但如果把迪士尼收購首都／美國廣播公司視為節目製作者與傳播公司隻是出於便利這一目的來分析，則明顯忽視了關鍵所在。埃斯勒指出：“我們收購首都／美國廣播公司並不僅僅是為了獲得一個電視網。首都/美國廣播公司並不隻是一個電視網。”很明顯，首者都/美國廣播公司的寶庫中最吸引迪士尼是ESPN--娛樂體育節目網。ESPN在美國覆蓋6600萬戶家庭，在全球150多個國家和地區中還擁有另外9500萬戶的家庭。當墨菲被問及ESPN是否是這次收購行動中最有價值的資產時，他回答說：“對於迪士尼公司來說，我想應該是這樣。”
迪士尼收購首都／美國廣播公司並不隻是為了降低成本，也不隻是為了確保節目及時上映。更實際和長遠的目的是為了更好地向海外擴展。
眾多電視網一直為第一位這一寶座進行你死我活的長期競爭，這實際上是一種零和競爭。因為無論如何，美國隻有2．5億觀眾，這個數目不會快速增長。維持利潤增長的方法不是在既定的市場規模下去改變電視網的節目編排內容，而是爭取到更多的觀眾。正如可口可樂、吉利等公司深知增加銷售和利潤最有效方法是通過開拓海外市場，擴大產品消費量一樣，傳媒公司也開始接受這種經營理念。娛樂業的目標也是吸引更多的觀眾，而海外觀眾的數量比美國觀眾更多得多。
雖然迪士尼這個品牌全球皆知，但其節目收視群卻並未普遍擴及到ESPN的觀眾群。因為ESPN其全球體育節目的開播，比迪士尼頻道早了好幾年。ESPN不僅播放藍球、美式足球、棒球及足球等受歡迎的節目，它更播放風行各國的體育節目以服務各國的觀眾，借此打好行銷關係。例如在印度，ESPN先轉播地的曲棍球比賽，隨後再播盡管美式足球大賽；而在中國可能先播桌球比賽，再轉播足球。現在迪士尼頻道有了ESPN後，就可站在這個有20年傳播經驗巨人的肩上，來促銷其動畫節目。了解了ESPN的價值後，就會知道迪士尼公司買下首都公司，不是單純地看上該公司在美國的電視網市場。
（二）管理層行為理性
埃斯勒作為一個成功的企業經營者，他對迪士尼公司所投入的心血，以及為公司和股東所創造的貢獻，是有目共睹的。從80年代中期以來，他為迪士尼公司股東創造了220億美元的市場價值。也就是說，當他為迪士尼公可賺1元錢的同時，也為公司增值了4元。這個結果表明，股票市場承認了埃斯勒的管理成果。
然而最重要的指標：評估公司是否為股東盡心謀利？就要看公司的股利政策，是否專以股票發放股利而稀釋了股東的財富？在這方麵艾斯奈絕不是這種人，事實上由於他不願意以迪士尼股票來增資，以致差點不能順利買下首都公司。艾斯奈與墨菲為兩家公司能否合並，協商了數年之久。而過去幾個月內更是頻頻洽商，這期間曾因艾斯奈拒絕以發行迪士尼新股籌資，而使談判破裂。墨菲在理解了對方的立場後，提議避免雙方以現金進行購並而需繳大筆資本利得稅，故以股權互換方式來進行合並，同時讓首都的股東能擁有未來合並後公司成長的利益。終於雙方同意此原則，並在細節上亦達成共識，最後以一股迪士尼股票交換每股65美元的首都股票，在此條件下，雙方達成合並。
（三）確定實質價值
在迪士尼公司收購首都／美國廣播公司的交易中，投資者所麵臨的挑戰並不是判斷迪士尼公司提供給首都／美國廣播公司的收購條件是否公平和合理，而是確定購買和持有整合後的新公司的股票價值。雖然兩家公司的整合通常會帶來財務上的不穩定，但是，如果我們考慮到這兩家公司對世界的重要影響並運用本書所介紹的評估方法時，可以對新的迪士尼公司股票的內在價值進行比較客觀的估計。
通過分析兩家公司獨立經營時的成果為基礎，我們可以比較好地把握新的迪士尼公司股票的內在價值。我們首先對這兩家公司1905年的經營成果進行比較保守的估計，然後根據收購成本進行調整。1995年底，迪士尼公司預計能贏利13．7億美元，折舊預計為4．95億美元，資本性支出11億美元。迪士尼公司的股東收益（淨收人加回折舊，減去資本性支出）大約是7．65億美元。1995年，首都／美國廣播公司預計能獲得7．85億美元的淨收益，折舊額預計1．75億美元，資本性支出則為1．25億美元。這樣，1995年的股東收益大約是8．35億美元。