其主要職能是構建生產企業與經銷商之間的聯係，把產品推廣給外部渠道團隊成員，並協助他們開拓各個目標市場。因此，外部渠道團隊建設的重要性絲毫不亞於內部渠道團隊建設。
外部渠道團隊建設要點
外部渠道團隊的主要職能是負責生產企業與終端客戶（即最終消費者）的對接工作，其根本使命是把產品最終推向消費市場。
渠道管理者可以從全體渠道成員中選擇優質經銷商來組建外部渠道團隊。在團隊組建過程中應該注意以下五點：（1）與內部渠道團隊形成優勢互補格局；（2）市場覆蓋適度，不能過於密集；（3）安全可控，不會對渠道產生危害；（4）合作高效，對企業有較高的忠誠度與默契度；（5）協調平衡，堅持互惠共贏的利益分配關係。
由於外部渠道團隊不是生產企業的下屬機構，管理方式必然會與內部渠道團隊存在差異。
對於上下級職分明確的內部團隊成員，渠道經理應該平等待人、任賢用能、賞罰必信、嚴明紀律、樹立威信、體恤下屬。但外部團隊成員與渠道經理並非上下級關係，而是一種平級的合作關係。這就決定了渠道經理不宜用強製命令的方式來指揮外部渠道團隊，而應該通過目標激勵和需求激勵等辦法來引導他們配合內部渠道團隊完成共同的渠道目標。
內外部團隊在渠道中扮演的角色各異，卻又交織成整個渠道的經脈。假如兩個團隊的溝通不暢，就會導致營銷渠道全盤脫節。
從某種意義上說，渠道經理不僅是內部渠道團隊的負責人，也是內部渠道團隊與外部渠道團隊的協調者。讓兩個團隊保持經常性的密切交流，也是渠道經理的職責之一。渠道經理一方麵要帶領內部渠道團隊從各方麵支持外部渠道團隊的銷售工作，另一方麵要讓外部渠道團隊的市場情報與反饋意見源源不斷地輸入內部渠道團隊。唯有讓兩個團隊學會全方位協同作戰，營銷渠道才能維持健康高效的運轉狀態。
要點回顧
1． 內部渠道團隊的考察標準有領導者素質優劣、員工能力強弱、發展規劃合理性、業務管理水平、運營流程規範性、績效考核嚴密性、團隊成員關係好壞、職業道德與事業心等。
2． 建立外部渠道團隊應注意遵循優勢互補、覆蓋適度、安全可控、合作高效、協調平衡等原則。
3．整合內外部渠道團隊資源是實現企商一體化發展的必由之路。
渠道創新，敢走不尋常的路
渠道創新也是渠道管理工作的一個重要組成部分。當前的中國處於一個社會大轉型階段，市場變化非常劇烈，許多傳統行業正在被顛覆，傳統營銷渠道也不得不麵臨重新洗牌的命運。為了適應不斷變化的市場大環境，渠道創新已經成為渠道管理者的重要任務。
從某種意義上講，未來企業渠道的生命力與競爭力取決於渠道管理者的創新能力。渠道創新是新理念、新體製、新技術、新方法的集成。
通過對現有渠道資源的深度整合與重新布置，傳統營銷渠道將獲得更高的銷售能力和運營效率，從而在複雜多變的未來市場競爭中獲得更多生存發展空間。
渠道創新的基本類型
目前來看，渠道創新主要分為以下幾種類型：1．組織形態創新
傳統營銷渠道的形態主要是：生產企業——總經銷商——二、三級經銷商——終端零售網點——最終消費者。這種金字塔型的渠道模式有著強大的市場輻射力，可以幫企業贏得更多市場份額。但傳統渠道由於層級較多，導致生產企業與最終消費者之間的距離較大，不利於生產企業快速準確地獲取用戶的反饋信息。而且多層級金字塔結構也讓渠道管理的複雜程度和運營成本大大增加。在電子商務日益發達的今天，信息傳遞效率較弱、反應速度偏慢的傳統渠道越來越不能適應市場需要。
未來渠道的組織形態將趨於扁平化，渠道長度大大縮短，結構變得短而寬，中間商環節減少，整個渠道將以消費者導向為原則進行布局。
這種新型渠道的最大優點是壓縮了中間環節的運營成本，形成了傳統渠道望塵莫及的價格優勢，而且生產企業與最終消費者之間幾乎直接對接，市場反應速度將得到質的飛躍。扁平化渠道無疑非常適合移動互聯網時代的用戶消費習慣，但這種新型渠道也並非沒有弊端。由於渠道合作夥伴數量大大減少，對企業的市場覆蓋能力提出了更高的要求。
從目前來看，渠道組織形態創新的基本方向有：（1）生產企業直接給零售終端供貨，省略中間的經銷商；（2）生產企業直接下沉到渠道終端市場，滲透到經銷商忽略的空白市場中；（3）讓總經銷商擴大直銷比例，減少二級經銷商環節；（4）生產企業融入大型連鎖企業的商業生態圈，企業負責生產，由大型連鎖企業的渠道直供終端零售網點；（5）生產企業組建物流公司，直接向最終消費者提供物流配送服務。
2．功能結構創新
傳統渠道的市場調研、庫存、物流配送、銷售等功能往往由獨立的渠道成員執行，聯係鬆散、各自為政。盡管各個渠道環節分別為營銷服務，也能保持整個渠道的正常運營，但渠道資源整合程度較低，管理比較分散，對運營效率難免有所限製。
所以，未來的渠道要在功能結構上進行創新，實現整個營銷過程的係統集成管理。主要思路是通過信息化管理打破各個環節相對獨立的格局，把所有渠道流程聯係成一個高度靈活的係統。每個環節通過共享信息數據來實現最適化協作，為精細化管理打下技術基礎。如此一來，新型渠道就能降低渠道運營過程中的無謂消耗，實現渠道資源的最優化配置。
3．渠道關係創新
渠道成員之間的合作關係也是渠道創新的一個重要方向。傳統的渠道管理側重交易管理，而未來的渠道管理側重關係管理。換言之，傳統的渠道關係是一種純粹的交易關係，各渠道成員隻重視短期利益得失，而不會考慮打造百年品牌之類的長遠目標。這種渠道關係很容易導致渠道成員各自為政的格局，從而引發各種渠道衝突，破壞渠道的正常秩序。
未來的渠道采取關係型管理方式，比起短期的銷售利潤，更重視渠道成員之間的戰略合作夥伴關係。無論是渠道設計還是渠道維護，都圍繞著鞏固渠道戰略夥伴聯盟關係來展開。企商雙方高度一體化，全方位協同作戰，共擔風險，這樣才能實現企商各方以及營銷渠道總體利益的最大化。從交易型關係到夥伴型關係，渠道創新還有很長的路要走。
4．營銷模式創新
傳統渠道的營銷多以大中型城市為開發重心，各個大型知名企業都建立起了嚴密的銷售渠道體係。這些優良市場如今已經趨於飽和，渠道競爭異常激烈。隨著我國城市化建設的不斷發展，市場重心將從一、二線市場下沉到三、四線市場，這本質上是一個區域市場細分化的過程。
生產企業在鞏固現有市場的同時，也要看準機會把營銷重心下移到這些待開發的市場。
此外，企業除了革新自建渠道的營銷模式外，還可以嚐試與公共型營銷渠道對接。公共型營銷渠道指的是京東、阿裏巴巴、蘇寧電器、家樂福超市等為多個行業的企業提供渠道服務的商業零售終端。這種渠道的最大優點就是直接連通最終消費者，同時整合了多個行業的渠道資源。企業自建渠道的市場覆蓋範圍通常比較有限，銷售終端網點遠不如公共型營銷。所以，企業可以將自建營銷渠道納入公共型營銷渠道體係之中，借助這種龐大的營銷渠道來提升自己的銷售能力。
通過這四個方麵的創新，企業營銷渠道將徹底改變傳統運營方式，這也對渠道管理提出了更多、更高的要求。
總之，渠道創新沒有絕對正確的模式，唯一的根本原則就是因時製宜、因地製宜。隻要符合生產企業與各級經銷商、零售商的共同利益，能更好地滿足最終消費者的市場需求，就是成功的創新。
渠道創新的注意事項
不管是何種形式的渠道創新，都應該注意以下幾個方麵：1．渠道創新應能有效提高終端服務能力未來渠道建設以消費者為導向，終端服務體係的建設也注定將成為渠道創新的重點。為此，企業渠道管理者應該通過業務培訓、學術座談會、新產品推廣會等方式向終端網點灌輸新的渠道營銷理念，同時根據不同銷售終端的特點來傳授個性化銷售服務技巧。
企業還應該按照目標市場的差異來細化終端服務內容，根據不同的消費者類型來提供更多增值服務。未來的終端服務體係既包括標準化的常規服務，也包含了多種類的個性化增值服務。把服務要求的選擇權交給消費者，綜合服務係統再將其要求組合成相應的特色服務方案。這種人性化、智能化的終端服務體係是未來渠道創新的努力方向。
2．建立精準營銷體係是渠道創新的一個目標精準化營銷建立在對目標消費者需求的精準定位的基礎上。許多企業已經可以借助智能設備來采集和分析用戶數據，把消費者的需求類型與需求變化整理成一個個客戶檔案。這樣一來，企業就可以向每個目標消費者精準推送符合他們需求的產品信息，擺脫粗放的傳統產品營銷方式。
想要實現這個創新目標，企業首先要實現渠道各環節的信息化管理，同時還得讓各渠道成員樹立大數據意識和精準營銷意識。隻有軟硬件建設都準備到位，才能完成這場渠道創新。
3．優化渠道管理機製是渠道創新的必經之路渠道形態、功能、成員關係、營銷模式的創新意味著整個渠道都要脫胎換骨。升級後的營銷渠道必須有配套的新型管理機製與新的管理方法。渠道管理機製的創新包括重塑渠道運營流程，重新製定渠道維護標準，改造原先的監督機製與風險管控機製等。經過優化後的渠道管理機製應當具備更高的運營效率、更少的渠道衝突、更低的渠道維護成本、更靈活多樣的渠道管理手段。
4．渠道創新不可脫離現實
任何形式的渠道創新都不能脫離相應的社會文化環境。領先於時代固然是一件美好的事，但是渠道創新不能過於冒進，脫離目標市場的發展水平與社會文化環境。比如，在消費水平較低且智能移動設備不普及的地方推廣精準化營銷模式，超出了該市場的實際情況。又如，在鋪設渠道終端網點的時候選擇了與當地風俗習慣文化相抵觸的營銷宣傳策略，會引發該區域消費者的抗議。因此，做渠道創新一定要將目標區域市場的情況吃透，不要一味追求標新立異，隻要能讓渠道體係適應市場環境，就是成功的創新。
要點回顧
1． 渠道創新可以分為組織形態創新、功能結構創新、渠道關係創新、營銷模式創新四種類型。
2． 渠道創新應當注意提高終端服務能力、建立精準營銷體係、優化渠道管理機製、不可脫離現實四個方麵。
警惕營銷渠道的三大基本矛盾
營銷渠道是一個商業生態係統，每個渠道成員都相當於一個子係統。
各個子係統都致力於壯大自己，在渠道框架內發生碰撞與融合，最終找到子係統與總體係統共同發展的平衡點——這是渠道發展的理想狀態。可是，現實並不會自動按照理想狀態的步調走。因為營銷渠道中天然存在三種不易消除的矛盾。
第一個矛盾是固定的銷售區域與不斷增加的銷售任務。
所有的經銷商都被分配在某個區域市場，銷售範圍的邊界是固定的。假如越過自己負責的區域做銷售，就成了生產企業最痛恨的竄貨行為。劃分銷售責任片區有利於減少渠道成員的無謂衝突，實現對各銷售區域的精耕細作。但對於經銷商來說，這個區域市場的範圍是恒定的，企業分配的銷售任務卻是逐年增長。在有限的活動空間裏挖掘出更多的市場價值，這無疑會讓生意越來越難做。這個矛盾帶給經銷商的壓力會逐年遞增，如果不能妥善解決，經銷商要麼會選擇退出渠道，要麼會不擇手段地增加業績，打亂整個渠道的秩序。
第二個矛盾是渠道激勵措施可能會招致相反的效果。