一件產品從生產企業到最終消費者手中經過的路徑就是渠道。假如沒有一個暢通的營銷渠道，再優質的產品也無法轉化為實實在在的公司盈利。由於渠道非常重要，不少企業信奉“渠道為王”的理念，而輕視了品牌建設。其實，渠道本身就是品牌建設的最佳平台，也是企業品牌形象的重要組成部分。打造一個品牌化渠道是企業渠道管理者的使命。
品牌與渠道，哪個更重要
經營公司最重要的任務是打造產品品牌還是開拓營銷渠道？這個問題眾說紛紜，形成了“品牌為王”與“渠道為王”兩種截然不同的觀點。
“品牌為王”理念並不意味著不要渠道，而是把打造品牌作為公司發展的核心工作。同樣，“渠道為王”理念也沒否定品牌的意義，隻是把開拓渠道作為公司發展的核心工作。品牌先行還是渠道先行，不僅僅是發展策略的選擇，還會對整個企業的組織形態產生深遠影響。
主張品牌先行的企業更重視品牌形象的設計與傳播，強化消費者對公司品牌信息的記憶效果。正如我們識別一個人的身份是看他的外貌，而不是X光照片下的骨架。品牌好比是企業的外貌，營銷渠道如同企業的骨架。消費者對一家公司的第一印象來自於其產品名稱與品牌形象，而很少會去關注其營銷渠道的情況。
事實證明，品牌的力量是驚人的，一個代工廠以低成本生產的廉價產品隻要一貼上世界名牌的標簽，身價就會翻好幾倍。消費者的眼裏總是隻看到品牌標識的光輝形象，而不會去想象這些看起來高端、大氣、上檔次的產品可能出自並不優質的原料和生產工藝。同樣的質量與性能，價格卻因品牌標識而有天壤之別，可見“品牌為王”的說法不是沒有道理。
但事實同樣證明，“渠道為王”的觀點也具有很大的說服力。
對於廣大廠商而言，渠道問題可能比產品本身更加頭疼。那些缺乏營銷渠道的公司，哪怕技術研發能力再強、資金再雄厚，也找不到用武之地。因為，你把產品做得再精細，如果打不開銷路也是枉然。而在生產者發愁東西賣不出去的同時，消費者也在抱怨市場上缺乏自己需要的產品。雙方之間缺乏一座溝通的橋梁，導致市場資源無法得到有效配置。生產者為消費者量身定做的產品找不到銷售渠道，而消費者找不到該產品的購買渠道，最終生產者走向破產，而消費者的需求依然得不到滿足，這顯然是個惡性循環。
一家公司能否長期生存發展，在很大程度上取決於其營銷渠道係統建設水平的高低。理論上，產品被企業生產出來後就進入了流通環節，想要銷售成功離不開渠道成員的合作。因此，世界上婦孺皆知的著名企業品牌背後都有一個成熟的營銷渠道，比如，全球最大的飲料公司巨頭可口可樂從誕生以來一直不斷改善自己的渠道。
成立於1892年的可口可樂公司用了不到三年的時間就把這款新穎的軟飲料推廣到整個美國。如今，世界上五種最有代表性的軟飲料品牌中有四個屬於可口可樂公司產品，它們分別是可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。可口可樂的成功一方麵是因為產品獨特，其飲料配方中最核心的部分全世界也就幾個人知道，另一方麵則要歸功於其別具一格的“3A+3P”
營銷策略。
3A指的是“買得起”“買得到”“喜歡買”，3P指的是“物有所值”“心中首選”“無處不在”。從“無處不在”這個企業核心理念足以看出可口可樂不斷追求國際化的原動力，以及對渠道建設的高度重視。
可口可樂公司的主要擴張方略是特許裝瓶模式，讓中間商來生產、裝瓶，再向批發零售渠道輸送產品。可口可樂公司一直執行本土化戰略，不僅員工和管理者以中國本地人為主，而且與太古、嘉裏、中糧等特約裝瓶商共同建立了幾十個裝瓶公司和生產工廠。這些中間商的國際化程度較高，而且經營理念與可口可樂公司相近，故而被選為營銷渠道合作夥伴。
自1978年至今，可口可樂已經在中國各省份建立了成熟的銷售渠道，碳酸飲料市場占有率已經達到33%。有81%的中國消費者知道可口可樂這種軟飲料，中國市場上最受歡迎的四種碳酸飲料品牌有三個來自可口可樂旗下。
盡管中國經濟一直保持著較快的增長速度，可口可樂公司的銷售業績也不斷創造新紀錄，但可口可樂在中國更多是靠食雜店等傳統零售渠道來向廣大鄉鎮市場擴張的。在渠道運營過程中，不同特許裝瓶商與批發零售渠道之間存在缺乏統一協調、利益分配有矛盾、合作效率不高等弊端。
造成這種格局的根本原因是：可口可樂公司在中國市場建立的五個裝瓶係統並沒有變成利益共同體。
可口可樂公司采取的營銷渠道分類原則是從消費者的角度來劃分的。
這種渠道劃分方式會給銷售活動帶來一定的困難，因為大多中國零售企業隻是按照籠統的一、二、三級客戶來劃分層次的，不像可口可樂公司劃分渠道那麼清晰。各裝瓶商與批發零售商之間存在一定的競爭關係，而可口可樂公司的銷售政策偏重於把各裝瓶廠的資源投入到十一個合作夥伴那裏，此舉大大挫傷了批發商的銷售積極性。
但總體而言，可口可樂公司的渠道管理理念還是比較先進的。重視營銷渠道，但倡導多種營銷要素的相互配合，而不過分誇大渠道的作用。這點與許多片麵強調“渠道為王”或過分輕視渠道作用的企業不同。所以，可口可樂的品牌與渠道實現了共同成長，擴大了產品的市場覆蓋範圍。
“品牌為王”與“渠道為王”兩種對立的觀念，與管理層對實踐的認知角度有很大關係。由於過去的工作重點是品牌推廣，做市場出身的管理者往往覺得品牌比渠道更重要。而從做銷售起步的管理者，接觸最多的就是渠道商與客戶，自然會傾向於“渠道為王”的觀點。
其實，兩者都隻是站在自身本位看問題，而未能從宏觀的角度審視全局。正如蛋黃與蛋清都是雞蛋的一部分，品牌與渠道二者原本密不可分。設立品牌形象是離不開渠道支持的，甚至可以說渠道本身就是品牌建設的最佳平台。於是，營銷界有人提出了“品牌化渠道”的概念，讓渠道與品牌高度一體化，渠道延伸到哪裏，品牌形象也跟著傳播到哪裏。
公司在進行品牌化渠道建設的過程中，需要注意以下幾點：1．把銷售人員與市場人員都整合到渠道維護機製當中按照傳統觀念，維護渠道運營是由銷售人員負責的，市場人員負責的是品牌建設和渠道營銷推廣活動策劃。這種思路從根本上割裂了品牌與渠道之間的聯係。事實上，渠道運營是市場運作的一環，也是公司打造品牌的關鍵。公司的渠道建設是圍繞發展戰略設計的，而發展戰略是由市場人員製定的。所以，在渠道的宏觀建設上，市場人員起著主導作用，銷售人員扮演的是配合執行公司戰略規劃的角色。而在渠道的微觀維護方麵，直接跟渠道成員打交道的銷售人員才是主導力量，市場人員的職責是為維護渠道的銷售人員提供各種技術及策略支持。唯有如此，才能落實品牌化渠道建設工作。
2．樹立以消費者需求為中心的渠道管理理念市場營銷活動的實質是設法讓消費者埋單。要做到這點，就必須把消費者的核心需求弄清楚。渠道與品牌的建設都是圍繞消費者需求展開的，隻是側重點不同而已。品牌建設的側重點是吸引消費者的注意力和購買欲，渠道建設的側重點是確保公司能充分滿足消費者的需求。由於企業往往要借助若幹中間商的力量開展營銷，終端市場的反饋信息傳遞渠道層級多，信息失真率也會水漲船高，從而導致企業無法準確把握最終消費者的需求變化。所以，企業進行品牌化渠道建設時一定要合理設計結構，力求能與最終消費者取得更暢通的聯係，及時調整品牌宣傳與渠道運營策略。
總之，塑造品牌與開拓渠道是兩個既有區別又有聯係的活動，如同馬車的兩個輪子。企業不能單純依賴品牌或渠道，而忽視對另一方的投入。公司各部門分工不同，但都應該從不同層次來維護渠道的暢通，讓品牌形象能通過成熟的渠道占領更多的市場。
要點回顧
1．渠道是塑造品牌的最佳平台。
2．良好的品牌能為渠道發展帶來更多的資源。
3． 建設品牌化渠道是企業的必修課。企業應當以消費者需求為中心，把銷售人員與市場人員整合到渠道維護團隊中去。
從三維變量看渠道
一個高度優化的渠道是企業發展壯大的法寶。如今的世界已經進入了全渠道時代，同一個品牌可以借助互聯網技術的力量延伸到多個渠道，實現線上線下一體化銷售，讓消費者獲得全方位的服務。比如，王府井百貨集團的渠道包括傳統實體門店、官方網上商城、PC端平台旗艦店、移動端WAP商城、微信商城、移動電子工作台、24小時虛擬貨架等，其渠道體係具有全縱深（連接線上線下）與24小時服務兩個特點，讓消費者能隨時隨地完成購物。
渠道的三維變量
多元化的渠道有利於提高營銷推廣效率，但渠道並不是越多越好。
保持一個合理化的結構遠比單純地增加數量更重要。營銷渠道的基本構造可以從長度、寬度、廣度三種變量來衡量。
1．渠道長度
渠道長度與渠道層級是一回事，即該渠道包含了多少層中間商。按照層級多少，營銷渠道可以分為零級渠道、一級渠道、二級渠道、三級渠道以及多級渠道。
零級渠道並不是沒有渠道，而是省略了任何形式的中間商。其渠道結構是：生產者——最終消費者。生產者直接控製流通領域，與消費者實現了無縫對接。零級渠道的優點是節省中間商成本，企業與消費者的交流更暢通；缺點是需要更靈活的營銷形式與更高素質的營銷團隊。
一級渠道與零級渠道的區別是多一個企業直屬或合作的銷售終端，比如超市、購物中心等。需要注意的是，一級渠道不包含一切形式的經銷商與代理商，銷售終端與消費者是零級渠道關係，直接把產品賣給廣大消費者，銷售終端相當於產品的中轉站。其渠道結構是：生產者——銷售終端——最終消費者。故而一級渠道又被稱為終端直銷模式。
二級渠道比一級渠道多了一個中間商（經銷商或代理商）層級。其渠道結構是：生產者——經銷商或代理商——銷售終端——最終消費者。
企業先把產品和服務提供給中間商，中間商再將其批發到銷售終端，銷售終端再賣給消費者。假如中間商在此環節中把產品和服務批發給其他中間商，那些中間商再將產品和服務輸入銷售終端，就成了三級渠道。
而中間商超過三個層級以上的時候，就成為多級營銷渠道。
渠道層級越多，利潤也被分得越稀薄。所以，在可能的情況下，企業通常會設法縮短渠道長度，減少銷售渠道層級。但有時候，企業為了占據省、市、縣以及鄉鎮各級市場，不得不在每個層級都找到一兩家經銷商，以分擔自己的銷售壓力。
2．渠道寬度
企業渠道層級多並不代表合作的經銷商多，因為每個層級可能隻有一家合作夥伴。真正能反映合作者數量的指標是渠道寬度，即同一層級中與企業合作的經銷商的多少。比如，A公司隻有一級渠道但合作的經銷商有十個，B公司有二級渠道但每一層級隻有一個經銷商。A公司的渠道長度不如B公司，但渠道寬度遠遠超出了。
產品特征、經營方式、市場動態、公司策略都可能影響渠道寬度。
根據同一層級的合作經銷商數量多少，企業渠道可以分為三大類型：第一種是集中型渠道，即每個層級隻與單個經銷商合作。這個經銷商往往是企業在某個區域市場的總代理或總經銷，隻此一家，別無分店。集中型渠道的優點是業務簡明、考核方便，企業可以集中更多精力與經銷商進行溝通合作，提高協作默契度。但集中型渠道過於依賴唯一的經銷商，一家獨大的格局很容易讓經銷商變得缺乏積極性，反過來束縛企業的發展。這種渠道主要出現在企業剛進入某個市場的階段。
第二種是選擇型渠道，即在每個層級選擇幾個不同的經銷商來做渠道分銷。企業通常會在集中型渠道逐漸成熟後主動擴寬渠道，形成這種格局。由於合作對象增加，選擇型渠道對市場的覆蓋麵會更廣，但同時對經銷商的控製力比集中型渠道要弱一些。總體而言，選擇型渠道能在兩者之間保持平衡。不過，各經銷商的銷售區域有可能重疊，形成競爭關係。這需要企業注意隨時協調各合作方的利益。
第三種是密集型渠道，即每個層級會找多個經銷商合作分銷。當選擇型渠道發展成熟後，企業會把渠道寬度盡可能地擴大，讓更多的經銷商參與進來。密集型渠道的控製難度係數最高，但市場覆蓋麵也最廣。
由於每一級都是多個經銷商搞密集營銷，勢必會引發他們之間的激烈競爭，甚至導致惡性競爭。
3．渠道廣度
一個企業的渠道有多個層級,並且每個層級有多個經銷商時，其渠道依然不一定有廣度。因為渠道廣度與各層級經銷商的數量無關，隻與經銷商的類型掛鉤。企業渠道選擇的經銷商類型越多，渠道也就越廣。由此可以劃分為兩種類型的渠道：