分銷商是渠道管理的主要對象，企業產品營銷規模在很大程度上是由分銷商的數量與質量決定的。在完整的渠道營銷活動中，企業不能光滿足於把產品賣給分銷商，更不能覺得剩下的工作都由分銷商負責，自己都不用管。其實，渠道成員和企業員工一樣需要足夠的激勵。當企業給予分銷商的激勵越多，他們推銷產品的力度也就越大。
目標激勵，先畫餅再分餅
沒有足夠的激勵措施，員工不會願意為公司賣命。同樣道理，經銷商也需要生產企業長期提供激勵措施，這樣才能保持維護渠道、開展營銷的積極性。渠道激勵的常用形式有目標激勵、物質激勵、精神激勵、工作設計激勵等，其中最基本的是目標激勵。
目標激勵的意義
生產企業在每年或每個季度都會給全體渠道成員製定新的銷售目標。無論是季度目標還是年度目標，都包括了產品銷量、銷售總額、市場覆蓋率等細目。當經銷商完成甚至超出銷售目標時，不僅能得到生產企業提供的各種物質和精神獎勵，還能在整個渠道中占據更優越的地位，拿到更優惠的渠道政策。這就是目標激勵的基本原理。
銷售目標既能給經銷商帶來一定的壓力，也會激發他們的動力，是一種天然的激勵機製。然而，這種激勵機製成功的前提是銷售目標具備合理性與可操作性。
製定目標失當是不少生產企業的常見錯誤，包括製定目標過高或過低兩種情況。當目標過高時，經銷商不得不投入更多的成本與精力來迎接挑戰，最終可能會因為不堪重負而喪失完成目標的信心。令人望而生畏的高目標，可能引發經銷商的退群潮。當目標過低時，經銷商毫不費力就能完成任務，獲得生產企業的獎勵。但由於沒能施展全力就能實現目標，經銷商很難保持高昂的工作積極性。
因此，渠道決策者在製定渠道目標時一定要參考以下三個因素：（1）營銷渠道的發展需求；（2）生產企業與經銷商的運營能力；（3）優秀銷售人員的工作水平。
營銷渠道的發展需求包括渠道整體的發展需求與每個渠道成員的發展需求。大家的目標是相通的，都希望發展壯大。但一個渠道在不同的生命周期裏有著不同的需求，而且各個渠道成員的情況也不一樣。所以，渠道決策者在製定渠道目標時要考慮這些差異，不能一刀切。
生產企業與各級經銷商的運營能力是製定渠道目標最直接的依據。
凡是超出渠道成員總體銷售能力的渠道目標，都是無本之木、無源之水。而且渠道目標越高，對渠道成員的協作能力與管理水平要求也越高。許多企業和經銷商並不具備管理複雜運營流程的能力。強行要求高指標，無異於趕鴨子上架，隻會招致失敗。
任何渠道目標最終都會分解為每個工作人員的任務目標，產品的銷售最終是由一個個具體的銷售人員完成的。假如細分的任務目標超出了優秀銷售人員的能力範圍，渠道目標就成了一座不可逾越的大山。這樣一來，大家隻會軍心散亂，不會被目標所激勵。
企業製定目標的注意事項
在充分掌握上述三個參考因素的前提下，企業才能製定出比較合理的渠道目標。除此之外，決策者在製定目標時應該注意以下六個問題：1．設定的目標應該符合實際情況
過高或過低的目標本質上都是脫離市場實際情況，要麼完全不具備可行性，要麼沒有充分發揮渠道的營銷潛力。這兩種結果對於生產企業和各級經銷商來說都不是好事。一般來說，經過努力後可以完成但不努力就完不成的目標最為合理。既沒有超出大家的能力範圍，又能激勵他們釋放更多潛力。
2．目標要求與工作內容要統一
有些決策者製定的目標跟實際工作內容關係不大，導致渠道成員的工作貢獻不能體現在目標完成度上。這無疑會分散渠道成員的資源與精力，並嚴重打擊他們的工作熱情。渠道目標一定要能分解為各渠道成員的實際工作內容，這樣的目標才有係統性和指導性。
3．設定的目標期限要合理
渠道目標一般分為近期目標、短期目標、中期目標、長期目標，也可以分為月度目標、季度目標、年度目標等。這些目標往往是成體係的，比如，年度目標包含著季度目標，季度目標可以細化為月度目標。
近期目標和短期目標著眼的是渠道當前最緊迫的任務，主要是要求各渠道成員快速完成與快速變現；中期目標和長期目標不同，更多是要求各渠道成員打好長遠根基，做好宏觀布局。決策者應該注意不要把那些需要厚積薄發的持久任務定為短期目標，揠苗助長隻會帶來欲速則不達的惡果。同時也不該把短期能完成的任務定為長期目標，那樣會導致渠道發展缺乏戰略連貫性。
4．製定的目標要以書麵化形式來展現渠道目標中凡是能夠量化的地方都要製作成相關的數據表格，那些不可量化的內容也要形成正式的書麵要求。目標內容書麵化也是渠道管理正規化的表現之一。因為相對於書麵文件，口頭交代太過隨意，不足以引起全體員工的重視。而且沒有正式文件做範本，渠道成員很容易因對目標任務的不同理解而陷入無休止的扯皮狀態。
5．把目標內容擺在渠道成員隨時能看見的地方豐田汽車公司為了實現按需、按量、準時化生產，發明了看板管理模式。生產車間在看板上寫明所有的流程，並清楚地標注每個項目進展到哪一個工序。這種管理方法最大的優點是管理者和員工能一目了然地弄清當前的工作進展情況。同樣道理，把細分好的目標內容擺在渠道成員隨時能看見的地方，可以起到時刻提醒與激勵的作用。
6．原定目標應該根據實際情況不斷調整渠道目標在執行過程中會碰到各種各樣的問題，而且市場變化也會讓原定目標變得不合理。這些都需要目標製定者充分考慮，根據企業一線銷售團隊、各級經銷商、最終消費者的反饋意見和市場大環境的變化來修訂原定目標中不合理的地方。這樣才能提高渠道運營效率，減少不必要的經濟損失。
目標激勵的主要對象是各級經銷商。為了更好地發揮目標激勵法的作用，渠道管理者應該結合經銷商在不同階段的需求來製定目標。
在起步階段，經銷商規模不大，銷售網點覆蓋率也較低，對市場受眾的影響力有限，缺乏長遠規劃，忠誠度也低。本階段的經銷商尚未形成自己的目標與經營理念，最希望生產企業能夠提供技術指導與政策扶持。也正因為如此，經銷商的工作積極性比較高，比較服從生產企業的戰略安排。這時候，生產企業應當為經銷商描繪一幅前景廣闊的藍圖，以此作為激勵他們與自己深入合作的長期目標。與此同時，還要注意根據經銷商們當前的實力來設定難度和強度較為合理的短期目標，不宜要求太苛刻。
在增長階段，經銷商羽翼漸豐，對怎樣經營市場開始產生自己的想法。假如放任不管，企商雙方很可能因為理念和目標分歧太多而散夥。
所以，生產企業在這個階段要敏銳地感知經銷商的思想變化，通過提供業務培訓、市場支持、協商營銷方案與渠道管理細則等方式把經銷商的發展目標納入自己的軌道。隻有長遠目標一致，企商雙方才能形成更穩固的合作關係。
在成熟階段，經銷商規模較大，終端網絡較為發達，對市場的影響力也更強。本階段的經銷商更看重企業的服務能力與激勵措施，對渠道合作的要求也會變得越來越苛刻。不過，隻要企商雙方能就發展目標與渠道建設等問題達成一致，成熟的經銷商就可以為生產企業分擔很多壓力，並且成為願意風雨同舟的高忠誠度客戶。
要點回顧
1．目標激勵措施成功的前提是目標的合理性與可操作性。
2． 企業在製定渠道激勵政策時應該注意三個參考因素與六個目標製定基本原則。
3． 不同發展階段的經銷商有不同的目標，但生產企業可以靈活地調整策略，將對方的目標納入自己的戰略全局中，發揮目標激勵的效用。
需求牽引，激勵方案應當層層遞進激勵措施是生產企業建設營銷渠道的必備手段。經銷商與企業員工不同，但在需要激勵這點上又沒什麼本質區別。無激勵則無動力。激勵不到位，也無動力。
藥方對症才能產生療效，激勵措施也是如此，隻有切中經銷商的需求敏感點，才能激發他們的合作積極性。假如渠道管理者平時不跟經銷商做深入溝通，就不能了解其真正的需求。由此製定出來的激勵政策必然是盲目的，除了浪費企業資源與團隊的精力外，不會有什麼顯著效果。所以，渠道管理者應該學會換位思考，偶爾站在經銷商的角度來看問題，好好體會一下合作夥伴有哪些尚未滿足的需求。
調查經銷商需求的辦法
調查經銷商的需求可以采取以下四種辦法：1．觀察經銷商在營銷渠道中的表現前麵提到多種考察渠道運營狀況的辦法，包括對經銷商的定量考核與定性考核。當營銷渠道整體運轉良好時，經銷商通常也不會有什麼反常表現。想要了解經銷商的需求情況可以從經銷商的價格政策、經營產品的種類與範圍、推銷新產品的能力等方麵著手。
不過，每個經銷商的情況不一樣，肯定會存在需求差異。處於起步階段的經銷商規模小、實力弱，需要更多支持；增長階段的經銷商逐漸有了自己的想法，對企業的渠道政策會提出一些異議；成熟階段的經銷商更注重企業服務機製與渠道政策的完善性。在一個營銷渠道中，各級經銷商可能處於不同的發展階段，所以對生產企業的要求也大相徑庭。這就需要渠道管理者全麵看待問題，避免一刀切地評價各個經銷商的表現。
2．觀察經銷商各方麵的工作細節
許多企業做產品渠道時更多考慮的是最終消費者的需求，絞盡腦汁地讓消費者愛上自己的產品。但他們隻把經銷商當成產品流通的中轉站，不願像調查最終用戶那樣試圖全麵了解各級經銷商的情況。由於缺乏深入了解，企業與經銷商的合作不會很默契，這個誤區很容易讓企商之間的小分歧變成大矛盾。
其實，經銷商的需求往往可以從工作細節中折射出來。經銷商的服務流程是否完善，其銷售人員的工作態度是否積極熱情，其鋪貨的方式是否符合生產企業優先展示促銷產品的要求，其財務管理是否規範，其庫存管理水平如何，都會影響到銷售業績。阻礙經銷商提升銷售業績的問題，往往體現在那些不合理的工作細節中，幫助改進這些細節就是經銷商的潛在需求。
3．設立經銷商顧問委員會以加強企商之間的溝通加強企商溝通是渠道管理中的硬道理，但如何落實就是另一個問題了。企商雙方的溝通不能僅僅局限於業務往來，應該更加深入地了解彼此的綜合狀況。這就需要一個專門的機構來統籌企商雙方之間的溝通工作，如經銷商顧問委員會或類似的聯合機構。經銷商顧問委員會的成員應該包括生產企業管理層的代表和渠道各成員的負責人或主要代表。
這個由企商雙方高層代表共同構成的顧問委員會主要負責交換意見或建議、協調渠道衝突、促進成員聯誼、共享渠道信息等工作，為企商雙方加深彼此的了解提供一個綠色通道，這也是傾聽經銷商需求的有效途徑。
4．借助第三方專業機構來調查經銷商的情況為了更加客觀地了解經銷商的需求，生產企業可以考慮在渠道外部選擇可靠的第三方專業機構對經銷商的發展現狀進行全麵調查。隨著市場經濟的不斷完善，提供管理谘詢與市場調研的第三方服務商越來越多。特別是對於那些沒有專門市場調研部門的中小型生產企業來說，借助“外腦”的力量是一件劃算的事情。第三方專業機構也許能起到“旁觀者清”的效果，對經銷商的需求做出更為全麵客觀的總結。這點可以和生產企業自己的調查研究結果相互參驗。遺憾的是，很多企業還缺乏專業管理意識，不重視第三方專業谘詢機構。
經銷商的需求層次劃分
按照美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在論文《人類激勵理論》中提出的“需求層次理論”，人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重、自我實現。這五個層次是逐級上升的，對人們的優先順序也不同。
其實，經銷商在某種程度上也和人一樣，需求不僅隨著階段的發展而發生變化，也存在層次差異。比照人的需求層次，經銷商的需求也可以從低到高劃分為五個層次。