2．選擇培訓課程的內容
企業培訓經銷商時主要涉及以下內容：（1）公司品牌文化、發展戰略、社會形象、渠道團隊等基本信息，以便合作者對公司情況有個基本的了解，初步建立互信機製；（2）各級經銷商負責經營的產品信息，產品的市場定位、功效、特色，產品線的鋪設狀況等；（3）各種商業實用技巧，比如銷售技巧、客戶關係管理技巧、渠道開拓與管理技巧等；（4）企業與經銷商之間的各種合作政策，特別是激勵機製；（5）市場動態信息，即企業向經銷商講解整個行業的變化，包括政府政策、各區域市場的成功經驗等。
3．編製經銷商培訓計劃
渠道管理團隊要算清楚一年中為培訓經銷商需要支付多少時間、金錢等成本。需要培訓的經銷商規模越大、頻率越高，製訂詳細、周密的年度、季度、月度培訓計劃就越有必要。企業應該結合第一步的調研結果與第二步的課程內容，編製一個具備可行性的培訓計劃。為了不影響銷售工作，企業要注意安排各級經銷商在不同時間段上課，這樣才能提高效率，降低培訓成本。
4．確定培訓的形式
培訓形式包括設置業務課程、召開學術研討會、主動拜訪經銷商、推廣演示、解答信件疑惑、出版內部刊物、舉辦在線活動等。一般來說，單一的培訓形式很難讓經銷商打起精神，隻有將多種方式組合在一起，培訓效果才明顯。企業要避免單一的照本宣科式培訓法，而應把理論與實戰結合起來。此外，對經銷商的培訓可以用跨區域的方式進行，讓不同區域的經銷商分享自己的情報。培訓地點最好選在公司外部，以免受公司其他部門的工作幹擾。
5．選擇合適的培訓講師
再好的課程內容，老師講得不好也是白搭。不少公司不太重視員工培訓，總是隨便抓幾個骨幹員工給其他人講課。這種趕鴨子上架的做法大大影響了培訓的水平。給經銷商講課的培訓老師可以是熟悉公司一線實戰情況的講師，也可以是從外麵聘請的管理谘詢專家。培訓老師授課時應當注意經銷商們參差不齊的理論水平，多講故事案例，少講理論，盡量使用本行業、本區域的實例來打動經銷商。
6．根據培訓評估效果來改進培訓方式這一步可以用問卷調查的形式，讓經銷商們對本次培訓做出評價。
調查問卷的問題應當包括：培訓內容、培訓方式、講師、最感興趣的課程、工作中的疑問等。企業通過效果評估來進一步弄清楚培訓工作有哪些不足之處。
在對經銷商進行培訓之後，公司渠道管理人員不要以為這樣就能萬事大吉了。一線銷售人員往往通過拜訪客戶來找出銷售工作中的問題，了解最新的市場行情動態，以便調整原有的銷售策略。同樣道理，渠道管理者也應該時不時拜訪各級經銷商，甚至與經銷商一起拜訪客戶。這個做法可以讓公司更貼近最終消費者與目標市場，掌握更多有價值的信息，不斷完善我方與經銷商之間的合作方式。
拜訪客戶的步驟
企業渠道的管理人員與經銷商聯合拜訪客戶的活動主要分為四個步驟：1．事前準備
在正式拜訪前，企業渠道管理人員應該跟經銷商進行溝通，協商出需要拜訪的客戶名單。企業很少與最終客戶直接打交道，所以客戶的詳細資料主要來自於經銷商一方。雙方在共享情報的基礎上，商量出聯合拜訪的對象、時間、地點、方式，並準備好產品及推廣方案等。
2．明確目標
企商聯合拜訪客戶的目標是什麼？這點不明確的話，就無法選擇最合理的拜訪方式。拜訪方式大體可以分為示範式與觀察式。前者的目標是解決某個具體問題，後者的目標是提高經銷商的工作能力。企業與經銷商要根據拜訪目標的不同來選擇拜訪方式，這樣才能讓拜訪活動變得更有針對性。
3．執行計劃
通常而言，以生產企業為主導的拜訪活動多采用示範式，通過闡述客戶關心的產品服務問題，使客戶與經銷商加深對企業產品、理念的認識。以經銷商為主導的拜訪活動則多采用觀察式，由經銷商與客戶進行深入溝通，生產企業則根據雙方的交談情況做必要的補充說明。無論哪種方式，關鍵都在於發現問題、製定對策。
4．分析總結
生產企業在拜訪結束後，應該及時與經銷商一同總結從本次拜訪活動中得到的經驗教訓。特別是與經銷商一起找出產品、渠道、銷售、推廣等方麵的不足，在討論出共識後，提出改進意見。
營銷渠道建設是一個需要多方努力的係統工程。這需要企業（生產商）與經銷商保持良好而頻繁的互動，共享情報、共同定策、共舉事業。理想的合作夥伴不是天上掉下來的，而是通過合作與溝通慢慢磨合出來的。為經銷商提供足夠的培訓，是樹立雙方互信機製、強化彼此協作水平的重要途徑。假如忽略這些的話，各個渠道成員可能會因為理念與手段的差異而漸行漸遠。
要點回顧
1．為經銷商提供合理的培訓課程是加強渠道建設的重要手段。
2．企業與經銷商應該聯合拜訪客戶，共同找出營銷渠道管理中存在的問題。
最高理想是企商雙方一體化
在消費者眼中，經銷商和生產企業都代表了產品的形象，假如經銷商不遵守市場規則而胡亂作為，就會破壞整個渠道的商業信譽。為了構建符合發展目標的渠道，生產企業必須對經銷商進行調整。生產企業與經銷商既是合作關係，又存在博弈的一麵。唯有通過調整經銷商來完善渠道建設，才能找到讓彼此相互激勵、協調發展的辦法。這是一項經常性的工作，經銷商銷售業績不佳時要做，銷售業績好的時候也不能放鬆。
不少企業對這一點缺乏足夠的認識。直接負責渠道建設的渠道經理，要麼礙於交情而不好意思向經銷商提出調整要求，要麼害怕調整工作會影響當前銷售業績，於是選擇多一事不如少一事的應對方針。這些短視的做法會給渠道留下隱患，讓經銷商越來越脫離生產企業的掌控範圍，導致渠道最終變成一盤不成體係的散沙。
調整經銷商的步驟
企商一體化發展已經成為渠道管理的新潮流。傳統的企商合作比較粗糙，隻是按照協議各幹各的，出了問題就把責任往對方身上推，既缺乏調整經銷商的意願，又缺少有效調整的手段。企商一體化發展模式要求企業必須積極調整經銷商，將其納入統一的品牌戰略指導。
調整經銷商是一項技術活，應當嚴格遵循以下四個步驟來進行：1．找出經銷商業績不佳的症結所在，明確需要調整的目標經銷商的銷售業績沒達到渠道設計預期標準的原因是多種多樣的。
經銷商本身實力太弱，不遵守市場秩序，鋪設的銷售網點與生產企業的需求不匹配，對產品銷售的投入力度不大，資金周轉不靈，信用等級下降，改變了經營範圍，出現違法事件，管理層大換血，等等，這些原因都可能導致經銷商完不成渠道任務。需要注意的是，生產企業調查經銷商存在的問題是以幫助合作夥伴為目標，而不是以秋後算賬為目標。調查結論應該有充分的數據和事實做支持，並與經銷商達成共識。沒有形成共識的調整，遲早會讓經銷商和生產企業更加貌合神離。
2．做好幫助經銷商完成調整的各項準備工作企業對經銷商的調整工作並不是以查明原因為終點的，這恰恰隻是一個開端。找出原因不代表能解決問題，解決問題還需要足夠的條件。
調整經銷商最忌諱“霸王硬上弓”，那樣做不會解決舊問題，隻會造成更多新問題。因此，生產企業在做好調整準備之前應當盡量保持銷售團隊的穩定，避免由於調整而造成大量員工流失的情況。企業要果斷下沉管理重心，把銷售終端控製住。這樣一來，就算大範圍調整經銷商，隻要銷售終端保持穩定，產品銷量也基本穩定。此外，企業在調整經銷商前一定要先在公司內部達成共識，並且在正式行動前對經銷商保密。經銷商如果事先得到風聲，有可能會為了自己的短期利益而阻撓生產企業的調整工作。
3．選擇合適的調整時機與調整幅度經銷商調整工作難免會影響銷售情況，所以最佳調整時機主要是一個銷售年度結束之時。在上一個年度結束時，生產企業要按慣例總結評估這一年來與經銷商的合作狀況，並製訂出下一個銷售年度的計劃與目標。假如經銷商可以扶持，生產企業就可以在簽訂新一年的協議之前完成調整工作。假如經銷商實在不適合繼續合作，那就果斷撤換成其他的經銷商，同時盡量承接好原先的客戶資源與銷售網絡。為了減少對銷售的衝擊，生產企業還應該根據不同產品的銷售周期來選擇最佳時間段，盡量將調整工作放在銷售淡季。在此基礎上，企業要掌控好物流的時間和速度，把市場存貨量降到最低，以減輕調整工作的負擔。
4．選擇合理的調整方式
簡單粗暴的調整方式，也是阻礙企商一體化發展進程的重要原因。
調整方式不合理的話，反而會加重經銷商的負擔，讓企商關係走向惡化。調整經銷商主要有以下五種思路：（1）把獨家經銷或代理改為多家經銷或代理，這意味著生產企業要根據各區域市場動態與產品銷售周期重新細化經銷商的網絡、區域以及產品品種；（2）增加同層級的經銷商數量，擴大渠道寬度，可以根據行業、區域、產品線等不同標準來吸收新的經銷商；（3）當區域市場內的經銷商泛濫時，重新設計更加簡明的渠道網絡，並削減同級經銷商的數量；（4）調整經銷商的價格、鋪貨、促銷手段、信用額度、激勵措施等渠道政策；（5）每年根據考核情況決定經銷商的升級或降級，對那些銷售業績進步大的經銷商采取提高地位、擴大銷售區劃、增加產品品種、增加優惠政策等激勵措施，反之則采取懲罰措施。
每一次的經銷商調整工作，都是對渠道體係的修正。生產企業通過這種方式不斷完善整個營銷渠道體係，而經銷商也需要借此機會實現自身成長。這是渠道各成員自己的深度合作，最要不得的是隻管自己不顧夥伴的“本位主義”思想。其實，生產企業與經銷商都應該明白，隻有企商一體化才是營銷渠道建設的最高理想。
企商合作的四個核心要素
生產企業是渠道的起點，位居上遊，經銷商是渠道的中間環節，位居下遊。渠道上下遊傳遞的不僅僅是企業的產品，更是利潤與價值。如果想要實現渠道成員的利益最大化，就必須讓渠道變得更為暢通，讓企商雙方的步調保持一致。於是，企商一體化理念在近些年來逐漸被越來越多的生產企業視為渠道管理的大目標。為了加強企商合作，實現共同發展，我們應該重點關注以下四個核心要素：1．區域市場
企商雙方合作的基礎就是建立共同的區域市場數據庫。通過大數據分析來弄清該區域的市場容量與競爭激烈程度，從而製訂該區域市場的銷售計劃。生產企業與經銷商共享區域市場數據庫的情報，明確各自的區域目標責任，以便發揮各自的長處，協作完成目標。
2．經銷商
經銷商可以分為普通經銷商與核心經銷商。後者與前者的主要區別在於，後者掌握著更強的銷售網絡，銷售能力在各級經銷商中比較突出，發展潛力也更大。更重要的是，核心經銷商與生產企業往往有著相同的理念，在企業品牌推廣與管理下遊經銷商等方麵有著普通經銷商無法代替的作用。核心經銷商的產生其實正是生產企業大力扶持和培訓的結果。從某種意義上說，生產企業與核心經銷商之間的合作水平決定了整個營銷渠道的後勁。
需要指出的是，核心經銷商並不完全等同於銷售業績最大的經銷商。核心經銷商的評選標準有：（1）認同生產企業的品牌文化；（2）在區域市場中擁有良好的資源、人脈、口碑，資金也比較充足；（3）在企商合作期間不會開發同類的競爭產品；（4）管理和銷售團隊能力比較突出；（5）具有推廣同類產品的經驗。
3．終端網絡
產品最終是由終端交到消費者手裏的，不同產品在不同終端的銷售狀況差異極大。成熟的分銷係統無不具備穩定的終端網絡。生產企業必須優先進入優秀的市場終端，這樣才能構建終端信息係統，以便指導各級經銷商按照企業戰略規劃來發展。
4．渠道經理
企商一體化條件下的渠道經理需要更多的才能。生產企業與經銷商、重要終端、政府之間的關係主要靠渠道經理來順通。新時期的渠道經理還要幫經銷商創建共同的市場推廣方案，讓企商渠道變得更加規範化。毫不誇張地說，企商一體化路徑中最重要的角色就是負責統籌安排渠道建設各方麵內容的渠道經理，調整經銷商的主要任務都是由這個角色來完成的。
總體而言，企商一體化的渠道經營模式是以建設終端為中心，以鋪設銷售網絡為重點，以協助經銷商重建盈利模式為基礎。企業與經銷商根據共同的目標、理念、方法來達成共識，建立起長期互信機製。企商一體化後的生產企業不但加大了對下遊渠道的控製能力，還能在每個區域市場中培養出一兩個專業性更強的核心經銷商。這樣一來，營銷渠道就變得更加渾然一體，企商聯動帶來的銷售增長也就越顯著。
要點回顧
1．調整經銷商是企商一體化的基礎工作。
2．生產企業對經銷商的調整有五種基本思路。
3． 企商一體化建設離不開區域市場、經銷商、終端網絡和渠道經理四個核心要素。