當時急昏了頭的黃宏生決定背水一戰：決定直接生產彩電。估計東歐私有化，市場會很大，於是他從內地知名廠家聘了40多位專家，但在當時小集成電路和單製式已跟不上新技術發展了，一年後，300萬美元貸款打了水漂。
黃宏生的兩次大失敗都是栽在速度上，一次走得太快，一次走得太慢。持續不斷的打擊或許正是為了印證“天降大任於斯人也，必將勞其心誌，苦其筋骨”的箴言。有過彷徨、有過悔意的黃宏生也終於在失敗中逐漸看清了企業的定位和走向。
1991年，香港著名的彩電企業訊科集團因財政困難，急於出讓。由於當時世界彩電市場每年銷量高達1．5億台，潛力巨大，爭購者如雲而至。香港錄像帶大王瑞林集團用十幾個億收購訊科。但在人才的選拔和任用上，它將原訊科集團有才之士一並排擠，從英國調來新手打理企業，引起內部混亂,。黃宏生覺得人才是最可寶貴的財富，抓住機會，遊刃口舌，用半年時間的不懈努力將30餘名懷才不遇而有專長的科技人才收之於自己的麾下，並出讓公司15％的股權吸引他們技術入股，使自己這間名不見經傳的公司獲得相當的技術支撐和人才優勢。
9個月之後，即1991年底，創維推出了第三代新型彩電，並在德國展覽期間，出人意料地獲得了幾萬訂單。銀行貸款隨之而來，利用信用額度的滾動支持，創維得以還債翻身。
黃宏生初嚐成功的喜悅，不斷督促企業推陳出新，率先開發出國際新三朝流、具有自動識別功能的新型彩電，產品製式的普遍適用性使創維逐步在全球5個國家和地區建立起穩固可靠的銷售網。
1992年，黃宏生已擁有年產20萬台外銷彩電的東莞生產基地。但他已不滿足於單純外銷，決心踏入國內彩電市場。經過廣泛的調查和接觸，創維與中國深圳彩電總公司、中國電子器件工業總公司合資成立深圳創維RGB電子有限公司。創維借助銀行貸款注入流動資金3個億，取得51％的股份，開始以創維RGB的牌子殺進國內彩電市場。為確保創維在技術上年年有重大突破，黃宏生每年將銷售額的5％投入科技開發。創維成為行業內上升速度最迅猛的企業。
當回顧起這些年來的商海沉浮時，黃宏生說：“成功是辛酸的集合”，同時，成功也是堅持的結果，不斷地堅持努力，永不放棄，使他有了今天的成就。
費奧莉娜在談到自己的成功之時，無不感慨於遇的巨大困難時的堅持不懈和沒有放棄。正如丘吉爾所說的”千萬千萬千萬別放棄”，隻要堅持到了最後，就一定會取得成功。
6.堅韌不拔，勇對一切
在費奧莉娜剛到惠普公司上任時，她和她的前任普拉特曾經坐在院子裏禮貌地彼此恭維。44歲的費奧莉娜對她的前任說“您曾出色地領導著這個公司，我期望得到您的指教和支持”。而58歲的普拉特則謙遜地回答“隻要能幫到你，我一定盡力”。這時候他們是非常友好的，普拉特對費奧莉娜的工作也非常支持。
但在兩個月後，普拉特的情緒已經有些不快了。日子一天天過去，但二人之間卻沒有任何聯絡，費奧莉娜也並沒有向他征詢意見。普拉特曾要了幾分鍾時間，把所有董事會成員召集到會議室，惟獨少了費奧莉娜。在最高管理層中，這可能算是非常直白、露骨的了。
普拉特說：“她不想吸取我的任何意見。”他講述了他們近期的亞洲之行，不論東道主詢問什麼問題，費奧莉娜都一一予以回應。在普拉特看來更糟糕的是，費奧莉娜承諾在每一個市場上的增長。而普拉特無法肯定她的承諾是否真的會兌現，這使他十分惱怒。
麵對普拉特不停地發泄著挫敗感，董事們動搖了。這並不僅僅是關於費奧莉娜本人的，還有關於新一代人的全新經營方式帶來的挫敗感。33年來，普拉特竭力令惠普的每個決策都準確無誤。但是，當他告別時卻無人喝彩。而獨立董事薩姆·吉恩的一番話使人們清醒，他說的是：“嘿，夥計們，我是否可以提醒你們一下，首先我們到底為何雇傭了她?”董事會這才記起，就在幾個月以前，正是公司業務的全麵停滯才促使他們去尋找一位新的CEO。惠普已經失去了原有的活力。它是一輛在慢車道上行駛的上了年紀的卡迪拉克，不斷被敏捷的年輕對手超過去。卡莉·費奧莉娜注定要成為一劑能夠帶來年輕與活力的良藥。
大家都對費奧莉娜存有異議，除了費奧莉娜的管理風格，還有就是費奧莉娜是一個明顯的外來者，短短的幾個月時間，一個人和一個公司根本不可能真正的融合在一起。惠普的高層們顯然也懂得這一點。
最終，惠普董事會與費奧莉娜達成了諒解。一道防線被打破了。惠普董事會不再是阻礙的力量，而是正在成為一個戰鬥的董事會，以盡可能快的速度推進著變革。
到了2001年初，費奧莉娜“由於經濟下滑而感覺到極大的緊張”。隨著IBM和戴爾計算機公司實力的日益增強，惠普正在失去它的動力。董事們認定，惠普若想要力爭上遊，就必須更有效地對抗這個行業的領頭人——IBM。而費奧莉娜如果想要看到惠普的股票能夠重整旗鼓，就需要做一些完全不同的事情。
2001年7月8日，費奧莉娜開始了她的生涯中最重要的一次董事會。她的想法就是康柏和惠普應該合並。
此前的那個春天，她便一直對她的八個董事談起康柏公司可能想要同惠普聯合的事情。起初的一切都還很模糊。現在，董事會需要認真權衡一下這次交易，然後采取行動。兩家公司的管理人員希望通過合並消除其市場營銷、廣告宣傳和技術支持中的重複性成本，同時盡可能保持公司的大部分收入水平。惠普公司與個人電腦製造商康柏公司的合並被輿論普遍認為將擴大惠普的產品係列，實現規模生產並提供更好的服務能力。2001年9月3日，費奧莉娜贏得了股東的支持，獲準宣布惠普與康柏兩家公司的合並計劃，並預計將節省25億美元的經營成本。
但是，惠普與康柏的合並從一開始就充滿了波折。關於這些波折無須再說。
費奧莉娜麵臨著事業的轉折點。如果不能說服大多數股東們支持並購計劃，這筆交易將會流產。對於惠普而言，它可能會被迫放棄個人電腦業務，或剝離其高利潤的印刷成像業務。而對於費奧莉娜個人來說，這次購並活動是她拓展惠普業務，使惠普能夠擺脫困境的最後機會。合並一旦遭到失敗，費奧莉娜就將麵臨被解職的命運。麵對如此大的壓力，她始終表現出了相當樂觀的態度：“此次購並必將成功，新的惠普公司將在未來幾年裏重整個人電腦製造業。”
費奧莉娜沒有退卻。在宣布購並的幾星期後，惠普公司便公開表示，要繼續堅持實施並購計劃。在定於第二年上半年舉行的股東大會上，股東們對於這一並購計劃將進行投票表決。
經過幾個月的遊說和努力，2002年3月，惠普宣布，公司負責股東委托書的律師對委托書進行了初步估算，結果顯示公司已經獲得足夠多的投票批準其與康柏公司的合並，在最終的正式表決中，經曆了一場殘酷大戰的費奧莉娜終於戰勝了惠普家族的反對派，贏得了股東多數票的支持，使股東批準通過了這筆190億美元的交易。
此後，費奧莉娜逐步建立起新公司的服務部門，並砍掉了一些多餘產品，明顯的收效使她贏得了廣泛的讚譽。
2002年底，惠普公司正式宣布與康柏的合並已經加速獲得圓滿成功。在一次證券分析會上，惠普公司向股東表示，惠普目前已完成24億美元的成本節約，這相當於完全合並成功後每年節約30億美元成本的80％。惠普將提前一年，即在2003財政年完成30億美元的成本節約目標。
費奧莉娜是一個不同於其他企業家的人，首先她是女人，而且，她也不是惠普的創始人，因此，她的經曆便有她獨特的代表性。在她剛剛接掌公司時，她遇到許許多多的問題：威信的樹立，家族的影響，與老部下的關係，對公司未來的設想，擺脫以前不利的影響等等，所有這些都是一個半路上任的管理者必須要麵對的問題，而費奧莉娜用她的行動給了我們最好的回答：
1.費奧莉娜讓我們看到了一種永不放棄，堅韌不拔的精神。正是這種精神使得她能夠在各種大事麵前不畏懼、不退縮，勇往直前，直到勝利。許多女性管理者做事情時，遇到了一點挫折就放棄，或在關鍵時候掉鏈子，正是缺乏了這樣一種堅持到底的決心。一個人如此，企業也是如此。企業碰到的事情可能更是困難重重，因此這種精神在企業經營的作用尤其明顯。
2.麵對困難，不能有膽無腦，要針對實際情況，摸清現在的企業在自己的領導下要采用什麼辦法，才能走出困境，對於以前的各種策略要進行哪些改變，自己的上任應該給企業帶來哪些變化，一位管理者隻有真正能解決企業麵臨的問題，才會樹立起穩固的威信。
7.目光遠大堅持不懈
2002年12月10日，計算機成像解決方案及服務的全球領先提供商惠普公司，在北京舉辦采購論壇，惠普董事會主席、總裁兼首席執行官卡莉·費奧莉娜專程越洋出席。
費奧莉娜在AT\\u0026T和朗訊科技工作了29年後，於1999年7月加盟惠普。費奧莉娜對公司進行了大刀闊斧的改造，將互聯網成功地引入到公用業務運營及客戶服務中。在她的領導下，惠普重新回到了其改革和創新的優秀傳統上，並將提供最佳的全麵客戶體驗放在了工作的首位。
為加快惠普的戰略實施，在日新月異的技術市場中高速發展並提高股東和客戶的長期價值，奧瑞納和康柏計算機公司首席執行官麥克卡普拉斯合力促成了惠普和康柏的合並。這一合並於2002年5月順利完成。
在惠普采購論壇上，費奧莉娜發表了精彩演講。隨後，她接受了媒體的采訪。
人們最關心的當然是惠普與康柏此次合並的成功經驗和卡莉·費奧莉娜的個人的感受。
費奧莉娜說：“對於我來說，永遠要保持一種謙和以及永遠饑渴的狀態。成功並不是一定會來的。成功瞬間就會失去。在保持謙和與一種渴望狀態的同時，必須有理想，要考慮到可能實現的東西。如果沒有這種可能性的話，也就不可能有進步。我想，毫無疑問的是，最難做的決策是那些很難看出來的事情，因為單憑事實與數據並不能讓每一個人針對同二件事情作出同樣的決策，所以，要做一個最艱難的決策，需要集合多方麵的內容，一方麵要有事實，又要有良好的判斷，同時，還要有豐富的經驗，以及很深的感悟，還需要勇氣。要做業務，總要承擔一定的風險，你隻能盡力而為作出適當的決策，然後盡可能地去執行，使你這個決策得到實施。如果我們回顧各個行業與各個國家的發展曆史就會發現，最成功的決策往往是開始時最有爭議的決策，因為它最初總是不明朗的，如果等到事情明朗起來，那就太晚了。”
談到兩家公司合並後，惠普與康柏的文化整合問題，費奧瑞納的回答是：“在這個方麵，進展非常順利，取得了優異的結果。在這裏，我給大家舉一個例子，惠普中國區的管理團隊，從管理層、銷售隊伍、客戶和合作夥伴，都變成了一個統一的整體。今天早上，我見到了中國區的整個管理團隊，我已經無法分辨出他們誰是來自哪個公司的。”
對於新惠普的未來，她說：“關鍵是如何執行的問題，我們已經作出了戰略的抉擇，我相信惠普公司有著全球最強有力的技術、產品以及最強大的員工隊伍與管理團隊，這是任何一家IT公司都無法比擬的。我想，今後我們會有重點地繼續執行我們設定的目標。”
卡莉·費奧莉娜，這位當今IT業界第一女強人，以堅定的話語，表達了她非凡的決心：“我們尊重我們的價值，我們要認可我們的目標，通過實現目標達成遠景的一種平衡。如果我們本身不能成為全球一流的夥伴公司，全球公民的話，我們是不可能執行和實施自己的戰略的。”正式遠大的目光決定了費奧莉娜能夠成功。如果沒有遠大的抱負，安於現狀，她恐怕不會想到合並惠普和康柏這樣有遠見的計劃和大膽的舉措，當然她就也不會成功了。
要做一個成功的女性管理者，一定要有遠大的目光，這一點十分重要。隻有持之以恒的人才會有好的機會。
而且，成功的管理者都是堅持不懈和持之以恒的人。他們的生活信條便是：堅持下去，永不放棄。如果你把自己的管理創造看作是公司本身，而不是執行某一種觀點或者利用某個短暫的市場機會，那麼你就會超越任何一種觀點——不管這種觀點是好是壞，而致力於建設一個偉大的、長盛不衰的公司。