真正的威力，是來自那些發展中和落後的國家。這些國家有些是阻止外國飲料入境，有些是百般刁難外國品牌的行銷。更糟的，還是他們的收入水平太低，地法天天喝可口可樂。這裏才是可口可樂未來的金礦。
（二）簡單且易於了解
其實，巴菲特和可口可樂可是有著一段舊情緣的。當他6歲時，夏天常到他祖父的雜貨店那兒，花兩毛五買來6罐裝的可口可樂，然後向鄰居小孩兜售，每罐賣五分錢。當時的小巴菲特覺得這生意本小利大，有“很大的收益空間”。
很可惜的，巴菲特當時並沒有把小孩子喜歡喝可口可樂的心態，轉到買可口可樂股票的行動上。
一直到了1988年，當巴菲特終於看到可口可樂全球成長潛能和品牌的威力時，才大筆買入股票。針對此事，巴菲特評論說，從小時賣可口可樂到現在，經過了長達52年的時間，他才明白可口可樂最賺錢的，是在那個糖漿上，而不是在銷售生意裏。
或許，巴菲特很遲買入可口可樂，是因為他先前對百事可樂的執著。巴菲特在買入可口可樂之前，是個百事可樂的忠實“飲迷”，每天喝下五、六罐的百事可樂。
今天呢？當然，每天還照樣喝五、六罐的可樂，但已經不是百事可樂，而是可口可樂！
（三）增加市場占有率
可口可樂公司在廣告的宣傳上取得奇高的效率，試想，如果你的常年營業額隻是這些競爭者的十分之一，你又如何能在全國性的電視廣告、電影，和世界性的雜誌上，展開廣告宣傳呢？在一個需要全方位廣告出擊來提高（或保持）市場占有率和產品形象的行業裏，這種“強者越強、弱者越弱”的現象極為普遍。尤其是在類似今日的亞洲經濟不景氣期間，這些優秀公司更是趁著其他競爭者減少宣傳開銷之時，增加廣告攻勢，往往因此而增加市場占有率，而對方是很難在經濟複蘇後將他們失去的又搶回來的。
數年前，在墨西哥經濟不景氣期間，可口可樂就是依靠這種增加廣告攻勢的方式吃進競爭者的市場。不要忘了，在經濟不景氣時，廣告費是比較廉價的，這也更增加了廣告支出的效率。在別人減少廣告攻勢時太事宣傳，這是“事半功倍”，而當經濟複蘇了，人人都增加廣告開銷時，才來嚐試搶回自己失去的市場，則是“事倍功半”。
199年全年的市場業績，更說明了可口可樂在這方麵的明智和威力。亞洲自從1997年中旬爆發經濟風暴以來，大多數國家都看到了1998年的經濟萎縮，因此也影響到了這些經濟裏的汽水銷售量。
但可口可樂1998年的利潤卻繼續增加，更值得一提的是，如果我們以“銷售數量”來算的話，可就增加得更多。這是可口可樂公司趁著歐美以外的世界經濟呈現不景氣期間，采取“保持利潤，增加售量”的秘訣所獲致的成果。
很容易了解的是，你在經濟不景氣時鎖定這些消費群，讓他們習慣使用你的產品，等到經濟複生時，體就會看到利潤的提升，而不是像其他一般公司那樣，等到經濟複生了才來努力爭取市場占有率。
（四）理智的經營
不懂得投資的人可能會說，可口可樂一罐才賣多少錢啊，我們怎麼靠它發財呢？或者說，一罐可樂才賣十多塊錢，它的利潤成長潛能在哪裏？
事實上，就是這種“才賣多少錢啊”產品的公司，才有巨大的發財空間！
如果你覺得口渴了，想要喝一杯冰可樂，它的價格在10元和15元之間，會否影響你的購買決定？
當我們在超級市場購買整箱汽水時，或許這種價格的差異我們還會考慮到一些。畢竟，如果你準備購買四箱、近百罐的可樂，這價格的差異就是1000元對比1500元。有些人可能就不會購買了，等下一趟再說。
但如果我們是在等公車，在火車站、飛機場、餐廳、卡拉OK酒廊、校園內、電影院、街邊或其他公共場所時，想買一杯可口可樂來解渴時，那個價格差異，多50％還是少50％，都沒問題，甚至都感覺不到！
這50％的價格差異，雖然對消費者幾乎毫無感覺，但對可口可樂的股東有多大的幫助？企管的金融現實是，你如果能夠提高售價50％，體往往就能為公司利潤增加100％或更多。同時，擁有大受歡迎產品的品牌公司，一般都能對零售商堅持他們的定價。
因此，那些投資人所憂心的“一杯可樂才賣多少錢啊”，事實上就是幫我們這些可口可樂股東的一個重要因素。換言之，就是因為一杯可樂很便宜，所以消費者都不會感覺到那個差別。畢竟，10元和15元都是小數目，哪裏有什麼巨大的分別？
就是可口可樂在這方麵的定價自由威力，使得它沒有遇上類似電腦硬體製造商和其他工業公司的利潤潛能困境。