遠古時期，地廣人稀。那時，人們多“靠山吃山，靠水吃水”，大都以捕魚、狩獵為生。這一年冬天，人們又進山打獵，沒想到竟用陷阱連續捕獲了一雄一雌兩隻猛虎。大家齊心協力將兩隻猛虎綁住，而且還順著猛虎的足跡在一個洞穴裏找到了一隻幼虎。看到憨態可掬的幼虎對人一點戒心也沒有，有個年輕獵人就將這隻可愛的小虎抱回了家，他的孩子和妻子也覺得小虎很可愛，經常和它玩耍。
在獵人全家人的精心照料下，小虎不知不覺就長大了，它也不傷人，和人相處得很融洽，因此，盡管虎越來越大，但是獵人對它並沒有給予足夠的警惕，也沒有圈養起來，而是任其自由活動。
直到有一次，獵人外出捕魚，數日後回到家，他突然看到那隻老虎的嘴上有著血跡，而自己的妻子和孩子都不見了。與此同時，獵人感到一種不祥正向他逼近，他被一種巨大的恐懼籠罩著。但還沒等他回過神來，那隻老虎就猛地向他撲去，不一會兒便將他咬死了。
獵人明知虎生性凶殘，還飼養它並讓它在家中自由活動，給一家人留下了滔天巨患。當然，到了今天，對很多普通人來說，都幾乎沒有了水火不相容的敵人與對手，因此，“斬草除根”也就沒有了多少用武之地。但在其背後，我們卻可以發現一條優秀的做事習慣——做事徹底，日事日畢，不拖延。這在當今職場更是一項備受推崇的做事能力。
做事不徹底、拖延是工作的大敵，它有很多外在的偽裝——懶惰、漠不關心、健忘、得過且過。但這種偽裝的後麵通常有一種情緒：畏懼工作。畏懼導致拖延，而拖延則會導致更深的畏懼情緒。這是一種惡性循環，拖延者常常被工作的難度和複雜性所嚇倒，他們擔心自己無法完成任務，結果就會在有意無意中使工作一拖再拖。
1989年3月24日，埃克森公司的一艘巨型油輪在阿拉斯加觸礁，造成大量原油泄漏，給周圍的生態環境造成了巨大破壞。但埃克森公司由於事發突然而一時拿不出麵向外界的合理解釋，就將此事一拖再拖，最後終於引起眾怒，以致引發了一場聲勢浩大的“反埃克森運動”，甚至驚動了美國總統。最後，由於沒能及時處理此事，給埃克森公司造成的經濟損失高達數億美元，而且公司形象也在此次危機中嚴重受損。
在麵對問題時，拖延並不能使問題消失，也不能使解決問題變得容易，而隻會使問題變得更加複雜，並給工作造成嚴重的危害。
對於個人來說，拖延同樣隻會導致一個人變得越來越平庸。在那些平庸的缺乏競爭力的人身上，拖延幾乎成了一種普遍現象，它們表現在工作中的各個方麵：瑣事纏身，無法將精力集中到有效工作之中；反複修改完善計劃，有一種完美主義傾向，導致本該立即實施的行動被無休止的“完善”所滯後；盡管下定決心要去立即行動，但卻總找不到行動的方法；做事磨磨蹭蹭，有著一種病態的悠閑，致使問題一拖再拖；情緒低迷，對任何工作都打不起興趣，得過且過……拖延對人的最大危害，其實並不僅在所拖的事上，它還會侵蝕人的意誌和心靈，消耗人的進取心，阻礙人的潛能的發揮。
所以，要提高辦事能力、工作能力，就要克服拖延，養成做事徹底，日事日清的好習慣。在這方麵，海爾人OEC管理理論可以說是一個典型代表。
O E C 是O v e r a l l E v e r y C o n t r o l a n d C l e ar的簡寫，其中的“O”代表“Overall”；意為“全方位”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意指“每個人，每件事，每一天”；“C”代表“Control and Clear”，意思為“控製和清理”，綜合起來就是全方位對每人每天做的每件事進行控製和清理。其本質就是把企業的目標精確量化到每一個員工身上，今天的工作今天必須完成，今天的工作成效應該比昨天有所提高，明天的目標要比今天的目標高。簡言之就是：“日事日畢，日清日高。”這種管理理論的出發點是為了使企業、員工及每項工作都能夠步入一種自我約束、自我發展、良性循環軌道的精細化管理方法。
OEC管理理論由三個體係構成：目標體係→日清體係→激勵機製，三個體係之間是一種互相掣肘、相輔相成的關係。首先是確立目標，日清是完成目標的基礎工作，而日清的結果必須與正負激勵結合起來才會更有效。
在OEC管理模式下，企業內部上至總裁，下至一般員工，無論身處什麼崗位，都應該非常清楚自己每天的工作目標，具體來說應該明白自己每天該去幹什麼、幹多少、按什麼標準去幹、應該達到什麼樣的效果。而且，當天的任務以及當天發現的問題也必須做到當天解決，這也正是所謂的“日事日清”。
據了解，OEC管理模式是從1991年開始在海爾內部推廣實施的。在沒有增加其他新投入的情況下，到1993年，海爾的銷售收入相對1991年已經翻了一番，而利潤更是翻了兩番。到1994年，海爾的銷售收入和利潤又分別比前一年增加了10億元和1億元。可見，這種“日事日畢，日清日高”的做事方式，大大提高了工作效率。
如果你想打破平淡無奇的生活狀態，完成從優秀到卓越的跨越，那麼就從今天開始拒絕拖延，養成做事徹底、不留尾巴的習慣。
【做事金言】
明代畫家、詩人文嘉在其著名的《今日歌》中寫道：“今日複今日，今日何其少，今日又不為，此事何時了？
人生百年幾今日，今日不為真可惜，若言姑待明朝至，明朝又有明朝事。”每個人的時間都是寶貴的，要恰如其分地利用好當下的時間。
3．敢於拒絕，勇於說不
20世紀90年代，《中國可以說不》這本書在國內外風靡一時，它的廣受關注是與中國在綜合國力及國際地位不斷提升的情況下對國際影響力的新訴求有關的。同時，它也創造了一個流行詞——說不。對於個人來說，在處事時，同樣需要掌握“說不”的藝術。
【梟雄做事之道】
興平元年，曹操在討伐呂布的軍事行動中，出師一直不力，多次無功而返，沒有給呂布造成足夠的打擊。雪上加霜的是，這一年，曹操的根據地兗州一帶發生了大規模的旱災、蝗災，讓曹操禍不單行。由於短期內無法再組織起力量對呂布發起攻擊，再加上麵臨缺糧的危險，曹操於當年九月率軍撤到了鄄城。
到了鄄城，曹操立足未穩，袁紹派來的說客就來求見曹操。原來，袁紹看到曹操出師不利，麵臨諸多困境，就有了收服他的打算，並讓人以結盟的名義來勸說曹操。實際上是想乘其之危，來吞並曹操的勢力。並且，袁紹提出的結盟條件是要讓曹操的家眷作為人質，以作為對曹操的掣肘。
當時曹操麵臨的局勢很嚴峻，部隊士氣也很低落，糧食補給也頻頻告急，有不少士兵甚至逃離了部隊。此時若同袁紹聯盟，則可以使自己渡過難關，隻不過要受製於人。曹操一度為此事猶豫不決，後來在程昱的勸阻下，才展現出了自己的梟雄本性，斷然拒絕了袁紹拋出的“繡球”。
【跟曹操學做事】
強者對弱者的拒絕並不奇怪，也合情合理；但弱者對強者的拒絕，就需要一定的魄力和勇氣了，特別是在麵臨危難局麵時對於強者的拒絕，則更加難能可貴。撤到鄄城後的曹操所處的就是這樣一種境地。盡管如此，他還是斷然拒絕了對方的結盟要求。
敢於拒絕、勇於說不的人通常比較自信，思想獨立，不易受別人的影響。
他們之所以拒絕，是因為對方開出的條件沒有達到自己的要求，這是一種高姿態，也是一種氣度，隻有具備相當實力與良好自我感覺的強人才會這樣做。
有一次，葉茂中前往北京一所高校演講。有學生向他提問：“策劃人與企業客戶是什麼關係？”葉茂中幽默地回答說：“策劃人就像妓女，給錢就脫褲子，給得越多脫得越快。”
葉茂中的話， 表達了策劃人在現實中的無奈。這也是大多數處於下位者（貧困者、乙方、下級等）麵臨的真實處境。麵對強勢的“老板”、“甲方”、“領導”，他們隻有唯命是從，被對方呼來喝去，而不敢有任何不滿的情緒，更不敢去向對方說不，去拒絕對方的無理請求。
但是，這種狀況在有些強勢的“下位者”那裏，卻完全被顛倒過來了。著名策劃人王誌綱在其《我們是丙方》中談到：“經常與我們一道為老板提供服務的業界同人，常常憤憤不平地問我們：‘我們同樣是乙方，為什麼你們在老板那裏那麼牛？不要說老板，連他手下的職業經理人都經常把我們罵得狗血淋頭，卻從來沒有人敢對你們指手畫腳？倒看見你們的總監常常牛氣衝天地教訓對方，這是為什麼？’我開玩笑說：‘我們不是乙方，而是丙方。’”
對於丙方，王誌綱是這樣定義的：“所謂丙方，其實就是一個特殊的乙方，它既不用看甲方臉色行事，也不用像別的乙方那樣當孫子，而是具有超然而獨立的地位，且備受客戶的尊重和信賴。”
事實上，王誌綱的策劃機構應當是乙方，企業客戶可以說是他的“衣食父母”，但他卻出人預料地認為自己是丙方，並給自己定下了四條規矩：第一，吃飯甲方掏錢，自己從不請客；第二，隻有別人請自己，沒有自己請別人的，“老板們都知道我的習慣——從不敬酒”；第三，從不給對方回扣，也從不要人家回扣；第四，與對方平起平坐，不是大爺，但也絕不是孫子。
王誌綱說：“丙方的地位和說法傳遞了三種層麵的觀念：其一是一種生活態度。獨立的人格、尊嚴及地位，同流而不合汙，和光而不同塵。其二是一種另類的生存方式。本來是乙方，卻獲得了甲方前所未有的禮遇和尊重。其三是內心的一種精神自豪感。這種‘第三種生存’對他人來講怎樣我不知道，但於我來說卻是當老板做生意辦公司的底線。如果讓我被老板呼來喚去，罵得像孫子，我寧可不做！”