一般來講，雖然企業危機事件的外部成因非常多，但是，內部成因卻是更深層次的問題。內部成因主要有以下幾個方麵的表現：
1．人事方麵的問題
在很多時候，由於環境的限製，企業管理者和員工之間並不是同心同德，導致利益糾紛不斷，企業管理中對於人事問題的處理已經成為許多管理者傷腦筋的頭等大事。例如，企業高級管理者的突然離職或者大部分員工的集體辭職對企業的影響是多方麵的，很有可能形成其他危機事件，導致企業資產流失、企業商業機密泄露等。
2．財務陷入困境
一般來講，由於大型項目的投資失敗而導致資金流動周轉困難等情況，都會引起企業財務危機。財務危機事件是非常嚴重的，控製不好會是個重型炸彈，就好像是一個人突然失血過多一樣，不急救就會有生命危險。
3．危機管理者因循守舊
危機管理者因循守舊主要表現在對以往成功模式和管理思維的過度依賴，導致企業的戰略惰性，最終抑製了企業開發適應性戰略的能力。比如，在20世紀70年代早期，施樂公司擁有全球複印機行業95％的市場份額，其主要營銷戰略是製造和出租複雜的高性能複印機，並獲得了複印機市場的完全壟斷地位。到了20世紀70年代中期，日本佳能公司進入了複印機市場，並將目標市場鎖定在小型組織和個人細分市場，推出了個人複印機。在將近10年的時間內，施樂對佳能的行為視而不見，致使佳能在低端複印機市場上取得了壓倒性的優勢。施樂之所以未能就佳能的攻擊做出反應，其根源就在於管理者墨守成規的思維方式，未能做出正確的市場決策，最終使企業陷入了被動應付的困境。
4．決策規避
研究表明，許多企業的危機管理者在麵對重大決策的時候，內心可能會產生強烈的衝突，其顯著特征是猶疑、躊躇、不確定感和強烈的情感壓力，進而采取規避行為。一般來講，企業管理者的規避行為主要包括以下幾個方麵：
（1）拖延，也就是推遲決策。
（2）責任轉移或推卸，也就是將決策的最終責任轉嫁到其他人身上。
（3）硬撐，也就是不加批判地誇大現行決策的優點。
事實上，企業管理者不論采取哪種規避模式，都會產生兩種相同的後果：第一，對正在出現且有助於決策的信息搜索及評估不足；第二，當現行的行動路線陷入失敗時，缺乏應急計劃。
5．認知偏見
在很多時候，人們總是習慣於遵循一種以往的認知習慣，即通過單一的參照標準對所出現問題或機會的性質形成假設，並以此做出對事物的判斷或推測。雖然這種認知習慣可以幫助企業管理者對複雜、不確定和模糊的信息做出判斷，然而，它也可能導致企業管理者在決策過程中出現係統性的偏差，即重複做出不正確的決策，從而引起危機事件的爆發。
認知偏見主要表現在以下幾個方麵：
（1）專注個別危機事件。專注個別危機事件是人類進化過程中所養成的一種習性，這種習性導致企業管理者通常以片段性思考的習慣來處理周遭的問題。這種片段性思考的習慣會分散企業管理者的注意力，使其不能以長遠的眼光來看待危機事件背後變化的形態，更不能了解產生這些形態的真正的原因，以致最終做出錯誤的判斷或決策。
（2）事前假設。研究表明，企業管理者在進行決策時往往具有強烈的事前觀點，傾向於尋找和使用與事前觀點相一致的信息，而忽視與事前觀點相矛盾的信息。比如，20世紀80年代，可口可樂公司在推出新可樂之前，曾進行了口味測試，並且在測試得分超過競爭對手的產品後，才將其推向市場。但是，新可樂推出後，公司立即陷入了遭成千上萬名美國人憤怒抵製的危機事件之中。對於新可樂的決策基於一個錯誤的假設，那就是，口味比傳統更重要。
（3）過度自信。過度自信是指企業管理者過高地估計自己對危機事件的控製力。特別是那些靠努力取得了成功的管理者，他們通常傾向於對自身價值過高的評價，對控製危機事件的能力過於自信，過分相信自己的判斷力，以致做出許多不恰當的決策。
6．利益分配的衝突
在眾多企業的科層製度下，企業的最高領導者、管理層人士、員工之間存在著利益的不一致性：
第一，企業的最高領導者和管理層人士在分配利益的過程中存在地位不對等，導致了兩者之間的契約存在不公平性，這就使管理層人士有了不遵守契約或消極對待的動力。反映到實際的經營管理中，就是管理層人士利用手中的權力，通過吃回扣等各種手段來滿足自己的利益。
第二，在科層製度下，大多數員工的報酬是按級別、資曆、受教育程度等非績效因素確定的，而不是按對企業的實際貢獻來確定的。此外，即使采用效益與報酬掛鉤的激勵製度也是有其局限性的，由於企業的利潤不單單取決於員工的努力水平、經濟狀況、管理決策、競爭、國家政策以及消費者態度的改變等因素，都會對利潤的獲取產生決定性影響，而且，這些因素不是管理者和員工可以控製的。所以，在這樣的製度下，員工受風險規避心理的驅使可能動力不足，甚至離職另謀他就，從而導致企業勞動力短缺，進而導致危機事件的發生。