隨機應變是小本經營的法寶，人隨時代的步伐走，而生意應跟著市場信息變。俗話說變則通，小本經營就是要學會隨機應變，隻有學會隨機應變，才能發揮小本經營機動靈活的優勢，從而立於不敗之地。
內蒙古商人李三就是一個隨機應變，將小產業做人的典範。最初，李三接管了一家已倒閉的製膠廠，該廠30多人，倒閉時欠下5萬元外債，拖欠工人9個月的工資。
剛接手爛攤子的時候，李三用集資的辦法招收了多名工人，買了油氈紙把漏屋遮起來，暫時解決了廠房問題，又從工人家裏借來生產工具，解決了設備問題。
正當他對製膠廠實施起死回生術時，看到了這樣一條消息：製膠業市場產品過剩，而皮革塑料製品行業的許多廠家為謀求更大利潤紛紛轉產。李三得到這個情報後，腦子裏立即就出現了一個變字。變也要從客觀實際出發，因地製宜，經過數次的調查和考慮後，權衡利弊，他決定從本地區興旺發達的畜牧業打開突破口，以皮革製品殺出一條財路。
於是，李三就地取材，用皮革製作自行車坐墊、手提包、背包、兒童書包、旅行包等產品，很快占領了市場。沒多久，工廠債務還清了，工人工資補發了，小本生意獲得了大利。
李三取得這樣的成績，就是隨機應變的結果。然而求變不能隻停留在一時，要時刻保持隨實際情況變化而變化。
李三在取得這些成績後，一些正在掙紮著的小廠都紛紛來參觀。李三敏銳地感覺到求變的時機又到了。他預感到這些來參觀的廠家即將成為競爭對手，於是轉而生產牛皮鞋、皮箱、山羊革夾克衫等。很多工人都來責問他：這麼暢銷的產品為什麼要停止生產呢？李三並沒有多解釋，隻讓他們等等看。果然，那些來取經的工廠，見李三生產的原產品本小利大銷售快，回去後爭相大批生產，市場很快就出現了滯銷現象。而李三生產的皮革產品，依然很暢銷。
這就應了人無我有，人有我優，人優我轉的道理，隨機應變，經營才能持久。
盡管皮革廠辦得比較順利，新產品銷路很好，但李三依然求變。他預想到皮革製品有時會出現滯銷現象，僅靠一種產品風險大，如果采取一業為主，多業並舉的策略，那麼一種業務不景氣時，另外的業務就可以馬上擴大，彌補損失。於是他決定再上一種新產品。
為了選擇新產品，他四處奔走，了解市場信息。一張首屆A市騾馬物資交流大會的海報吸引了他。當地牛皮資源豐富，皮質又居全國之首，加工牛皮的念頭便在李三的腦中產生了。從市場上他又了解到黃牛藍濕皮在外貿市場上是緊俏商品，於是他立即組織力量，很快就生產出了色澤鮮豔的黃牛藍濕皮。當年，這一新產品就被一外商看中，當即與李三廠簽訂了年供貨5萬張的合同書，由於李三的產品質量好，又守信用，所以不久黃牛藍濕皮就出口到日本、新加坡、印度等亞洲國家。
對於小本經營而言，因為規模小，市場手段單一，並不具備引導消費潮流的能力，所以就要緊跟市場的變化，發揮機動靈活的優勢。小本經營思變、求變、隨機應變，方可保持活力，在激烈而殘酷的市場競爭中生存發展。
迷途知返，擇優而行
河南有位劉先生，從一個家庭養雞場起步。做成了中國雞王。他的成功之處就在於以變化的眼光看市場，始終領先別人一步；不一條路走到黑，能夠及時調整經營方向。
起初，劉先生自籌資金4000元，辦起家庭養雞場。那時改革開放剛開始，以商業為目的的家庭養雞戶還很少。所以他做得十分順手。
後來，家庭養雞場越來越多，他的生意也逐漸步入了低潮。劉先生便搶先一步，貸款10萬元，辦起了一家真正的養雞場。以規模效益取勝。這步棋他又走對了，在同行中取得了很大的競爭優勢。過了幾年，養雞場逐漸多了。劉先生意識到，靠傳統方法養雞已經沒有競爭力了，必須轉投自動化設備，降低養雞成本。於是。他又將投資擴大，建成一座現代化的養雞場，設備全部是自動化。整個雞舍隻需要一個人操作即可。由於設備超前，雞場產量也很高。他的競爭優勢很明顯。
又過了幾年，劉先生看到市場過剩情況已現端倪，僅生產普通雞蛋前途難測。於是，他高薪聘請了一位專家開發綠色雞蛋。這正好迎合了人們崇尚品質、鍾情綠色食品的心理。因此。他的綠色雞蛋一上市，便受到消費者的一致好評。
在商業經營中，每個人都不可能永遠是正確的，即使犯了錯誤。如果能及時更正就不會使錯誤繼續發展下去，造成不可挽回的損失。承認錯誤並不等於承認愚蠢。可是，明知自己錯了而又不想改正錯誤，頑固地堅持自己的錯誤，那才是最愚蠢的表現。
有個做建築裝修的小老板，在接下一個工程後墊資10萬元，不久由於開發商資金不到位，整個大樓工程停了，他也沒法進場了。為了收回這10萬元，他花了3年時間，手裏僅剩的6萬元也全部耗完。最後不僅生意沒做成，連自己的生活也成了問題，他這才恍然大悟。他失去的不僅是金錢，還有3年寶貴的時間，以及在這3年時間中失去的機會。
倘若早點抽身……他十分後悔。當時之所以抽不了身，是因為希望尚在。哪怕沒有希望，感情上也割舍不了，就像患絕症的病人，隻要還有一口氣，他本人和家屬們就舍棄不了，盡管每一個人都清楚最後的結果。
在經營發展過程中如果不從實際出發，為自己製定不切實際的發展目標，就會把企業引向一條不歸路，最後有可能連自己的老本都會賠上。聰明的經營者，懂得及時掉頭，才是一條正確的道路。
事物的發展，如果趨勢已經確立，人為的力量是很難改變的，聰明的經商者應牢牢地記住：對於那些注定要消失的東西。千萬不要一條道走到黑，要學會及時掉頭。
抓住時機轉行，確保財源不斷
始創於工業革命開始時期的英國GKN公司，曾經是世界最大的鋼鐵企業之一，但到了19世紀末，英國實行鋼鐵工業國有化的政策，GKN公司失去了主要支柱產業，隻剩下一個空殼。GKN未來的出路在哪裏？公司的高層管理人員爭論不休。
當時，沃恩隻是GKN公司內一個小會計師，他也受到邀請參加這場爭論。在經過縝密的調查後，沃恩向GKN公司董事會呈交了一份有關公司發展前途的戰略報告。沃恩指出：GKN公司應立即轉向開發新產品，不能再把自己當成鋼鐵集團公司了。不過，GKN公司剛剛創建了一家年產600萬噸鋼管的鋼管廠，按照沃恩的建議，這個鋼管廠將被取締，大額的投資會因此而化為烏有。所以，公司高層沒有采納沃恩的建議，仍然堅持原來的方向繼續生產鋼管。
市場的情形像沃恩預測的那樣，僅僅兩年之後，GKN公司的鋼管廠就陷於巨額虧損之中，不得不停產。沃恩曾經的提議再次引起董事會成員的注意，他被破格提升為公司的副總裁兼常務經理。沃恩上任後立即著手進行公司轉向工作。他買下比爾菲爾德公司，將該公司生產的新型飛機產品投入歐洲和北美市場；接著，他又安排研究人員開發廉價的運輸機，該產品在全世界受到了熱烈歡迎。在沃恩的主持下，轉型後的GKN公司煥發出勃勃生機。沃恩再接再厲，他看準了軍用機市場的前景，投入巨額的研發資金，研製出新型戰鬥機勇士號，一舉占領了英國軍用機市場。這一新產品為GKN公司帶來了巨大的利潤。
1980年，由於英國的鋼鐵工業出現整體性虧損，引發的連帶效應也波及了GKN公司，沃恩因業績非凡，此時剛好被公司任命為董事長，再次麵臨嚴峻的考驗。
那個時候，大多數的英國商界大佬們都認為，眼前的困難是工人罷工造成的。但沃恩不是盲目從眾的人，他對各方麵的資料進行了綜合研究。提出了完全不同的觀點：英國工業已經開始出現衰退。沃恩再次行動起來，他毫不猶豫地采取措施改變公司的產業結構。他先後賣掉了公司在澳大利亞的鋼鐵業股權和英國的傳統機械公司，同時在法國、美國和英國本土創辦了五家新公司。
麵對許多董事的異議，沃恩不為所動，堅持自己的轉型路線。不久。英國工業的全麵衰退果然來臨，GKN公司因早有準備，使損失降到了最低，而同類型的許多公司紛紛倒閉。至此，人們不得不佩服沃恩高瞻遠矚的眼光。他帶領企業順利渡過危機，平穩向前發展。
雖說以上個例全是有關大企業家的，但是幾乎可以代表一個現狀。對於小老板更是如此，行業衰敗是再正常不過的事情，然而衰落之後你如何選擇將是影響一個企業的生死決定，此時，轉型可以說是至上選擇，也是你不得不為之的舉措。
當然，轉行或者轉型，並不是誰想轉就能轉的，很多人根本就不具備轉型或轉行的能力。轉型或轉行的原則在於，自己手中的資源能夠控製新進入的領域。首先，要有足夠的資金；其次，要有良好的人才儲備和社會資源。許多成功的經營者都有一次或多次轉型的經曆，隻要越轉越好就行。
如今，快餐店在中國紅紅火火，引得不少人甘願投身其中。在這個潮流下，白雲飛在繁華地段也開了一家專賣成都小吃的快餐店。每天，店裏的顧客都熙熙攘攘，一派繁忙的景象。但令他感到意外的是，月底算賬時，他發現除去l萬元的房租和9個人的工資，剩下不到2 000元，還不如自己在外麵打工賺得多！
更令他感到頭疼的是，快餐店裏已經很難留人，洗碗打雜工及服務員幾乎都漸漸流失。即使他把工資從400元漲到600元，還是留不住人。原來，快餐店的活太多太累，時間長，熬人！早晨六點起床，晚上十一二點才能收工。朋友們從白雲飛身上總結出一條真理：想整誰，就建議誰開快餐店。
自己的事業不算順利，連兒子也要起早貪黑的忙活。看著兒子匆忙又疲憊的身影，父親急在心裏，咋能幫孩子一把呢？
這個時候，父親突然想起了自己的看家手藝--燜鍋豬蹄。不如自己煮點豬蹄在快餐店賣賣，多少也能賺點兒。白雲飛小時候家裏窮，那時豬蹄便宜，父親常給他買豬蹄解饞。豬蹄腥味大且毛多，父親摸索出燒、泡、削、燜等十幾道工序，並配上各種作料，煮出來的豬蹄味道真是香氣沁人。左鄰右舍交口稱讚：吃一次就忘不了。
盡管準備經營豬蹄，可是能有多大作為，白雲飛心裏也沒有底。出乎他意料的是，由於豬蹄風味獨特大受歡迎，不到1個月的時間裏一算賬，每天賣豬蹄的利潤就有200多元。
賣豬蹄讓白雲飛看到了希望，於是他索性將快餐店的櫥窗玻璃上開了個小窗口，專賣豬蹄。最後，每月豬蹄的毛利就高達7 000元。
賣豬蹄居然比開快餐店還要掙錢，這是白雲飛之前根本沒有想到的。通過分析，他總算找出了原因：消費有差別。在快餐店，顧客5塊錢即可吃飽；而豬蹄外賣不一樣，平均每個顧客消費10元以上；同時，投資費用也有差別：同樣l 000元的營業額，快餐店要租用百十平方米的場地和八九個人；而豬蹄僅需五六平方米的門麵，雇3個工人既可（兩個煮的，一個賣的）。
想到這裏，白雲飛下定決心：關掉快餐店，專門賣豬蹄。有了這個想法，他一口氣連開了三個店，取名金牌豬手。在自己高超的技藝和絕不弄虛作假的理念下，他招攬了大批的消費者。同時，直營店也已發展到5家，再加上飯店都從他的店裏進貨，他的收入是相當可觀的。5家店每月營業額總計7萬多元，純利2萬元以上。工人也輕鬆，每天隻上8個小時的班。
轉行或是轉型，是行業利潤縮水時，小老板的發展方向之一。若事業苦苦支撐，管理上的招數已經用盡，成本也無再降的可能，此時再不轉行，便有可能在利潤極小或者沒有利潤的行業中耗盡所有資源，影響小老板的長遠發展。
當然，轉型或者轉行是一個漸變的過程，很可能是將原來的業務慢慢壓縮，然後以人股、投資等方式進入新行業。在國內，完完全全地拋開原有行業，轉行去做新行業的例子並不多見。但是，轉型做多元化經營，後者做跟自己原來行業相近行業卻是經營者的普遍選擇。
伴隨社會的發展，我們所生存的環境已經變成充滿變數的領域，想想便不難發現，由古至今，生產力落後的時代，家族企業興盛的時代，直至今天這個高科技發展的時代，如果幾十年甚至百年都沒有變化過，又怎能進步？又何談發展？
因此對於小老板而言，辛苦開創的事業不代表永遠能夠生存，或者說以同一種方式生存，任何一個行業都會有衰落的一天，也許你加入的時候還是鼎盛時期，但是沒過多久就變成一潭死水。
這個時候，就需要小老板適時轉行，轉到和原行業相近的行業，或者在本行業的基礎上適當做些改變更新，也許就能夠迎來事業的春天。