，作為公司未來決策的參考。史密斯還暗示了他想在使命書中看到的東西——“3R”，即冒險（Risk）、責任（Responsibility）、回報（Reward）。他當即責成組織一個由各部門和會議選派的代表構成的委員會負責。委員會製定了新的公司使命書，重新定義了公司的使命“質量第一，贏利第二”。推翻了原公司創業者弗雷德·斯隆提出的、並且已成為公司任務書上一條不可改變的原則：“我們不是造車，而是造錢”。史密斯這一深思熟慮的行動，在公司裏引起了極大的反響，圍繞著新使命展開了一場熱烈的反思與爭論。史密斯在引導人們拋棄舊觀念的同時，向大家展示了他要把正在作出的決策以及這些決策的相應責任進一步下放到組織機構中去，讓更多的人參與到此中來。
以後幾個月，公司工程局的負責人向史密斯遞交了一份大膽的計劃——“土星計劃”。這項計劃起初僅僅是為了發展“未來汽車”而構想的。按慣例，新車要先由技術部門設計，然後交付生產部門進行生產。這樣往往要投入巨額資金，花費4～5年甚至更長的時間。
公司的工程師們希望通過土星計劃將設計與生產結合起來，以便采用新技術，用較低的成本生產出新型車，並預計在20世紀80年代中期以6000美元左右的價格出售，與日本公司爭奪市場。這項計劃是根據美國50年代的太空計劃而得名的，該太空計劃旨在趕上蘇聯的人造地球衛星在太空競賽中所處的領先地位。
通用汽車公司的土星計劃則旨在趕超日本人。史密斯知道，通用汽車公司不可能指望永遠靠日本來填補其小汽車生產線，而且通用汽車公司也不可能以循序漸進的方式趕上去。這個世界上最大的汽車廠家需要一次巨大的飛躍、一次領先於日本的技術飛躍，才能重新占領美國市場。史密斯全力支持“土星計劃”。
史密斯更高的設想是企圖把“土星”變成一個全新的汽車公司雛形，開創一套新的管理方式、生產方式、設計及市場技術，從而在90年代把通用汽車公司變成一個更具競爭力的汽車生產廠家，比日本汽車商，包括其新搭檔豐田在內的公司更具優勢。用史密斯的話說：“土星計劃的重要意義在於日後我們要通過它來與布克、奧德斯、本狄克、雪佛萊、凱迪拉克的時代告別。”
為了做到這一點，史密斯想創建一個全新公司來設計製造土星車，並通過新的銷售網絡來出售。於是，土星車將由一家通過計算機而不是紅頭文件管理的公司來生產。這樣就可以使顧客在訂購土星車時，把他們的要求輸入土星銷售網絡的計算機內。訂單可以同時送到各工廠及供應商處，供應商隨即設法準時把所需的零件送到裝配線上，這一不需任何官樣文章的係統意味著顧客可以幾天或幾星期內而不是往常的幾個月就能取貨，甚至現訂做也不例外，這使通用公司及供應商省去了預先準備大量存貨所需的成本。顧客買到的車完全是自己選擇的，而不是從經銷商手裏得到的存貨。這樣做的目的在於使通用更接近顧客，而不是把經銷商當做真正的主顧，這一轉變是通用汽車公司經營思想的根本轉變。
史密斯決意從通用汽車公司銷售網絡中嚴格挑選出最優秀的經銷商組成獨立的土星銷售網絡。這些經銷商必須具有高質量顧客服務記錄、有足夠的經濟實力且願意向新的計算機技術投資。史密斯1983年11月宣布土星計劃時，沒有給新型車的引進規定明確的年限。所以土星汽車又稱為“無年限汽車”。這是為了使土星車的開發者能白手起家，從頭做起，不受任何現存體製的束縛，不至於受到壓力而采用公司原有的模式。當然，代價是巨大的，據估計，在第一輛車開出工廠之前，得支付50億美元，但是，計劃一旦成功，其影響是不可估量的，它將成為通用汽車公司其他部門在設計、製造和銷售等方麵的徹底變革的前兆。不久，土星汽車公司便成立了，公司的管理和財政實行完全獨立，有權發行股票和債券。史密斯這樣做是因為他清醒意識到：土星汽車公司將是進行試驗新的管理、銷售方法以及一切與汽車業務有關的有價值的新設想的基地。
重振通用汽車公司雄風，僅靠土星計劃是不行的，土星計劃需要時間。在土星計劃揭幕兩個月後，羅傑·史密斯宣布對整個公司進行大規模的改組。這是經過對公司一係列嚴密的考察得出的最終決策，旨在使公司更富於開創性、更能適應市場變化。
史密斯認識到，通用汽車公司現在不像弗雷德·斯隆時代那樣，可以作為現代化大企業的樣板了，它已日益集權化，幾乎每一項決策都由最高領導層作出，然後再經過龐大的官僚階層滲透到基層經理那裏。公司領導部門實際上已演變成一條由白領職員組成的流水作業線。
1982年秋天，史密斯請麥金錫谘詢公司來全麵考察通用汽車公司自20世紀50年代以來就幾乎一成不變的管理體製。麥金錫谘詢公司的專家會見了公司各階層的520多名經理，又同公司計劃人員共同工作了18個月，從而提出了報告。報告的結論是通用汽車公司的最大問題在於它變得不願意冒險、太官僚化、太集中化。麥金錫提出改組公司機構的設想，把公司的5個汽車分部和加拿大子公司合並成兩個集團，一個經營小型車，另一個經營大型車，這樣可以把汽車從設計開始的所有程序統一起來，減少白領階層以及重複操作，使每一集團的高級管理者能全麵而周密地控製從零件采購到市場戰略的每一重要環節，實行權力下放。但是，史密斯的改組很快遇到了來自公司管理階層內部的阻力。
對於公司上千名經理和工程師來說，這些變動會產生顯而易見的利益損害，許多經理害怕這次變動將使他們失去權力或職位。史密斯開始陸續與公司白領階層職員麵談，說明改組是為了使所有人能更密切地互相配合工作，而不是製造新的隔閡。最終，他製止了公司改組過程中所生產的混亂，使改組得以順利進行。通用汽車公司的組織機構改組，擴大了各級經理的決策權，減少了管理層次，保證了全體員工“參與管理”，使企業更具有活力。
隨著通用汽車公司經營結構的調整，多種經營也成為對抗市場風險的一個很重要的戰略措施。然而，羅傑·史密斯認為，這一係列新的經營項目應該與公司的核心項目直接相關，這就是：生產汽車並把它們推銷給顧客。在機器人、人工智能以及國際衛星信息係統方麵的投資，旨在幫助通用汽車公司生產出更好、更便宜的汽車。
同時，史密斯努力尋求增進公司與顧客聯係的新途徑，使通用不再僅是個生產廠家。當然，公司與經銷商的關係是一個方麵，然而史密斯卻更著重於另一方麵：公司貸款——向顧客提供相應的金融服務。通用汽車公司主管財政的分公司——通用汽車公司期票承兌行（GMAC）已是全國最大的信貸公司，每年通過向通用的顧客貸款可獲10億美元的利潤。但是，由於通用汽車公司的非汽車業務發展很快，非汽車項目貸款就顯得越加必要。史密斯一直設法尋求一家有關的公司來擴大GMAC的經營業務。於1985年通用購進了承辦抵押貸款業務的諾文斯特公司。將GMAC的借貸業務延伸到其他金融服務業，為通用汽車公司發展提供必要的金融支持。
從1980年以來，在日本汽車公司淩厲攻勢下，通用汽車公司最終還是在美國市場守住了陣地，保持了相當的市場份額，這是與羅傑·史密斯刻意改革創意分不開的。羅傑·史密斯不僅僅重新設計了通用的汽車，而且重新設計了整個通用汽車公司。正如美國管理學權威德魯克所指出的：“任何企業都不乏真知灼見的人，但是有很少企業能使這種創意的見解得到發揮。”
第三十五章每天改進一點策略創意
第一節 動力與阻力調節法
由於動力總是積極的、主動的，阻力總是消極的、被動的，因此，人們形成了一種常規的解決問題的模式：總想用增大動力來克服阻力，實際上這也是一種思維障礙。
分析阻力的積極和消極麵，運用適當的方式將其積極的一麵表現出來，使其戰勝消極麵。
不改變動力，用減小阻力或將阻力變成解決問題的動力，也是一種創意解決問題的方式。
（一）減小阻力法牛頓力學第二定律的數學表達式為：
F－f＝ma其意義是，動力減去阻力等於運動量的增量。其實，這個公式反映了生活中的一個普遍規律。即事物要想運動、發展，問題要想得以解決，都要處理好動力與阻力的關係問題。
按這一解題模式，為了完成一個目標，阻力越大，使用的動力也就越大。如要想移動室內一張很大的桌子，一個人如果抬不動，人們就可能會想到去找更多的人來搬；更多的人如果還是抬不動，就要使用動力機器，以克服桌子的阻力（慣性）。
那麼，這種常規的解題模式是否是唯一的和最有效的呢？當然不是。創意解決問題就是想找到一種打破這一常規的模式。從牛頓力學第二定律的公式可以看出，如果不改變動力，僅僅是減小阻力，同樣也可以取得足夠大的運動增量。由於增大動力往往要花很大的氣力，可能會帶來人力、物力及規模的增大，因此相對來講，減小阻力所付出的代價可能買小得多。前一種思維方式可以稱為剛性思維，而後者則稱為柔性思維。
如果同樣還是移動一張大桌子，用減小阻力的解題方式，就不需要增加更多的人，隻要一個人就夠了。怎麼移呢？可以在地麵上放些滑石粉或潤滑劑，或者放一排小圓木，桌子在上麵就很容易滑動了，無論滑動還是滾動，由於阻力大為減少，這樣，一個人就可以推動桌子了。此外，如果允許，還可以將大桌子拆開，化整為零，搬到新地方後再安裝上。上述這些辦法都沒有增大動力，隻是從減小阻力的角度出發來達到解題的目的。
在第二次世界大戰期間，德國空軍改進了原來的殲擊機，大大增大了新式飛機的速度。蘇聯紅軍為對付這種飛機，也加緊研製新型的戰鬥機，這個任務落在了著名飛機設計師雅可夫列夫的肩上。他首先從原來的雅克型飛機入手，企圖對它進行改進，以提高速度。按照一般的做法，這就需要改用更大功率的航空發動機。但是，這樣不僅會提高成本，而且會增加飛機的總重量，同時，機翼的麵積也得增大，會使阻力變大，反過來會妨礙飛行速度。
怎麼辦呢？雅可夫列夫經過幾天的思考，終於想出了一個辦法，即以減小阻力的方式成功地解決了問題。他首先設法減輕飛機的重量和減小機翼的麵積。由於減少了阻力，即使利用原有發動機，飛行速度也有了明顯的提高。速度提高了，又增大了機翼的升力，也提高了飛機的載重能力，有利於增強武器火力和增大航程。這樣，蘇聯的飛機製造廠就在不使用新型發動機和基礎上不改變生產流水線的情況下生產出了大批新型戰鬥機，為戰爭的勝利作出了突出的貢獻。
利用減小阻力的方法時，首先應從多角度來認清阻力。有時一個事物的發展過程中存在著多方麵的阻力，隻有全部認清它們，才會知道從什麼方麵消除或減少它們。其次，還要善於分析阻力，將一種阻力轉化為另外的阻力，從而找出克服這種阻力的辦法。
韓國的李昌鎬是世界圍棋界的頂尖好手。專家們認為，他下棋的特點和製勝武器是“幾無破綻”。他本人所追求的境界正是不增大動力而減少阻力（即失誤）。他說：“棋局如人生，下棋時，布局越華麗，就容易遭到對手攻擊，生活中，少犯錯誤的人，要比華而不實的人更容易成功。”
李昌鎬的“減小阻力”思路是，不求銳利進攻，隻求自己絕不犯錯誤，隻等待他的對手犯錯誤，一旦他發現這一苗頭，就抓住不放，置對手於死地。正如《孫子兵法》所言：“先為己之不可勝，以待敵之可勝。”
（二）變阻力為動力法減小阻力法本身也有不足，因為阻力小了，動力並未增大，另外，阻力減小並不等於阻力消失，剩下的阻力仍要與動力抗衡，阻礙某種設想的實現。如果我們再進一步解放思想，不僅盡可能將阻力消除，而且還將其變為解決問題的動力，這樣一來，按牛頓力學第二定律的公式，阻力已不再是負值，而是取正值，成為動力的合力。兩者加在一起，當然會使物體的運動量產生大的變化。
同樣是移動一張大桌子，如果我們有可能將地麵傾斜，這時，桌子就會自動向傾斜處滑動，阻力則變成了動力。當然，在室內地麵是不易傾斜的，但是可以這樣設想：“變阻力為動力”還表示將阻力這一“壞事”變為“好事”看待。對移桌子的問題，可以這樣設想，為什麼偏要移桌子呢？桌子不動可能是件好事。或者可以調換一下，把室內別的東西移到桌子旁邊，是否會產生比移動桌子更好的效果呢？
1936年，日本帝國主義不斷擴大對中國的侵略，蔣介石堅持不抵抗政策，繼續進行內戰，並調張學良、楊虎城將軍到陝甘寧地區進攻中國工農紅軍。當時，紅軍麵臨的形勢是：自身力量有限，既要對外抗日，又要對內掃清阻礙抗日的力量。這時，從創意解題角度看，增加動力（即增加自身實力）或減小阻力（即保證國民黨不打內戰）都不是解決問題的上策，最好的辦法就是讓國民黨與共產黨合作，不僅不打內戰，而且團結起來一致對外，化阻力為動力。後來，由於受中國共產黨抗日民族統一戰線的政策及人民抗日運動的影響，張學良與楊虎城將軍發動了著名的“西安事變”，中國共產黨利用“西安事變”的機會和平解決了這一事件，推動了國共兩黨再次合作。這正是化阻力為動力的典範。
中國古代也有許多這樣的案例。吳越同舟之計，是孫子首先提出來的。他說：“夫吳人與越人相惡也。當其同舟而濟遇風，其相救也如左右手。”蘇秦的合縱謀略，用的就是吳越同舟之計。他分別對燕王、魏王、趙王、韓王、齊王和楚王所下的說辭都貫穿了這個意思：我們都在一條船上，我們都遇到了秦國這陣狂風，我們若不團結起來，不同舟共濟，秦國的狂風就會把船吹翻，我們都得完蛋。於是，阻力化為了動力。
變阻力為動力的解題方法應用得相當普遍。生產上的廢物利用，軍事上的“將計就計”，日常生活中的缺點逆用等都屬於此類方法。
有這樣一個問題：怎樣讓貓吃辣椒？
按照常規的增大動力的辦法，可以讓幾個人強製性地把貓按住，向它嘴裏將辣椒硬塞進去；按照減小阻力法，可以讓貓連餓3天，再將辣椒藏在好吃的食物中，貓就會很聽話地將藏有辣椒的食物吃進肚子裏，這時，即使它知道已吃到辣椒也遲了。如果想得再巧妙一點，將辣椒綁在貓的尾巴根上，由於辣椒會刺激貓的屁股，所以，貓會心甘情願、自覺自願地回頭將辣椒咬掉。這就是將阻力變為動力的方法。
運用這種方法的關鍵是要對阻力有清楚的認識，分析它積極的一麵和消極的一麵，通過適當的方式，將其積極的一麵表現出來，從而戰勝消極的一麵，成為推動事物向前發展的動力。
（三）借用外力法借用外力法是指在不增大自身的力量以及阻力不變的前提下借助外部力量，以增加動力來創意地解決問題的方法。借者，借用、利用也。借力法之“力”，泛指人力、物力、財力、名聲、聲勢等。大家都聽說過青蛙和老虎賽跑的故事，青蛙跑不快，這是它的短處。可它卻敢和跑得飛快的老虎賽跑，它用的是智慧。那就是借助老虎的尾巴，當老虎狂奔的時候，青蛙坐在它的尾巴上享清福，就在它跑到目的地前的一刹那，青蛙跳到老虎前頭，輕而易舉地拿了冠軍。
先秦時期著名思想家荀子，在《勸學》這篇臉炙人口的文章中有過這樣的論述：“登高而招，臂非加長也，而見者遠；順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰。假輿馬者，非利足也，而致千裏；假舟揖者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假於物也。”荀子的論述生動形象，寓意深遠地揭示出借助外力的作用。
宋代名將種師道做縣令時，想修繕山上的一座破廟。有根巨梁十分沉重，光靠工匠們無法挪到山上。按常規做法，縣令可以下一道命令，讓老百姓幫助搬運。但種師道沒有利用權力，而是想出了一個辦法：他讓身高體壯的衙役扮成摔跤手，從鬧市中穿過，聲稱要到山上廟裏進行摔跤比賽。他自己也跟在“摔跤手”們的後麵。縣太爺都跟去看，比賽一定精彩，很多百姓也跟到了山下。種師道要摔跤手先把大梁扛上山，他們當然扛不動。眾人為了盡快看到比賽，爭先恐後地幫他們抬，大梁就這樣上了山。
陳勝、吳廣準備在大澤鄉起義，但又怕眾人意見不一，難以統領，於是，他們想了一個辦法。他們將事先寫上“陳勝王”三個字的帛布塊放入魚腹，然後再將魚買來，從當眾剖開的魚腹中取出那塊有字的帛布，出示給大家看。同時，吳廣又於夜裏伏在祭神的廳堂中點起篝火，發出“大楚興，陳勝王”的叫聲。這本來是陳勝和吳廣早已商議好的行動，當他們借用“神”的力量表達出這個大膽的造反思想時，在場群眾的情緒立刻被鼓動起來，最後，起義獲得了大家的一致支持。
諸葛亮的“草船借箭”也是一種借力的方式。本來，周瑜要孔明臨陣造箭10萬枝，是破壞孫劉聯盟之舉，其結果，按常規解題方式無非三者選一：造不成箭，殺掉諸葛亮；諸葛亮明知這是陷害，偷偷逃走，孫劉聯盟從此破裂；諸葛亮先發製人，先動手幹掉周瑜，或用計先攻東吳。無論哪種情況發生，都是親者痛，仇者快，加速曹軍勝利，促進孫劉滅亡。
誰也沒有想到，諸葛亮能到敵對方“借”箭，讓曹營水軍贈送了10萬枝箭。
在現代經濟活動中，借力法也是常用的創意經營方法。當自身經濟實力不足又要發展自己時，就常要利用“借雞生蛋”“借船出海”的辦法。
世界聞名的麥當勞快餐店的創始人為麥克唐納，但真正使麥當勞走向世界，成為世界最大跨國食品企業的卻是雷蒙德·克羅。克羅早年曾經當過食品機械廠的推銷員，他立誌要改革快餐業，但他連辦一家快餐館的資金也沒有。怎麼辦呢？
用常規的辦法不可能實現他的理想。他采用了“借雞生蛋”的辦法。他要求留在麥克唐納兄弟的快餐館裏工作，既當店員，又兼做食品機械廠的推銷工作，並把銷售收入的5％讓利給快餐館。麥克唐納爽快地答應了克羅的要求。克羅在麥氏快餐館裏不斷地把自己經營快餐的改革設想付諸實踐。
經過6年時間，克羅的工作經驗已非常豐富，新設想也越來越多，於是他於1961年買下了麥克唐納的餐館。80年代後，麥當勞的名字已在世界家喻戶曉。
當年，張藝謀導演的《紅高粱》電影獲國際電影節“金熊獎”後，電影主題曲《酒神曲》立即傳遍神州：“九月九釀新酒，好酒出在咱的手……”山東一家高粱酒廠廠長很敏感，立即決定生產一種新產品，借用《紅高粱》的名氣和熱潮，趁勢推向社會。他們釀出了一種微黃透紅、芳香濃鬱、醇厚涼甜的高粱酒，這種酒能使人飲後心曠神儀。他們給這新酒取了個與電影中一樣的名字——“十八裏紅”。經過各種媒體宣傳，“十八裏紅”酒吸引了大量消費者，在國內很暢銷。後來他們仿照電影裏的樣子，用一種古色古香的包裝盛著這種酒，出口到歐洲、東南亞，也受到熱烈歡迎。
第二節 活用知識法
在某一領域靈活地運用其他領域的知識，或將幾個領域的知識組織在一起來解決問題，這就是活用知識法。
活用知識法也稱變知為智法或智慧交錯法。
每種知識都有其常規的適用範圍，誰掌握了這些知識，誰就有可能解決常規的問題。但知識的運用不是僵死的，而是靈活多樣的，富於變化的。對於同一問題，如果能靈活地運用各方麵的知識，就會提出多種多樣的解答。諾貝爾在研究安全炸藥時，遇到的難題是硝化甘油的穩定性無法保證，常規的辦法都無濟於事。而最終問題的解決卻是利用了土壤學的知識。他發現矽藻土吸收硝化甘油後，硝化甘油變得很穩定，於是最終找到了使火藥安全的辦法。
“知”與“智”是不同的概念。所謂“知”是指對事物的道理或規律的認識；“智”則是智慧、聰明，善於解決問題。過去，人們常將知與智等同，認為通過學習而增長了知識，就等於獲得了智慧，其實不全然。知與智是有差異的，兩者不能互相取代。智慧是對知識的靈活運用，掌握了知識的人不等於就聰明、有智慧。利用活用知識法可以使人有意識地調用各種知識，來解決所麵臨的問題。
（一）成語、典故中的智慧我國的成語、典故源遠流長，可稱為中華民族智慧的結晶。許多故事實際是講述一種道理，這些道理可以廣泛地活用於各種活動之中。比如，“竭澤而漁”“引蛇出洞”表麵是講人對生物的控製方法，而活用到人與人的關係上則會產生創意的思路。“背水一戰”“暗渡陳倉”雖然是一則具體典故，但活用到現在的軍事或經營領域也不失為一種創意。
以“竭澤而漁”為例。魚在水裏，抓不住，用網打，用鉤釣也是一種思路。但水中的魚釣不完，雖有一網打盡這個詞，不見得有一網打盡這種事。要想把所有的魚都抓住，就要有治本的辦法，把水淘幹。
三國時期的名將張遼受曹操之命去長社屯兵，彙集兵馬的當夜，軍營裏有人造反。一時火光衝天，喊聲震地。張遼登高一呼：“謀反的肯定是少數人。不反的都坐下來！”頓時坐下來不少人。張遼再喊一次，又坐下來許多人。每喊一次就坐下一批人。就這樣，“水”被一點一點地淘幹了，少數幾條謀反的“魚”露出水麵，被抓了起來，就地斬首。
再如“引蛇出洞”。這是捉蛇的辦法，蛇在洞裏不出來就沒法捉，但引它出來後就好辦了。“引”的方式可以用誘餌，也可以“打草驚蛇”。於是，這一原理被廣泛活用。
在名為《德巴海峽之謎》的偵探小說中，弗蘭奇警探經過千辛萬苦，終於發現海上謀殺案的凶手是一直被排除在外的諾蘭。原以為他所乘的汽船速度太慢，在案發時間裏到不了凶殺現場。後來發現，他在汽船上添加了附加馬達，使航速提高了50％，恰好能在案發前趕到出事海域，而且他的汽艇尾部有安裝過附加馬達的痕跡。但僅憑這一點不足以定案，因為他可以抵賴說，那是他以前安裝的，與本案無關。況且，被囚犯搶走的價值100萬英磅的鑽石，還不知道藏在何處。
為了讓凶手現出原形，弗蘭奇警探故作神秘地告知諾蘭，案件偵探有了突破：已查明嫌疑犯逃離現場時，在船上使用了附加馬達。隻要找到凶手使用的那隻船，一切就都明白了。諾蘭果然大驚，當夜就趕到海邊想消除船尾的痕跡，並從發動機裏掏出了隱藏的鑽石。正在這時，警察出現了。