成功的人為什麼成功？他們的回答總是：靠勤奮、靠努力、靠毅力……環顧四周，我們身邊勤奮的人、努力的人、有毅力的人還少嗎？為什麼他們既沒有升職，也沒有發達？因為他們雖然潛伏在職場，卻不懂職場心理學。
印象管理：如何提高你麵試成功的概率
印象管理是心理學家庫利、戈夫曼等人提出的一個概念，是指人們試圖管理和控製他人對自己所形成的印象的過程。通常，人們總是傾向於以一種與當前的社會情境或人際背景相吻合的形象來展示自己，以確保個體能夠獲得所期望的評價。幾乎很多人在別人麵前所做的事情，都是為了實現較好的印象管理。比如，在公共衛生間，如果有別人在場的話，人們多會便後洗手；女士與男士一起吃飯的時候，也傾向於減少食量，比單獨就餐吃得少一些。
如果你需要在社會上謀取一份工作獲取生存保障或者發展自己的事業，你尤其需要在麵試時注重自身的印象管理，因為麵試隻是對你能力素質的匆匆一瞥，如果你不能在這有限的時間裏為麵試官留下較好的印象，你的求職願望很可能會泡湯。
很多人在麵試過程中傾向於討好麵試官，比如誇讚麵試官著裝有品味，較有人格魅力等，但是心理學家在研究中發現，這些努力並不能更有助於你獲得這個職位。心理學家指出，在使用印象管理技術的求職者中，關注自身優點的求職者得到的評價高於那些關注麵試考官的求職者。舉個例子，一個求職者應征銷售經理的職位，如果他在麵試時強調自己具備這些優勢：擅長與人打交道、與人交流時具有較強說服力，對他恭維麵試考官的努力相比，更有助於他獲得這個職位。
此外，如果應聘者在麵試時使用了虛假的印象管理手段，如誇讚麵試考官具有某些其不具備的人格特質，還會使結果適得其反。固然大多數人都喜歡別人恭維自己，但是他們非常厭惡別有用心的虛偽恭維，因此，應聘者最好不要在麵試時畫蛇添足，導致與中意的工作擦肩而過。
有心理學家指出，存在權力差距的情況下，較為成功的印象管理方式是模糊策略。也就是說，應聘者可以在一定程度上表現謙虛，甚至自嘲自己的能力非常一般。成功使用這種模糊策略的關鍵是：在一些無足輕重的小事上表明自己的平庸，而在關鍵事件上自我讚美、自我抬高，通過利用謙虛和自嘲來增強自我抬高的可信度。比如，在應聘銷售經理職位時，應聘者描述自己的某一次工作經曆時，除了強調自己克服了重重困難、卓有成效地完成工作外，還可以以開玩笑的口吻稱，他之所以需要換一份薪水更高的工作，是因為超速行駛而被多次罰款。麵試官意欲尋找的是一名優秀的銷售經理，而不是司機，所以應聘者的這種麵試策略等於是強化了與工作相關行為的可信度：“我想我是一個很糟糕的司機，但卻是一個優秀的銷售經理。”
包裝效應：為成功而打扮
在印象管理心理學中，人們把一個人因包裝行為而發生給人印象大變的現象，稱之為包裝效應。
暢銷書作家約翰·莫雷致力於研究不同階層不同年齡的職業人士的著裝表現和效果，他曾被《時代》周刊譽為“美國第一位職業形象工程師”。為了研究著裝對人們的影響，他做了很多相關的實驗。其中的一個實驗是讓一些被試穿者著所謂的名牌高檔服飾，然後讓他們隨著真正的客人一起進入高級賓館，讓另外一些被試穿著破舊的衣服進入同一座賓館，結果發現，對於前者，有94%的人給他們讓了路，給後者讓路的人的比率隻有82%，甚至5%的人還罵了被試者。
約翰·莫雷的另外一個實驗是分別讓100名穿著高檔服裝的被試者和另外100名穿著普通衣服的被試者完成打字和複印的工作，結果，前者中約84%的人在10分鍾內完成了任務，而後者大多數人都花費了20分鍾以上。這便說明，相對不錯的著裝不但能使他人對個體作出較高的評價，還可以使個體產生愉悅的心情，從而提高工作效率。
服裝除了發揮遮體禦寒的基本功能外，在目前的商業交際社會，還體現著一個人的社會地位、經濟水平以及內涵和修養等。即使你認為以貌取人隻是一種膚淺的社會認知，但是毋庸置疑的事實是，在職場交際場合，你的著裝可以傳達給別人很多關於你自身的訊息。因此，你不應該忽略自己的著裝，而是需要一些很專業的指導，選擇那些符合自己身份與地位的服裝，或者說選擇那些符合你想成為的某類人的著裝風格。從某種意義上說，著裝可以算是一項投資，一項為了實現成功而必不可少的投資。
Yerkes-Dodson法則：有壓力不一定有動力
Yerkes-Dodson法則，也稱葉杜二氏法則，該理論認為壓力與業績之間存在著一種倒U型關係，適度的壓力水平能夠使業績達到頂峰狀態，過小或過大的壓力都會使工作效率降低。
Yerkes-Dodson法則的提出者是心理學家葉克斯與杜德遜，他們經實驗研究歸納出了Yerkes-Dodson法則，解釋了心理壓力、工作難度與作業成績三者之間的關係。他們認為人們因動機而產生的心理壓力，對人們的工作表現有促動功能，不過壓力所產生的促動功能的大小，還因工作難度與壓力高低而異。通常來說，在簡單易為的工作情境中，當人們承受較大的工作壓力時，將會實現較佳的成績。這是因為簡單工作多屬重複性的活動，人們長時間從事這種活動便會形成自動化的連鎖功能，在完成工作時，一般不需太多的認知思考，便可充分勝任。因此，如果存在心理壓力的話，不但不會影響自動化功能的進步，反而有可能提升自動化的速度。但是對於那些複雜困難的工作，便是另一回事了——由於人們在從事複雜、需要較多智力付出的活動時，心理活動易於受到複雜困難情緒的擾亂，如果承受了較大的壓力，思考稍有疏忽，就難免會忙中出錯，引致一些不良後果。
通過Yerkes-Dodson法則，可以得出如下結論：
（1）各種活動都存在一個最佳的動機水平。
（2）動機的最佳水平隨任務性質的不同而不同。
（3）在難度較大的任務中，較低的動機水平有利於任務的完成。
很顯然，一般而言，那些可以靈活調整自己動機強度的人，更易於取得較好的工作業績。這是因為在現實環境中，沒有一個人總是在執行固定難度的任務，而是總會遇到不同性質的任務，如果一個人能根據任務性質的不同進行適當的動機調整，他便能取得較好的成績。
地位效應：為什麼上級比你更有話語權
在職場中，很多的小人物都產生過這樣的無奈，當你提出一個想法後，大家嗤之以鼻，認為那是小人物的狂想，但是同樣的觀點經由你老板之口說出後，大家便會認為這一觀點閃耀著智慧的光芒——由於職場地位不同，同樣的意見和方法產生了大相徑庭的影響力：地位高的人所提意見、辦法會被多數人認同、讚成，並執行，而地位低的人所提意見、辦法，哪怕是正確的，或與地位高的人一模一樣，而很少會被人認同、讚成，更不會去執行。這種現象便是心理學中的地位效應——在人群心理學中，人們把由於處於不同地位而提出的意見、辦法而產生不同效應的現象，稱之為地位效應。
美國心理學家托瑞是地位效應的提出者，他曾做過一個佐證實驗：讓飛機場空勤人員（其中有駕駛員、領航員、機槍手）一起討論解決某個問題，每個成員必須首先提出自己的解決辦法，最後把全組同意的辦法記錄下來，發現絕大多數成員同意領航員的辦法而很少同意機槍手的。當領航員有正確辦法時，群體會100%同意；而當機槍手有正確辦法時，群體隻有40%的人同意。——實驗充分證明了地位效應的存在。
關於為什麼會產生地位效應，有如下三個方麵的原因：
（1）地位高的人大多閱曆較廣，才智過人，對某個專業領域有較深的研究，這種個性和背景特質很容易使他們獲得他人的崇拜，進而被視為真理的化身。
（2）一般而言，地位高的人都在權力、名氣或財富方麵擁有較多的優勢，正所謂“權大氣粗、財大氣粗、學大氣粗”，一旦忤逆這些地位高的人，人們便會遭遇不安全感、失落感和恐懼感的襲擊，為了避免這種惡性境遇的發生，很多人便會屈從於位高者，也許他們並不真的讚成位高者的觀點和做法。
（3）毋庸置疑的是，在信息持有量與質方麵，位高者明顯比位低者更有優勢，位高者處於金字塔組織的最頂端，可以接觸到整個組織的信息總量，這些信息又經智囊團的過濾細析，自然能得出最有價值的信息。而位低者處於“金字塔”組織的最底層，得到的信息十分有限，他們往往不得不依賴非正式渠道獲取小道消息，獲取信息的局限性自然導致他們的判斷不如位高者更有見地，在話語的影響力方麵，兩者不可同日而語。
蘑菇管理定律：牛人都是熬出來的
20世紀70年代，一批年輕人從事電腦編程的工作，作為行業的先行者，當時很多人都不理解他們的工作，對他們持懷疑和輕視態度，於是，這些鬱悶的年輕人便自嘲為“像蘑菇一樣的生活”，暗指自己像蘑菇一樣，雖然很需要養料和水分，但為了避免陽光的直接照射，隻能暗暗地生長在幽暗的角落裏，養料也多是來自人和動物的排泄物，這些排泄物雖然是不潔的東西，但又是他們生長所必需的。後來，關於蘑菇的比喻便被引申為“蘑菇管理定律”，指的是組織和組織中故有的成員對新進入者的一種心態，他們常常被安排在不受重視的部門，終日所做的隻是一些打雜跑腿的工作，動不動還會無端地受到他人的批評、指責，根本得不到必要的指導和提攜，隻能在組織中自生自滅。
對於很多的職場人士而言，當他們回憶起人生的第一份工作時，恐怕蘑菇管理定律是他們對於新工作最深的感悟了。在那段歲月中，他們得不到重視與尊重，被隨意驅使，盡管他們的學曆與潛力或許比組織中的老成員更有優勢，但可能他們需要為那些老成員負責買咖啡、打掃衛生，他們也鮮有在公司中表現的機會，所做的工作與初入公司的夢想遙不可及，甚至感到自己的未來就要湮沒在這種瑣碎沒有成就感的工作中。
從企業的角度來看，由於聘用新人往往意味著風險，除了那些空降到公司的高端人才外，大多數的新員工都會經曆一段類似蘑菇的陰暗時期，如果他們真正是符合公司要求的人才，便會漸漸地從陰暗的角落被遷到陽光的地方，被組織委以重任，在公司中獲得發展的時機。由此可見，對於新員工而言，最初的“蘑菇時期”更像是一段羽化的過程，在這個階段，新員工日漸了解公司的企業文化、熟悉公司內部的人際交往、明晰不同部門之間的分工與合作，為以後在組織的發展打下堅實的基礎。
雖然蘑菇管理定律是組織運行的一條潛規則，但很多的職場新人都難以忍受類似蘑菇的職場磨合期，自恃擁有本科或研究生的學曆，不願意放下身段去做一些不起眼的小事情，即使做這些小事情時，也心懷憤懣，甚至不惜挑釁組織和組織中的人員，以懷才不遇的心態離開組織。然而，蘑菇管理定律作為成員在組織發展普遍的規律，初入職場的新人應明白這是職場發展的必經階段，在這個過程中，注重學他人所長累積工作經驗，才是縮短“蘑菇期”的有效途徑。
當你初入職場時，一定會遇到很多地位比你高、收入比你多的職場前輩，或許在那些職場前輩光鮮的背後，正隱藏著那麼一段類似於蘑菇的黑暗歲月，因為職場升遷的普遍規律是：牛人都是熬出來的。
彼得原理：晉升也許是條“死亡”之路
幾乎每個人在進入職場時，都會為自己樹立這樣的目標：加薪、升職。由於對於成功的慣性追求，人們總是認為爬得越高就代表越好，可是晉升的真相果然如此嗎？
奧克曼是萊姆汽修公司的傑出技師，他對目前的職位相當滿意，因此，當公司有意調升他做行政工作時，他很想予以回絕。然而，奧克曼的太太艾瑪並不支持他這一決定。艾瑪是當地婦女協進會的活躍會員，她鼓勵先生接受公司升職的決定。如果奧克曼升職，全家的社會地位、經濟能力都會躍升一個台階。如此一來，艾瑪就可以競選婦女協進會的主席，也有能力換部新車、添購新裝，還可以為兒子買輛迷你摩托車了。
奧克曼並不情願舍棄目前的工作，去承擔辦公室裏枯燥乏味的工作。但在艾瑪的勸服與嘮叨之下，他終於屈服了。升職6個月之後，奧克曼得了胃潰瘍，醫生告誡他必須滴酒不沾。艾瑪也開始指責奧克曼和新來的秘書有染，並且把失去主席頭銜的責任全部推到他身上。除了工作時間冗長不堪外，奧克曼並沒有從新職位上獲得任何成就感，因此下班回家後，脾氣十分暴躁。由於彼此不停地指責和爭吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。
另外一個相反的例子是這樣的。哈裏斯是奧克曼的同事，他也是萊姆公司的優秀技師，而且老板也打算提升他。哈裏斯的太太莉莎非常了解先生很喜歡目前的工作，他一定不願意花更多的時間坐辦公室，負更多責任。莉莎沒有強迫哈裏斯去做一個他不喜歡的工作，因此，哈裏斯繼續當一名技師。哈裏斯一直保持開朗的個性，在社區裏是個廣受歡迎的人物，工作之餘，他還擔任社區裏青年團體的領袖。社區的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報哈裏斯平時對公益事業的熱心。哈裏斯的老板知道他是公司不可或缺的寶貴資產，所以為他提供了優厚的紅利、穩定的工作和一切製度內允許的薪水加級。於是，哈裏斯買了一輛新車，為莉莎添購新裝，也為兒子買了一輛自行車和棒球手套。哈裏斯一家過著舒適美滿的生活，他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羨慕。他們在鄰裏間享有的美譽，正是奧克曼太太夢寐以求的理想。
奧克曼和哈裏斯迥然不同的職場經曆似乎證明了這樣一個關於晉升的真相：晉升也許是條“死亡”之路。對於這種現象，加拿大管理學家勞倫斯·彼得進行了係統的研究，在對千百個有關組織中不能勝任的失敗案例進行分析歸納後，他得出了彼得原理：在一個等級製度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。彼得認為，每一個員工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就會被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任將被進一步提升，直至到達他所不能勝任的職位上。因此，彼得的推論為：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”
1960年9月，在一次由美國聯邦出資舉辦的研習會上，彼得博士首次公開發表了他的發現。然而由於聽眾是一群負責教育研究計劃的主管，他們都已獲得了晉升，是晉升的直接受益人群，因而他們對彼得的發言不以為然，並報以敵意和嘲笑。後來，彼得將自己的思想集結成冊，以《彼得原理》為書名謀求出版，但是，彼得共收到了14位編輯的退稿信。直到一位記者在報紙上撰文介紹彼得原理，由於獲得了讀者極大的反響而促使出版商出版《彼得原理》，書籍出版後，在非小說類暢銷書排名榜上占據榜首位置達20周。
彼得原理對於現代企業層次結構的設定有著深刻的啟示，直接指出了“根據貢獻決定晉升”的晉升機製的弊病所在。某位員工在其職位上取得了成就，管理者為了激勵員工，常常采用晉升的手段，把他提升到較高的職位上，此時，管理者便犯了一個邏輯錯誤，認為員工既然能在目前的職位上表現出色，想當然地認為他能勝任更高的職位，但事實上，往往較高職位所需要的才能是員工暫時所不具備的。員工由於表現出色而獲得晉升，直到晉升到他們不能勝任的職位上，最終導致企業中絕大多數的職位都由不能勝任的人所擔任，造成企業人浮於事、效率低下，很多的平庸者身居高位，卻並不具備相應的能力素質。這種理論聽起來危言聳聽，但現實中很多企業的職位任職狀況確實如此。
對於個體而言，如果你不具備勝任能力便被晉升到某一個更高的職位上，很可能你便會成為這種晉升機製的犧牲品，顯示出自己相較職位要求較低的能力，淪為一名不合格的職場人士。所以，從晉升的幻夢中醒醒吧，有時候，追求到不切實際的事物後，不過是踏上了枉道速禍之途。
帕金森法則：為什麼升職的總是那些不如你的同事
一些懷有雄心壯誌的人進入職場後，他們都會給自己確定這樣一個目標：努力工作，爭取早日升職加薪。然而，他們的這種夢想卻常常遭到現實的重創，那些明顯工作能力不如他們、工作態度不如他們的同事反而比他們更快地升職。於是，這些有誌青年陷入了彷徨，一度懷疑這個世界究竟以怎樣的規則在運轉。如果他們知道帕金森法則，就會明白，從某種意義來看，能力高並不是獲得升職的通行證。
生於1909年的諾思科特·帕金森（C·Northcote Parkinson）是英國曆史學博士，就學於劍橋和倫敦大學，先後在皇家海軍學院、利物浦大學和馬來西亞大學執教，為英國皇家曆史學會會員。60年代移居美國，又在哈佛大學任課。1957年，他在馬來西亞一個海濱度假時發現，一個人做一件事所耗費的時間有著極大的差別：一個人可以在10分鍾內看完一份報紙，也可以看半天；一個忙人20分鍾可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個鍾頭，尋眼鏡一個鍾頭，查地址半個鍾頭，寫問候的話一個鍾頭零一刻鍾……特別是在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。
帕金森由此得出推論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率卻越來越低下。這便是帕金森法則的中心旨意。
帕金森進而具體闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。
這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來隻有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體係。
自上而下，一級比一級庸人多，產生出臃腫的龐大管理機構。對一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。那麼這個帕金森法則，注定要起作用。