總之，企業管理者要想讓企業在競爭激烈的環境中生存，首先要具備強烈的競爭意識，緊緊圍繞“提高企業核心競爭力”這一宗旨，結合外在環境和自身能力，積極穩妥地行動，才能使企業立於不敗之地。
向藍鯨學習生存法則
現代社會，任何一個企業都不是孤立存在的，總是要與周圍的環境發生各種各樣的關係。離開了與外部環境的交流與轉換，企業將無法生存和發展。換句話說，企業生存和發展要受到其所處的外部環境的影響和製約，在不斷發展的企業外部環境中也存在著各種各樣的機遇。所以，任何企業都應當正確地對待周圍環境的變化，認識其中的奧秘，采取正確的經營策略以應對變化，去適應它，利用它。
下麵我們通過自然界中藍鯨的生存法則來說明這個問題。
藍鯨是世界上最大的動物，幾乎是絕無僅有的巨無霸。這麼龐大的動物以什麼為食呢？乍看起來，它體大無比，你一定會認為它習性凶猛，貪婪異常。然而，事實恰恰相反，藍鯨最愛吃的不是海洋中的鯊魚、海豹之類的大型動物，而是隻有6～7厘米長的小磷蝦。藍鯨嘴裏沒有牙齒，隻在上齶兩側生有兩排像篩子一樣的板狀須。有人估計，藍鯨一頓能吃1噸磷蝦，1天可能要吃4～5噸。磷蝦代表著海洋裏的次級生物，數量特別多，是海洋中源源不斷的食物來源。藍鯨正是巧妙地利用了海洋裏的巨大生產力，才得以維持它巨大的能量消耗，這正是藍鯨生存的高明之處。
由此，對於企業而言，要善於在長盛不衰的行業中尋求市場機遇，不一定非得將目標市場定位於少數客戶，或是將產品定位於少量的高端產品。在這一點上，浙江的一些企業做得比較好。
有誰知道一根牙簽值多少錢？一厘錢都不到。那一根牙簽的利潤是多少？100根不到一分錢。正因為它微不足道，所以很多人都對它不屑一顧，但就是這樣小小的東西，卻被浙江商人做成了大買賣。義烏小商品市場一個不起眼的小櫃台，每天可以批發銷售牙簽幾噸甚至十幾噸。以10噸計，也就是1億根左右，按100根毛利1分錢計算，每天可獲利1萬元。小小的牙簽為何能有這麼多的利潤呢？這些浙江商人就像藍鯨一樣，把目光放在了海洋中蘊藏量極大的磷蝦身上——這正是浙江商人的精明所在——通過令人難以置信的低價，同時也是令人難以置信的微薄利潤，搶占市場。由於小商品周轉快，經營戶的貨物周轉也加快，銷售量迅速變大，當然利潤就相當可觀了。
當然，也有一些企業在經營之初，盲目地把目光瞄向大宗商品，或者盲目地引進大型項目，急功近利，結果企業危機頻發。企業進入某一市場期望目標是因為有利可圖，而如果市場規模狹小或者趨於萎縮狀態，後進的企業進入後就難以獲得發展，而且也相當缺乏競爭力。此時，應審慎考慮，不宜貿然跟進，否則企業會陷入種種危機之中。
在立足普通小商品的基礎上還要把它們做好、做專，這才是一條良好的經營戰略，娃哈哈集團就是這樣的一家企業。
娃哈哈集團是家喻戶曉的著名飲料企業。現任娃哈哈集團董事長兼總經理的宗慶後是中國企業界的標誌性人物之一，被稱為“營銷教父”、“飲料大王”，他從1987年白手起家，從合資達能，開發“非常可樂”到進軍童裝……他的每一舉動總能引發業界震動。
1987年，42歲的宗慶後靠借款，創辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部。經過多年的努力，他將一個隻有三個人的校辦企業發展成了今天擁有上萬名員工、幾十億元總資產，規模與效益位居國內領先位置的現代大型飲料企業，進入國務院520家重點企業和中國企業“500強”行列。娃哈哈為何能取得如此大的成功呢？除了娃哈哈令業界稱道的非常管理模式之外，它的“不做則已，要做就做最好”，將小產品做成大市場，一旦抓住機遇就大幹快上的經營戰略或許是它成功的根本原因。
娃哈哈集團自成立之初，就一直堅持“一業為主、適度相關多元化”戰略，專心做好普通的小飲料產品。雖然一瓶娃哈哈的飲料利潤並不多，但是如果中國人每人一年喝上一瓶娃哈哈的飲料，那麼這將是一個一億元的大市場。或許，當初宗慶後決定做飲料行業之前也做過這樣的推斷。
多年來，宗慶後一直遵循“一業為主、適度相關多元化”的產業發展方針，堅持規模經營、做大做強飲料主業；同時瞄準時機，適度發展相關產業。他提出，企業成功之道就是合適時間、合適環境和合適選擇的“三合論”經營策略。
回顧中國飲料20多年的大發展，娃哈哈集團堪稱中國飲料由小及大、由弱變強、從單一產品到多元化經營，從局限於國內經營到與世界名牌同台競技等係列發展曆程的一個縮影。
宗慶後因其企業經營上的戰略眼光和個人魅力，先後獲得中國優秀企業家、全國勞動模範、全國“五一”勞動獎章、中國優秀社會主義事業建設者等榮譽稱號。娃哈哈集團也以年均增長88％的業績，成為中國改革開放以來企業發展的典範，被稱為中國飲料業界的“常青樹”。
由此，企業在經營戰略方麵，不一定非要做汽車、飛機、重工機械等大型商品，有時候把一根牙簽、一瓶飲料做精做細也能獲得豐厚的利潤。