隨著國內零售業的迅猛發展，國內外零售巨頭也相繼在中國各大中城市市場展開廝殺，程度漸趨白熱化。以美國零售巨頭沃爾瑪為例，其在上海首家店自2005年7月28日開店以來，時常發生缺貨現象。不過，一般情況下產品短缺時間並不長。然而，在節假日期間，沃爾瑪上海店缺貨商品不僅品種多，而且缺貨時間長，部分商品缺貨時間會長達一周。以至於沃爾瑪上海店的近30處貨架上不得不貼出這樣的標牌——“抱歉！本商品暫時缺貨”。本來，消費者熱情高漲地湧入沃爾瑪購物，對沃爾瑪來說是一種信譽上的推動，然而缺貨現象卻給消費者頭上潑下了一瓢冷水。
在我國商品生產處於過剩狀態的今天，零售店中頻頻出現商品缺貨的現象還是比較少見的，尤其是出現在世界知名零售企業沃爾瑪的大賣場中，就更讓人難以理解了。究竟是什麼原因讓世界零售巨頭陷入如此尷尬的境地呢？
原來問題主要出在供應鏈上。據供貨商透露，沃爾瑪的訂貨采購模式和上海地區的其他零售商都不一樣，很多供貨商對這種模式還不太適應，以至於延誤了供貨的時間。
沃爾瑪高效的信息係統曾經備受業界推崇，全球多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息係統的緊密聯係使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。但是，這種供應模式是在美國創立的，隻與美國本土的供貨商相適應。
在中國，沃爾瑪這一套原本行之有效的物流管理和供應鏈模式卻遭遇到瓶頸：首先是同沃爾瑪信息係統的高效、先進相比，國內多數供應商的信息係統嚴重落後，國內的網絡信息化環境也不可和美國相提並論。沃爾瑪的供應模式要求供應商有一個配套的技術平台，但是目前國內的供應商很難統一配備這樣的技術平台，因而他們在為沃爾瑪供貨上出現了問題。
目前，國內大多數供應商在供應鏈管理和網絡化物流配送體係的建立上尚處於起步階段，國內的企業麵對沃爾瑪嚴格和完善的管理，難免會有手足無措的感覺。當然，從另外一個方麵來講，沃爾瑪在中國所開店麵比較少，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優勢無法發揮，反而增加了沃爾瑪的物流成本。凡此種種最終造成了沃爾瑪在中國的水土不服，導致其在中國的發展一度遭遇物流瓶頸。
當然，出現這樣的問題要一分為二地去看待。對於國內的供應商來講，建立高效的信息化管理係統，提高供貨的效率是企業發展的必然，也是與國際化物流配送係統接軌的關鍵。從改變自身做起，加快修煉“內功”，盡快建設高效的物流管理係統和供應鏈才是上策。對於以高效靈活的全球物流配送係統作為成功根基的沃爾瑪來說，要在中國的零售市場上站穩腳跟，就不能要求中國的供貨商一步到位。俗話說：“入鄉要隨俗。”來到中國開店，就首先要尊重中國的環境和氣候，然後製定出適合中國環境的供貨模式，否則，即便你擁有橘子的基因，也隻能長成酸苦的枳。
總之，對企業來說，每個環節都要把握好、做到位，不僅要保證自身技術的領先性，還要及時整合內外部的資源及信息，做到因地製宜相互匹配，這樣才能保證經營的順利，才不致遭遇危機甚至麵臨被淘汰的危險。
第18計掌握方法，危機之中有效發展
向白頭葉猴學市場調查
白頭葉猴又名花葉猴，生活於熱帶、亞熱帶叢林中，善於攀緣，不僅能在樹上悠蕩，也會攀登懸崖。它們常聚集成家族小群生活，有一定的活動範圍和路線，並有相對固定的棲息地，主要以嫩葉、芽、花、果等為食。
白頭葉猴的生活習性非常有趣。一個公猴一般帶領5～10隻猴子生成一個猴群，活動於兩三座大山之間約5～10平方千米的範圍內。天亮不久，公猴便先行離洞偵察一番，看看有沒有獵人的蹤跡，聽聽有沒有野獸出沒，當它認為安全時，便率猴群全部出洞。猴群在洞外你追我趕，好一派熱鬧景象。猴群之所以敢於在洞外自由自在地蹦蹦跳跳，是由於公猴先行離洞偵察了一番環境，才確保了猴群的安全。
同理，企業在進入市場之前，也應當對市場環境進行一番全麵而細致的調查。如果事先不做好市場調查就無法了解客戶的具體需求，無法對產品進行明確的市場定位，也無法製訂準確的生產經營計劃，使生產經營處於盲目的狀態，加大了企業的經營風險。事實上，有很多新生的企業正是忽視了市場調查才導致了自身的夭折。
下麵我們以肯德基選址為例，看看肯德基公司是如何做好市場調查工作的。
肯德基對店址的選擇非常注重，每次選址都要經過兩級審批製，一級是地方公司，另一級是總部。兩級審批都通過，選址才能最終確定。如此謹慎的選址，使肯德基的店址選擇成功率幾乎達到100％，正確的店址成為其核心競爭力之一。
通常，肯德基選址按以下幾個步驟進行：
1．商圈的規劃與選擇
（1）規劃商圈。肯德基在落戶每個城市之前都要先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的經濟水平、消費水平等相關的資料。資料收集完畢再進行綜合分析，然後就開始規劃商圈。
商圈的規劃，要分好多類型，並且根據不同類型，肯德基依據自己多年的平均經驗值再進行評判。例如，附近是否有公交、地鐵或者商業聚集區等。