雖然數以萬計的蜜蜂同時建造蜂房，但是它們卻能夠有條不紊、步調一致、密切配合，完成一係列複雜的動作。整個蜂房建造完成之後給人的感覺是那樣的完美和結實，難怪達爾文讚歎蜜蜂的巢房是自然界最令人驚訝的神奇建築。
每一隻小小的工蜂作為製造蜂房的建設者還是“零缺陷”的典範，它們在整個蜂房的建造過程中配合得如此完美，對質量的保證是如此的到位，真可謂自然界“零缺陷”的管理專家。這一點非常值得企業管理者深思。
“零缺陷”的管理思想起源於20世紀60年代初。當時，被譽為全球質量管理大師、“零缺陷”之父和偉大管理思想家的菲利浦·克勞士比在美國首先推行“零缺陷”運動。後來“零缺陷”運動傳到日本，並在日本製造業中得以全麵推廣，使日本的製造業產品質量迅速提高，也使日本的產品質量達到國際水平。不僅如此，“零缺陷”的管理思想還擴大到工商業所有領域的質量運動。
“零缺陷”又稱無缺點，“零缺陷”的思想主張企業管理者應該從人的主觀能動性出發來做好企業的經營管理。“零缺陷”的管理思想強調預防係統控製和過程控製，它強調第一次把事情做對。無論是管理者還是員工都應該努力使自己的產品或服務沒有缺點，並向著高質量標準目標而奮鬥。它要求從事生產的員工從一開始就本著嚴肅認真的態度把工作做得準確無誤，在生產中針對產品的質量、成本與消耗、交貨期等方麵的要求來合理安排。
企業開展“零缺陷”運動可以提高全員對產品質量和業務質量的責任感，從而保證產品質量和工作質量。
要做到“零缺陷”，首先企業管理者要有充分的質量意識，認識到產品質量對於客戶、對於企業發展的重要意義，不僅如此，還要把這種思想灌輸給員工。如果員工在工作上能時刻堅持“零缺陷”的標準，努力做到第一次就把事情做對，不讓缺陷發生或留至下道工序或其他崗位，那麼就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以大幅度提高，經濟效益也會顯著增長。
其次，企業管理者要立足於解決問題，而不是單純地發現問題。方法總比問題多，審視企業的質量管理工作，會發現大多數企業的質量管理人員到處不停地在巡邏、查找、抱怨問題，而真正著手從根本上解決問題的並不多。如果我們仔細統計分析，將會發現其中大部分問題都是日複一日地重複發生著，每發生一次就會重新再解決一次。很少有人從根本上解決問題，並製定有效的製度來避免同類問題的再次發生。事實上，在當今快節奏的生產條件下，隻有建立一個行之有效的質量管理體係規範，在企業內部形成一個質量持續改進的良性循環，才能實現“零缺陷”的質量管理目標。
再次，企業管理者要認識到“零缺陷”需要得到切實的執行，而不是空喊口號。
“零缺陷”要求我們把“一次做對”和“次次做對”作為工作質量的執行標準，因此，追求“零缺陷”的質量管理絕不能停留在喊口號上。在實際的工作中，要製定切實可行的製度和措施來有效監督工作中的每一個環節，並且做到全程跟蹤和控製；出現問題後要立即著手解決，並將責任落實到位，避免同類的問題再次發生。
下麵讓我們了解一下聯邦快遞是怎樣進行全程質量控製的。聯邦快遞1990年獲得美國“鮑德裏奇質量獎”，是第一家獲此殊榮的服務型企業。它的成功源於對整個快遞流程的全麵質量控製，通過有效地運用流程和質量控製工具來加快實現既定目標和速度。
聯邦快遞要求員工，“對所處理的每一個郵件要實現100％的滿意服務”。以這一目標來衡量業績的辦法是，檢查郵件準時送達的數量占全部郵件的百分率。1988年6月聯邦快遞又開始實行新方法，這種方法采用一種“服務質量指數”（SQI），通過找出郵寄失誤的具體類型分別對每一項予以加權。這一方法取得了明顯的成效，1994年，聯邦快遞的包裹郵寄數量增長了82％，平均每天就有180萬件。盡管數量增加了，但SQI的絕對點數卻降低了4％。隨著業績的不斷改進和成本的下降，聯邦快遞在“全麵質量管理”上的投入更加注重“絕對有把握地”按時發送，同時還能贏利。
質量管理先驅愛德華·戴明博士說：“一個不斷追求卓越的企業應以滿足顧客不斷提高的要求為宗旨，以最高管理者為龍頭，以全麵參與為基礎，以係統方法為手段，以定量方法為工具，以嚴格的質量為目的，從而形成有效而高效的質量流動管理。”全麵的產品質量控製，主要是要求在整個的生產流程中，從研發、生產到銷售、服務等各個環節相互協同，環環相扣。就像蜜蜂建造蜂房那樣，隻有把每一個生產的環節控製好，最後才能製造出高質量的產品。