此外，在影響深度上，這次世界金融危機由美國金融發展模式所致，導致全球信貸危機，最終從虛擬經濟蔓延到實體經濟。目前，其影響已在全球顯現，歐美經濟出現下滑，並導致中國、印度等新興經濟體增長麵臨挑戰。
當前中國經濟受外部衝擊的影響較亞洲金融危機時要大，這其中既包括更大的資本流動規模、更大的外彙儲備，也包括更高的對外依存程度。這次國際金融危機對我們是新的挑戰，也是一次嚴重的挑戰，我們絕不能低估這次衝擊的嚴峻性。
每一次大的外部衝擊，都會演化為企業生產經營邁上新台階的促動力。但這種促動力還得靠企業的信心做擔保，聰明的企業非常明白，越嚴峻時期，越需要信心，這不僅是形勢的逼迫，更是一種企業精神的提升。
應對金融危機，遏止局勢惡化，需要的就是信心，“信心比黃金更重要”。
提升信心，需要的就是企業內部團結。可以說，很少有企業能獨善其身，正是因為這場危機是在經濟全球化的大背景下發生的，這也就意味著企業自身向下聯手自救是有可能的，阻止危機恐慌蔓延的辦法也許有很多，但阻止危機恐慌蔓延的力量隻有一種最大，這就是信心。
提升信心，還需要多管齊下。對企業來說，生產經營和後勤管理都要動員起來，形成一股繩，全方位、多層次、有針對性地自救，才能有助於企業信心的全麵提升。
提升信心，更應著眼於未來。對於金融危機帶給企業的戰略調整和經營計劃的變更，企業不隻要做好眼前的事，更要著眼於長遠的未來。在各項金融活動的安排中，一些失衡的計劃和鬆懈的製度，都要進行重新協調。
雖然，企業麵對的市場形勢仍不容樂觀，穩定與動蕩之間的博弈還將持續，企業尚未看到風暴過後初露的曙光。但是，隻要企業決策者和員工不掉以輕心，密切關注市場動向，提高信心，積極應對，眼前局勢一定能夠扭轉，未來的好局麵也一定能夠很快打開。
第27計對症下藥，實施企業管理變革
身處危機，善變者才能生存
奔馳公司的經營管理一直是很成功的，產品質量上乘、供不應求，售後服務一流。長期以來，奔馳汽車在消費者心目中是“世界第一汽車”，奔馳曾在“世界十大名牌”排名中位居第三，僅次於可口可樂和索尼電器。
但到20世紀90年代初，由於受世界性的經濟衰退的影響，汽車工業普遍陷入危機，加上美國、日本和歐洲其他國家名牌汽車的競爭，一步一步地削弱了奔馳公司的地位，奔馳汽車已經風光不再。1991年，奔馳公司的利潤下滑63％，1992年經營繼續出現大滑坡，公司將汽車產量限定為60萬輛。以往，這60萬輛奔馳汽車一上市便會被搶購一空，有的人甚至提前幾年就開始訂購，人人都以擁有一輛奔馳汽車為榮。但到1993年，60萬輛汽車隻售出52．7萬輛，這是前所未有的現象。在美國、日本，奔馳汽車的銷售量都大幅度下降。更嚴重的是奔馳汽車競爭不過新推出的寶馬汽車。
麵對變化了的市場，奔馳公司開始調整自己的經營戰略，具體內容如下：
（1）增加新車型。改變了過去隻注重高檔車，追求完美的作風，將生產方向調整為：保持高檔轎車的質量和市場，同時為普通家庭生產中小型轎車。
（2）壓低成本。改變新車設計者們原來不計成本、隻求完美的做法，力求在保證質量的前提下減少成本開支，縮短新設計周期；精簡機構，節省管理費用。
（3）增加服務項目。為了吸引顧客，擴大銷售，公司推出了一係列服務措施。包括：第一，成立卡車租車公司，在歐洲範圍內長期出租卡車，這一服務滿足了需要車又買不起車的用戶的需求，從而大受歡迎；第二，實行“卡車用戶協議修理卡”辦法，持卡者可以在奔馳公司設於歐洲的2700個維修點維修車輛，更換零件，以卡支付，不收現金；第三，在歐洲範圍內實行小車以舊換新的銷售辦法，同時對收回的舊車進行維修和改裝，滿足一部分愛好奔馳汽車又無力購買的消費者的需求；第四，建立奔馳汽車銷售中心，為顧客提供免費的谘詢服務；等等。
（4）調整高級管理階層。將最高決策層的部分權力下放，以達到迅速決策的目的。
通過以上四個方麵的調整與改革，奔馳公司重振了往日的雄風，營業額又急劇上升，成為世界上最大的商用跨國製造企業之一。
以技術優勢渡過難關
索尼公司是世界上民用及專業視聽產品、遊戲產品、通信產品和信息技術等領域的先導之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業務方麵的成就也使其成為全球領先的寬帶娛樂公司。由於在經營管理上取得的卓越成效，索尼公司被商界認為是“常勝將軍”、“經營之神”。
盡管索尼公司業績輝煌，其推出的產品也早已成為世界名牌產品，可索尼在經營管理中同樣出現過失誤。在1945年至1947年間，索尼公司的決策者井深大和盛田昭夫認為，電飯鍋有很大的發展前途，於是便把有限的資本投入到電飯鍋的研究和生產上。然而，由於當時人們對電飯鍋的用途一無所知，再加上銷售渠道沒有建立，產品很長時間都沒有售出。產品的積壓導致資金不能回籠，本來資金就非常匱乏的索尼公司，從此生產停頓下來，造成了重大的損失。