還有一個頗為流行的故事：
一家公司的經理梅斯先生發現自己的錢夾在公司內被盜，錢包還在現場。為了找出偷錢的人，聰明的經理並沒有采用常規的辦法，一個個地盤問、調查。他將公司所有職員召集在一起，對他們說：“我的錢被盜了，但我已經知道是誰偷的了，我現在發給你們每人一根草棍，偷錢人的草棍要比別的人略長一點，其他人的草棍都一樣長。我離開房間後，你們大家比較一下草根，誰的草棍長，誰就是偷錢的人。”
房間裏充滿了緊張的氣氛。比完之後，女秘書向經理報告說：“真是出了怪事：經過比較，我們沒有發現長一點兒的草棍；相反，倒是亨利先生的草棍短一點兒。看來，咱們公司沒有人偷錢。”經理聽後卻滿有把握地說：“亨利就是偷錢的人。”
其實，經理發給大家的草棍都一樣長，隻是偷錢的人心裏有鬼，偷著把草棍弄短，為的是和別人的草棍一樣長。沒想到反而敗在經理對“引蛇出洞”的知識活用之中。
（二）巧妙移植法活用知識還包括對生活常識及各門科學技術知識的靈活調用，巧妙移植。這些知識有些是書本上的，有些可能僅僅是經驗上的或感受上的。比如，古代時，人們的書本知識有限，也沒有“熱脹冷縮”的概念。一位石匠得到命令要開采大石頭，以備建官邸用。他當時並沒有現代常用的炸藥，沒有大型采掘工具。
但是，石匠發現當時正值冬季，水缸內的水結冰會把水缸脹裂的經驗幫了他的忙。他到山上，發現岩石上有一條很大的裂縫，他叫人擔水上山，將水灌入石縫，因為水結冰時體積會膨脹，就可以將有裂縫的巨石脹裂。水結冰時會膨脹的知識或常識，許多人都知道，但能夠將其靈活運用，來解決實際問題，卻需要有聰明的智慧，這就是變知為智。
在古代，滄州城南有一條河。河邊廟宇門口有兩隻大石獅。一年河裏發大水，石獅連同廟門都被衝沒了。過了10多年，廟裏的和尚募集到了一筆錢，重修了廟門。接著，10多個年輕人自告奮勇，駕著船，拖著鐵耙，順著水流，想把原來衝到河裏的石獅打撈上來。可撈了兩個多月，卻什麼也沒撈到。
後來，廟裏來了個進香的老秀才，他活用水流和材料方麵的知識，分析了這個問題。他想到，石獅是石頭鑿成的，又不是竹筒木片，不一定會順水飄走。它必定是先掉在這廟門口河床的泥沙之上。河水衝不動石獅，但衝在石獅上的水有反擊力，會將石獅下麵靠上遊那一方的泥沙衝走。久而久之，便在石獅下麵形成一個坑，石獅必然翻滾入坑內。這樣，石獅下麵不斷地形成沙坑，石獅不斷地逆著水流滾入坑內，直至河底泥沙把石獅完全埋沒。所以，石獅可以在當年沉落處的上遊一點兒找到。事實證明，老秀才的判斷是完全正確的。
第三節 以迂為直法
直徑近，曲路遠，誰也不願意舍近求遠，但“欲速則不達”。舍遠求近的思維方式會使人形成常規性的解決問題的模式。有時，許多問題有意識地繞一下彎道，或以遠為近，或以迂為直，或以靜求動，將會萌發出創意的突破。
（一）圍魏救趙“迂”表示曲折、繞彎兒；“直”表示直線、直接，在這裏表示直截了當和常規方式。以迂為直法是指用曲折或繞彎兒的方式來創意地解決問題的一類方法。
直徑近，曲路遠，這是普通常識。走路時，誰會願意繞彎道，舍近求遠呢？這種判斷使人形成了常規性解決問題的方式。即直來直去，避免繞彎子。然而，許多問題用直接的方式是難以解決的，即使可以解決也不一定是最佳方案。
戰國時，有一個著名的戰例叫“圍魏救趙”。公元前354年，魏國軍隊在大將龐涓的帶領下，圍困了趙國都城邯鄲。次年，趙國向齊國求援。齊威王命田忌為大將，孫臏為軍師率兵救趙。按常規，齊國軍隊應日夜兼程，趕到邯鄲與魏軍交戰。然而，軍師孫臏卻用了“繞彎兒”的辦法，舍近求遠，率齊軍趕到魏國的都城大梁（今開封）。由於城內兵力很少，難以守住。遠在前線的魏軍聞訊，急忙放棄趙國，回救大梁。孫臏又在桂陵設下埋伏，大敗魏軍。趙國自然得救了。
一般來說，人們無論從事何種活動，都是為了達到某一目的，並要付出一定的代價。在活動中，人們常常會受到各種因素的製約，以致欲速則不達。正如常言所說，“性急難吃熱燒餅”。買東西時，假若顧客為了買到物美價廉的貨物而表現出買貨心切的態度，商家說不定就會乘機抬高價格；相反，如果顧客裝出漫不經心的樣子，商家為了買賣成交，則會報出較低價格，這就是以迂為直法的最簡單道理。
高明的謀略家要達到政治、軍事或外交上的目的，常常采用以迂為直的韜略。欲其東，先其西；欲求速，先圖緩。從表麵上看，這樣的行動與既定目標遠了，其實則是走了直路。
（二）以遠為近遠和近，也是事物相反的兩個方麵。舍近求遠盡管不符合常規，有時卻可以創意地解決問題。
在三國末期，魏軍分兵三路攻打蜀國，鎮西將軍鍾會率魏軍主力從正麵進攻漢中，企圖一舉奪取劍閣。蜀將薑維率主力憑險抗擊，使鍾會的隊伍受阻於劍閣而不能前進。如何解決這種久攻不破的難題呢？
魏將鄧艾提出了一個主意，他讓魏軍攻取通往蜀地涪關的一條遙遠的陰平路，以調動劍閣蜀軍；如果劍閣守軍仍不動，便直搗成都。嚴冬季節，鄧艾率兵在荒蕪人煙的陰平小路上行軍700裏，鑿山開道，披荊斬棘，陸續攻占了江帕、涪關和綿竹。蜀後主劉禪聽說此事後，隻好奉上玉鑾投降。鄧艾以其智勇，采取了以遠為近的策略，建立了滅蜀奇功。
在軍事上，有時還要采取“遠而示近”或“近而示遠”的辦法。在具體運用上，如果是遠渡擊敵，就把“遠”作為主攻點，把“近”作為助攻點，做出假裝近攻的樣子來吸引敵人兵力，然後乘其遠處空虛之隙悄悄去攻擊。反過來，也有把“近”作為主攻點，做出假裝遠攻的樣子，然後抓住對方近處的空隙之處進攻。
還有一個“以遠為近”的經典例子：
公元前年，古羅馬爆發了著名的斯巴達克領導的奴隸大起義。斯巴達克率領奴隸角鬥士衝出卡普亞角鬥士訓練營後，占據了維蘇威火山。
羅馬當局派行政長官克勞狄率領軍隊去鎮壓。他們封鎖了所有的路口通道。在山上，沒有糧食、沒有水，起義軍麵臨著嚴重的威脅。為了衝出包圍，斯巴達克命令一部分起義軍在主要路口虛張聲勢，大喊大叫，造成要在這兒衝出去的架勢。起義軍的石塊，雨點般地飛下去，呐喊聲響徹了山穀。克勞狄慌忙把部隊調集在這裏，準備迎戰起義軍。
斯巴達克卻帶著主力部隊，在懸崖峭壁處，攀著葡萄蔓爬下了山，迂回到敵後，向克勞狄發起攻擊。這時，羅馬軍隊腹背受敵，全軍大亂。克勞狄帶著殘軍狼狽逃竄。斯巴達克率領起義軍乘勝追擊，一舉攻占了坎佩尼亞。經過幾次戰役，斯巴達克的隊伍已擴大到12萬人，占領了古羅馬南部的大部分地區。
（三）迂回發展要達到一種目標，總想沿著筆直的路線走是不現實的。有時需要迂回發展。日本企業管理專家村山率先生在談到經營中的曲與直關係時，曾以中國工農紅軍的二萬五千裏長征為例，說明沒有艱苦的迂回，就沒有日後的發展和強大。每個經營者都應看到，直中有曲，曲中有直，本來想走捷徑，卻往往會誤入絕境，而苦心探索出的彎路則可能會使人領先到達。
圖德拉原是委內瑞拉一位自學成才的工程師，他想做石油生意，可他既無石油界的老關係，又無雄厚的資金。於是，他采取了迂回的辦法。他先從一位朋友處打聽到阿根廷需要購買2000萬美元的丁烷，並且又知道阿根廷的牛肉過剩。接著，他飛到西班牙，那裏的造船廠正為沒有人訂貨而發愁。他告訴西班牙人：“如果你們向我買2000萬美元的牛肉，我就在你們造船廠訂購一艘造價2000萬美元的超級油輪。”西班牙人愉快地接受了他的建議。這樣，他就把阿根廷的牛肉轉手賣給了西班牙。此後，圖德拉又找到一家石油公司，以購買對方2000萬美元的丁烷為交換條件，讓石油公司租用他在西班牙建造的超級油輪。就這樣，圖德拉憑著迂回的藝術，單槍匹馬殺入了石油海運行列，開始了前途遠大的經營。
美國有個經營百年不衰的食品公司，以綽號“番茄醬大王”聞名於世界。它的經營很有特點，它在準備選用某地區的番茄做原料之前，都要首先派專人去調查當地的氣候、土壤、水質；在與農場簽訂完合同後，還要具體指導選種、育秧、栽培、除蟲。對於食品公司來說，管這麼多份外事未免顯得多餘。其實，正因為它采取了這樣的措施，占領了優良的原料供應基地，才保障了原料質量的可靠與穩定，最終產品質量才有保證，為銷售活動創造了良好的條件。
（四）以靜求動靜表示待時，即等待時機。動則表示趁機行動，即當機會到來後，馬上采取行動。事情很急時，偏偏要采取不急的辦法去處理，這樣一來，就可以使最初不具備的條件具備了，不成熟的時機變得成熟了。謀略中的乘便、趁亂、乘危法等，都是待時與趁機的結合。
《呂氏春秋》中有一句話：“聖人之行事，似緩而急，似遲而速，以待時。”意思是說，聰明的人在時機不成熟的時候要等待時機。從表麵上看，這似乎是緩慢和遲延的，而實際上則是最快的。因為時機未到，隨意妄行，勢必吃虧上當，大大延緩了事業的進程，欲速則不達。
春秋時期，魯國有一個名叫曹劌的人，很懂得待時的道理。有一年，齊國發兵攻打魯國，兩軍在長勺交戰。魯軍在曹劌的指揮下按兵不動，以逸待勞；齊軍擂過三通鼓，發起了三次衝鋒，魯軍均不為所動。
齊軍見魯軍沒有動靜，以為魯軍膽怯了，不敢出戰，就鬆懈下來。這時，曹劌突然命令魯軍衝殺過去，齊軍抵擋不住，紛紛潰逃。
魯軍大勝後，魯國國王問曹劌為什麼最初按兵不動，曹劌說：“齊強魯弱，齊軍剛剛出擊，士氣正盛。斷不可與之正麵交戰。第一通鼓，士氣最足；但擂第二通鼓時，士氣就開始下降；第三通鼓過後，土氣就沒有了。我們按兵不動養著士氣，他們的士氣消耗盡了，我再擊鼓進軍，我方士氣正旺，所以能戰勝他。”
曹劌不愧為能夠等待時機的人物。
由此可見，有了問題，馬上就解決未必是好事，待時，不僅可以自己有時間尋找機會，也會使對方在時間流逝中失去機會。
19世紀初，在法軍兵臨莫斯科城下時，俄皇啟用了庫圖佐夫為大將與以拿破侖為首的法軍決戰。庫圖佐夫製定了疲敵、累敵，待時機成熟後才出兵的計劃。他放棄了一些城市，慢慢退卻，用拖延時間的辦法來拖垮法軍。一直把法軍拖進了俄國可怕的冬天，拖進了零下50多度的嚴寒。這期間，庫圖佐夫組建了大批後備部隊，他見反攻時機成熟，立刻發起了迅猛的進攻，一舉消滅了幾十萬法國大軍。
第三十六章每天進行一點營銷創意
營銷直接麵對市場，是競爭最激烈的地方，因而也是最需要創意思維的地方。企業的營銷人員，為了把自己的產品推向市場，為了打垮對手，他們必須絞盡腦汁去想點子。
第一節 世界首席推銷員的成功之路
在日本，有一個人從56歲開始，才進入推銷領域。在短短的幾年內逐漸從外行變為內行，直至以他所創造的不凡的業績，迅速躍升到“世界首席推銷員”的寶座。這不能不說是一個奇跡。這位“世界首席推銷員”名叫齊騰，1919年畢業於慶興大學經濟學係，同年就職於三井物產公司，曾任三井總公司參事，1950年退休，當時56歲。
由於參加競選議員，齊騰欠了一筆重債。1950年夏天，56歲的齊騰到當時的朝日生命保險公司去拜訪他在慶興大學時的同學行方先生，行方是朝日生命保險公司的總經理。齊騰此行的目的是為籌備一家貿易公司而向他借錢。行方在得知齊騰的來意後，以客氣的語言、委婉的方式對他進行了一番解釋和分析，意思是：不但不能借錢，而且勸說他改變初衷，加盟生命保險推銷行業。結果，齊騰別無選擇，勇敢地幹起了生命保險推銷這一行當。
在齊騰剛做推銷員不久，他準備向五十鈴汽車公司開展企業保險推銷。企業保險是公司為其職工繳納預備退休金及意外事故等的保險。可是，聽說那家公司一直以不繳納企業保險為原則，以致在當時不論哪家保險公司的推銷員發動攻勢都不能奏效。齊騰決定集中攻擊一個目標。於是，他選擇了總務部長作為對象進行拜訪。
誰知，總務部長不願與他會麵，他去了好幾次，對方都以抽不開身為由推托，根本不露麵。齊騰毫不氣餒，每天都登門造訪。兩個多月後，對方終於被齊騰的精神所感動，同意接見他。走進接待室後，齊騰竭力向總務部長說明加入生命保險的好處，緊接著拿出早巳準備好的資料銷售方案滿腔熱情地進行說明，總務部長剛聽了一半就打斷他的話說：“這種方案，不行！不行！”然後站起身就走了。齊騰回家後對這一方案進行了反複推敲，認真修改，第三天上午又去拜見總務部長。對方再次以冰冷的語調說：“這樣的方案，無論你製定多少帶來也沒用，因為本公司有不繳納保險的原則。”
在遭到多次失敗的一刹那，齊騰的心情非常冷靜，他在回憶中說：我一時驚呆住了。怎麼說出如此輕侮人的話呢？昨天他說那個方案不行，我才熬了一夜重新製定方案，卻又說什麼無論拿出多少方案也白搭……我幾乎被這莫大的侮辱整垮了。但忽然間，我的腦海裏閃出一個念頭，那就是“等著瞧吧，看我如何成為日本首席推銷員”的意誌以及“我是代表公司來推銷”的自豪感。現在與我談話的對手，雖然是總務部長，但實際上這位總務部長也代表著這家公司。因此，實際上我的談判對手是其公司整體。同樣，我也代表著整個朝日生命保險公司，我是代表朝日公司的經理到這來搞推銷的。我不由地這樣想著，而且堅信：自己要推銷的生命保險，肯定對這家公司有益無害。於是，我心情漸漸平靜下來，說聲“那麼，再見”就告辭了。從此，齊騰開始了長期、艱苦的推銷訪問，前後大約跑了300趟，持續了2年之久。從齊騰的家到五十鈴汽車公司來回一趟要6個小時。一天又一天，他抱著厚厚的資料，懷著“今天肯定會成功”的信念，不停地奔跑。他把每次的失敗都當做接近目標的台階。就這樣過了3年，終於成功地完成了盼望已久的銷售。
齊騰先生就是這樣，雖然屢屢受挫、失敗，但每次都知難而上，專啃硬骨頭。5年的努力使他終於戴上了朝日生命保險公司“首席推銷員”的花環。
齊騰並不滿足於已取得的成績，他情願再去遭受更多的失敗，這樣對他的毅力將有更大的促進。他在心裏發誓：現在已經成為朝日公司第一，還要繼續努力爭當全日本第一。在日本共計有20家生命保險公司，大約有85萬名推銷員。要在這些人當中成為人傑，已成為齊騰的奮鬥目標，為此他更加努力地拚命工作。1959年7月，齊騰全力以赴，第一次實現了1.4億元銷售額。其後，11月又是生命保險關鍵月，在這個月裏，他又創造了2.8億元的新記錄。也就是在這一年，他終於登上了日本第一推銷員的寶座。成為日本第一以後，齊騰雄風繼起，越幹越有勁。他又為自己確定了更高的目標——要登上民辦首席推銷員的金交椅，要在生命保險事業的各個方麵都取得世界第一的優秀成績。
齊騰先生懷著必勝的信念，又開始了向世界最高峰的攀登。他深知，世界上比他有能力的優秀推銷員有的是，要與這些人競爭，而且要拔頭籌，不僅要有崇高的理想和鋼鐵般的意誌，而且必須作拚命的打算。天道酬勤。經過竭盡全力的頑強拚搏，1965年，他完成了4988份合同的簽訂任務。即使是在生命保險事業最發達的美國也從未有人能夠達到達一數字，他終於成了世界首席推銷員。這一年，他71歲。
第二節 湯姆森的營銷妙計
莫斯科濃鬱的俄羅斯情調是令人向往的，但漫長而寒冷的冬季似乎讓遊人們裹足不前。每到冬季前往莫斯科度周末的人很少，湯姆森假日旅遊項目經辦人決定打破莫斯科的堅冰，他帶了一批報界人士去莫斯科度了個示範性的周末，贏得了各大刊物連篇累牘的報道。以此為契機，他們在隆冬季節成功地發起了去莫斯科度一個開銷不大的周末旅遊項目。
負責湯姆森假日旅遊項目的隻有3個人，為首的是道格拉斯·古德曼。10年來他堅持不懈地運用公共關係戰術，為公司成長為該行業首屈一指的大企業作出了卓越的貢獻。經營旅遊業成功的關鍵在於不斷推出新的度假活動，對市場開發部門而言這就意味著今年的活動還在進行，下一年的詳細工作計劃就要準備妥當。
1983年他們推出的夏季旅遊項目有：“夏日陽光”“湖光山色”“親密友好”“馬車”“別墅和公寓”等。為了讓盡可能多的人了解這些項目，公司決定在9月1日發放500萬份關於5種不同度假活動的便覽。3個月前，他們就進行了周密的籌劃和準備，安排好了各項活動的日期，包括：耗資100萬英鎊的廣告活動，在伯明翰召開3天的推銷大會，全體工作人員的集中培訓，察看16個城市的遊覽路線，印刷和散發《旅遊便覽》，等等。
整個8月份的公關工作包括：選擇10個召開記者招待會的場所並預定宴席，準備邀請名單，檢查發函清單，決定新聞和特寫文章的要點，準備記者招待會用的稿件和10種不同的幻燈片，選寫全國性的和地方性的新聞稿，收集關於新旅遊項目的材料，適當安排外語新聞稿，辦理錄像，彩排節目，用一輛大拖車和一隊客車沿途察看16個城市的風光，為5000家旅遊代理商提供詳細的錄像介紹。
公共關係部在推出旅遊活動幾周後，就會隨車隊去贏得當地公眾的支持。大多數度假者都很清楚自己出國休假的時間。工廠的休假日是早已排定的，去哪兒度假也是早作打算的。因此經營旅遊業務，盡早銷售是非常重要的。越是在你的競爭對手推出他們的活動之前盡早落實你的活動越有利。湯姆森公司就習慣於搶先發售《旅遊便覽》。比如1981年9月，他們銷售《旅遊便覽》剛一周，就訂出了6萬張票，一些代理處甚至排上了隊。
當然，率先推出也有其弊，別的公司可以根據場姆森的定價製定出競爭性價格，利用便宜的價格來搶奪顧客。對於這一問題，湯姆森公司暗藏了一條錦囊妙計。
9月1日該開始發行1983年的夏季《旅遊便覽》。第二天，5家全國性的報紙、BBC廣播電台、省級報紙和電台，以及旅遊出版物，都大張旗鼓地為湯姆森公司進行宣傳，博得了度假者的注意。當9月下旬其他旅遊公司開始推出他們的便覽時，湯姆森公司的旅遊價格已出台了，比競爭對手的價格低得出乎人們的意料。公司的應變計劃生效了。
收取附加費可能會使消費者稍有不快，但多年來在包價旅遊中已被人們接受。英鎊疲軟引起的海外項目成本上升，迫使旅遊公司以最高10％的附加費讓旅客承擔。為了加強競爭力，10月份時，一家主要的旅遊公司在推出旅遊項目時保證“不收附加費”。湯姆森公司在幾小時內立即作出反應，也承諾不收附加費。
到了11月份，旅遊業開始不安起來。9月、10月、11月通常是訂票穩定的時期，但當年形勢不妙，營業額僅達到了上年同期的70％。公司把希望寄托在聖誕節後的幾周，往年這是訂票的高峰時節，大約有半數的旅遊預售票在此期間賣出。但秋季售票的不良成績頗讓旅遊業吃不準聖誕後的售票是否能逃脫經濟衰退的影響。媒體在鼓勵人們沉住氣，等待最後的討價還價。為了保證最後的成功，湯姆森公司決定主動采取行動，鼓勵人們訂票，重新爭取價格的主動權。
湯姆森公司的主要應變計劃是：在必要的情況下，重新印刷和發售《旅遊便覽》，提供更低的價格。這將使公司的假日旅遊價格非常有競爭力，會讓其他旅遊公司措手不及。
在嚴格保密的情況下，設在意大利的印刷公司重印了320頁的彩色便覽，至少有50個假日旅遊項目減價10~50英鎊，幾乎在便覽的每一頁上都有新的標價，封麵也予以重印，添上了“不收附加費”的保證和減價的聲明。便覽悄悄地運到倫敦的倉庫，隻有幾個關鍵的職員了解情況。他們小心翼翼地守護著這個秘密，不讓競爭對手有絲毫察覺。
讓人們了解重新推出旅遊項目的時機終於到了。他們計劃在12月6日一鳴驚人，以全麵覆蓋式的新聞報道連續報道3天，然後才刊出廣告。道格拉斯·古德曼在沙伏伊私下訂了套間，以備12月6日的記者招待會之用。艦隊街的主要選稿人在上個周五都接到了參加本周末上午8點30分的香檳早餐的邀請。旅遊出版物的編輯們也應邀參加類似的活動。沙伏伊的招待會開得極其成功，受邀請的人無一缺席。
為了確保第二天全國性和地方性報刊上的報道，他們必須保證當晚的晚報、電台和電視的新聞節目刊登這一消息。為此，對投遞稿件、打電話、發送新聞的時間順序製訂了嚴密的計劃，以確保新聞界在視聽上給人們造成最大限度的衝擊。
公司的新任董事長約翰·麥克奈爾決定接受所有電台和電視台的采訪。倫敦廣播公司搶先播出了對麥克奈爾的采訪，接著是IRN報業辛迪加的報道和地方電台對當地湯姆森公司發言人的采訪。在隆重推出的時刻，國際電視網作了長篇新聞報道。至此，事情的發展的確是有聲有色了！BBC電視台光臨總部辦公室，拍攝了供晚上9點新聞播放的采訪。全國性的報紙想要更多的評論，不同的報紙需要不同角度的評論。《標準晚報》用通欄標題宣布了這次項目的隆重推出。
令公關部難以忘懷的是12月7日。這天，湯姆森公司取得了前所未有的報紙覆蓋率。每家全國性的報紙都刊登了消息，有些甚至還刊登在頭版。報道的質量更是令人驚喜，9家全國性報紙提到湯姆森公司72次，若幹種省級報紙在頭版頭條給予了報道。報紙和電台的報道持續了整整一周。
《星期日時報》居然用了一整版來介紹這次旅遊項目的重新推出。電台電視台在全國假日節目中也發布了消息。競爭對手麵對湯姆森公司這手鋪天蓋地的“殺招”，毫無反擊之力。一家主要的旅遊公司在聖誕節前沒有相應降價。電台采訪了該公司的發言人，開門見山地就問他們是否被湯姆森公司這招棋弄得狼狽不堪。
報刊上連篇累牘的報道使湯姆森公司的名聲大振，結果大大削減了在全國性報紙上的廣告。在12月11日，也就是重新推出《旅遊便覽》的那一周的周末，公關人員作了專門的調查，測試公司的知名度，發現人們首先想到的就是湯姆森的假日旅遊，有強烈的參加該公司假日旅遊的意向。旅遊刊物用大量的篇幅介紹這次重新推出，旅遊代理人熱烈歡迎並予以很高的評價。1月份創造了新的訂票記錄，到1月底，旅遊業務急劇回升。湯姆森公司成功地推動了旅遊活動，使1983年的夏季旅遊呈現良好前景。
第三節 文化營銷創意
縱觀國內外市場營銷界，營銷攻略創意速度日益加快，新型營銷技術與策略日新月異。在這其中，文化營銷脫穎而出，成為企業商戰的利器之一，為企業開創了無限商機。究其原因，恰在於這種文化營銷契合於時代背景，把握了市場脈搏。21世紀，知識經濟浪潮洶湧澎湃，全球經濟科技文化一體化時代的來臨，使蘊涵著深厚知識文化的營銷得到廣泛而迅速的傳播與應用。
文化營銷實質上是指充分運用文化力量實現企業戰略目標的市場營銷活動。即在市場調研、環境預測、選擇目標市場、市場定位、產品開發、定價、渠道選擇、促銷、提供服務等營銷活動流程中均應主動進行文化滲透，提高文化含量，以文化作媒介與顧客及社會公眾構建全新的利益共同體關係。
總之，文化營銷的本質目的在於營建企業新型文化價值鏈，以文化親和力將各種利益關係群體緊密維係在一起，發揮協同效應，以增強企業整體競爭優勢。
2007年初，美的生活電器攜其獨有“營養快刀組合”等專利技術的新品進入榨汁機市場，就如一匹黑馬闖入該市場。短短幾個月，美的一款PP251型號的榨汁機就銷售了35000台。
早在2006年，美的就開始謀劃進軍料理電器市場，投入巨資進行研發。到2007年，美的已有10餘款專業榨汁機、多功能榨汁機上市，涵蓋高、中、低各個價位，能夠滿足不同消費者的需求。2007年8月4日，美的簽約武警總醫院營養科主任、著名營養專家呂利為“美的營養顧問”，共同推廣榨汁機和呂利的新書《健康加堿法——果蔬汁的神奇力量》。
呂利的《健康加堿法》一上市，其全新的“加堿概念”受到廣大讀者追捧，銷售一路看漲。隨著這本書的熱銷，京城掀起了鮮榨蔬果汁熱潮。受此影響，各大商場的京城榨汁機銷量節節攀升，在部分賣場甚至發生斷貨現象。在新書首發儀式上，美的曾受邀提供榨汁機，並作現場榨汁體驗演示。沒想到會造成這麼大的影響，其後一周，美的榨汁機在北京市場的銷量就增長了43%。