當然，華潤集團的擴張策略，絕不是簡單的股權收購，而是收購後將其進行有效的整合，使其真正成為華潤帝國中的有效組成部分，因此收購後的整合才是華潤整體戰略能否實現的根本。其中不同被收購對象間文化的對衝，以及它們與華潤整體戰略的矛盾也使華潤麵臨著巨大的挑戰。
但是，無論如何，華潤的資本整合之路還是取得了一定的成效，而且所有中國當前最具實力的成長性企業，都在通過整合打造自身的產業鏈。在中國眾多民營企業紛紛希望借助金融資本來整合產業資本之時，華潤無疑是一個很好的參照。
值得注意的是，資本運營固然是迅速做大企業的捷徑，但以華潤的特殊背景和廣泛的國際融資渠道，也很難躋身於那些真正的資金密集型行業，如汽車、化工等，因此量力而為才是企業資本運營的第一原則。
總之，資本運營隻不過是企業發展過程中的一種手段，並非唯一方式，更不應成為一種時尚。況且，單純的規模擴大並不是資本運營的終極目標，並購後的整合效果才是用以衡量資本運營成敗的根本標準，否則非但不能受益，反而會深受其累。
跟老鷹學習在生存中競爭
動物學家們研究發現：老鷹一次可孵化四五隻小鷹。由於它們的巢穴常常築在高崖上，老鷹隻能把獵捕到的少量食物帶回來，這些食物一般隻夠喂養一隻小鷹。如此一來，四五隻小鷹彼此就成了搶奪食物的對手：老鷹把食物扔在巢穴裏，哪隻小鷹搶得凶，哪隻小鷹就能吃到食物。在這種環境中，瘦弱的小鷹因吃不到食物就餓死了，最後隻有最凶狠的小鷹存活下來，老鷹的家族也越來越強壯。
可見，生存競爭是自然選擇的結果，也是推動物種進化的重要原因。企業的生存也是同樣的道理，21世紀是一個充滿競爭的時代，企業維持生存的最有效武器就是競爭。
對企業而言，市場大環境就是喂食的“老鷹”，每個企業就是一隻隻嗷嗷待哺的“小鷹”，企業所麵臨的優勝劣汰的生存環境，與小鷹所麵臨的情況相似。在這種環境下，企業要想從瞬息萬變、險象環生的市場中獲取“食物”，生存下來，就必須參與激烈的競爭。如果企業不會競爭，不敢競爭，缺乏競爭意識，那麼在生意上就容易讓對手搶先，最終使自己陷入困境。
以北京的高科技園區中關村為例，一塊彈丸之地就有上千家公司，都做信息業，競爭異常激烈。據說在中關村，每年有幾百家新的公司出現，同時也有幾百家公司像不善搶食的小鷹那樣被市場淘汰。
麵對同樣的競爭，為什麼有的企業隻是曇花一現，而有的企業卻能像強悍的小鷹那樣生存下來，甚至成長為實力雄厚的大企業呢？關鍵就在於，生存下來的企業都具有很強的競爭力。
在競爭中，速度是一個至關重要的因素。因為現代社會一切競爭都圍繞著速度，與速度密切相關。誰抓住了速度，誰就走在時代的前列，抓住了未來。思科公司CEO錢伯斯認為：新經濟時代，不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。
中關村的每家新公司自誕生之日起，麵臨的都是白熱化的競爭環境。似乎一切都是透明的，沒有什麼獨家經營的秘訣。你的公司知道的商業模式別人都知道，你的公司操作的管理方法別人也都知道，你必須靠一種新技術來增強競爭力，而留給你發展的時間都非常短，你必須讓公司快速成長，稍一疏忽、怠慢，你就會被對手排擠掉。正如聯想集團董事局主席柳傳誌所說：“你一打盹兒，對手的機會就來了。”
20世紀80年代，美國蓮花公司在“蓮花1-2-3”軟件研製的基礎上，乘勢為某一品牌電腦公司開發軟件，並取名為“爵士樂”。蓋茨得知這一消息後，自然不會放棄這個機會。他在全麵透徹地分析和比較“蓮花1-2-3”的優劣後，決定開發出一種超越“蓮花1-2-3”的世界上最高速的電子表格軟件，並給該軟件取名“超越”。在軟件的整個開發設計過程中，蓋茨緊緊盯著蓮花公司的進程，唯恐落後於人，並采取一切措施加快“超越”的研製步伐，決心搶在“爵士樂”之前開發出“超越”。
在蓋茨與工作人員的共同努力下，“超越”比蓮花公司的“爵士樂”整整提前五個星期問世。這五個星期就決定了“爵士樂”的命運。
到1987年，市場報告表明，“超越”以89％比6％的市場份額，遠遠超過了“爵士樂”。微軟公司就是以這種超常規的競爭速度始終在計算機軟件行業處於領先地位。
當然，從長遠來看，企業競爭優勢不僅僅來源於以“比競爭對手更低的成本，更快的速度”去發展自身的能力，更重要的是來源於能夠以最快、最經濟的方法獲得符合未來需要的技術專長，以及由此產生的企業核心競爭力。
然而事實上，也有一些企業對於市場競爭環境沒有給予足夠的重視，尤其是一些企業管理者在企業取得一些成就的時候，就會被一時的成功衝昏頭腦，在精神上產生懈怠的意識。這種領導意識又逐漸影響到員工，當員工對企業的競爭危機無動於衷、麻木不仁的時候，企業真正的危機也就開始了。這也是很多優秀企業“不長命”的原因。
為了防止企業出現類似的情況，必須建立有效的競爭管理機製。作為企業管理者，想要持續保持企業的競爭激情，讓企業像雄鷹一樣成為同類中最強壯的種族，就必須讓企業時刻運行在“優勝劣汰，適者生存”的管理軌道上，時刻保持清醒的頭腦，感受市場濃鬱的競爭氣息，了解競爭對手的優勢所在，並及時對競爭對手作出判斷與分析，提前做好應對策略與規劃，使企業快速穩步發展。
對企業內部而言，企業管理者首先應具備競爭意識，善於創造競爭氛圍，讓所有員工都有外在的競爭壓力和內在的危機意識。通過競爭機製，為企業選拔優秀人才。如果企業對所有員工一視同仁，沒有合適的淘汰機製，那麼隻能為企業造就一批庸才，最終會耽誤企業的“進化”，使企業在競爭環境中被淘汰。