8.要認為自己是個天生的優勝者
遺傳學家阿豪蘭·辛費特曾說過：“在世界的全部曆史上，從來沒有別人和你完全一樣，在那無限遙遠的將來也絕不會再有另一個你的。”如果有這樣的一個認識和信念，必將激發起無比堅定的熱忱。
9.要啟發對現實感的不滿
這裏所說的不滿，並非純粹意義上的不滿意，而是一種對積極心態的不滿意，那麼希望你永遠不要滿足現狀。
熱情給了費奧莉娜無窮的力量，從美國電話電報公司的高級主管，到朗訊公司期間促成朗訊的成功上市，繼而成為惠普的首席執行官，她對事業充滿熱情的風格，讓眾多矽穀男士刮目相看。費奧莉娜將會把她的熱情帶進惠普，相信一個嶄新的惠普很快將屹立於世人的眼中。
4.熱情是高貴的“傳染病”
一個優秀的公司，其力量來源於公司內部的每一個成員，如果能夠充分發揮每一位員工的潛在能力，那麼，公司的發展無可限量。
費奧莉娜多年的管理經驗告訴她這一點非常重要，隻有自己擁有做事的熱情才能帶動員工的熱情。熱情是一種高貴的傳染病。
於是，在惠普公司，費奧莉娜努力用自己的熱忱營造一個可容納不同觀點、鼓勵創新的寬鬆工作環境。她努力實現明確、確定一致的總體目標，並且允許個人在實現公司目標時，靈活采用自己最佳的工作方式。惠普人有義務提高自身的工作能力，費奧莉娜鼓勵員工通過培訓獲得自我提高。在一個技術發展異常迅猛並要求員工能夠立即適應的技術領域中，這一點尤為重要。
費奧莉娜指出，在明確的任務中，給予個人更大的行動自由，可以激勵主動性和創造力的發揮，是提升熱情的最佳方式。
討論到惠普的運作政策時，人們經常提起“目標管理”這個概念。這是指公司的每個人都需製定自己的計劃來實現公司的目標。得到管理層的批準後，每個人應該在計劃和公司公共製度的範圍內被給予高度自由。最後，每個人的表現應該根據其個人製定的目標實現的情況進行評價。
“目標管理”的成功實施是雙向的。管理層必須確信每個人都理解自己當前目標、公司目標和政策，並得到必要的培訓和設備，以達到成功的目的。因此，一個惠普的主要管理人員的職責是傳達、指導、建設性的反饋和相互理解。
就員工而言，他們在工作中必須對自己的工作有足夠的興趣，對老問題提出新的解決辦法，承擔合理的風險，並在實際操作中培養正確的判斷力。“目標管理”反對指示性的管理，為個人自由和做出貢獻提供了機會；它也要求每個人有義務發揮自己的主動性和工作熱情。
在這種氛圍下，個人之間的合作和部門間協調一致的努力是惠普發展和成功的基本條件，認識到這一點很重要。個人的業務必須不斷在關注自己的需要、目標和把公司當作一個整體，為公司的實力、規模和名譽作貢獻這兩方麵之間尋找一個平衡點。在許多方麵，惠普的業務是相互獨立的，但其他人也是公司整體的一部分，公司的實力來源於不同部門之間有益的合作關係；這些部門通過共同的技術、客戶、價值和目標而密切聯係在一起。
隻有更好地發揮每一個人的潛能，一個企業才能得到更快的發展，這是費奧莉娜的成功之道，同時，這也幾乎是現代成功企業的不二法則。
日本京都陶瓷的總經理稻盛和夫認為，員工個人能力和追求的充分發揮，對於企業追求卓越的目標是極其重要的。有人主張經濟上、商業上的道德水準可以低於其他領域，針對這個思想，稻盛和夫指出，應當相信生活中的高尚美德和經濟上的成功不但沒有衝突，而且可以兼得，事實上，長期而言，更有相輔相成的效果。
京都陶瓷的高層領導認為，體恤下屬、利益公平合理有利於企業形成和睦的人際關係。公司通過各種渠道啟發和鼓勵員工遵循京都陶瓷倡導的企業倫理，鼓勵員工超越自我與經濟的兼得，工作和倫理是人們終其一生發展和表現人文關懷的基石，人們可以從工作和倫理中去體會事物的美、感受過程的美、體驗生命的意義，並試著欣賞可持之恒久的東西，自我的發展、經濟上的成功、企業的發展是可以一致起來的。一個組織要煥發其活力，就要使員工生活在一個共同體之中，在這個共同體之中，人們不是爭權奪利、相互利用，而是相互平等、相互幫助，所以要除貴倡平，隻有這樣，每個人的潛能才能發揮出來，組織生命之樹才能常青。組織與個人的“盟約”與傳統的“契約”不同，契約以一天的勞動交換一天的報酬，而盟約是建立在對價值、目標、重大議題，以及管理過程的共同參與上麵的，盟約關係應該是和諧、優美和均衡的。
在我國，科龍集團成功要素之一，也是發揮每一個員工的潛能，以人為本，促進員工的積極性和創造性。
科龍公司實施“以人為本”的管理，提出對員工“依賴加支持”、“公司為大家，大家為公司”的口號，不斷致力於建設一個平等競爭、優勝劣汰的工作環境，充分發揮每個員工的個性和特長。為促進員工的全麵成長，公司切實關心員工生活，努力提高員工福利。同時，公司還注重從增進交流與溝通，理順人心入手，逐漸形成尊重人、理解人、關心人、凝聚人、培養人、發揮人的積極性的良好氛圍。在這種氛圍下，員工的主人翁精神和責任感得到了充分發揮。
這樣的用人原則激發了每個人的熱情，科龍集團才在競爭中贏得了市場。
那麼如何才能發揮員工的潛能呢?費奧莉娜認為，發揮員工的潛能及積極性，首先要有良好的人才觀和人才培養思想，隻有在這些基礎上，才能更好地發揮每一個人的潛能和積極性。
費奧莉娜認為自己從日本鬆下公司那裏學到不少東西。
由於鬆下公司把人才培養放在首位，有一套培養人、團結人、使用人的辦法，所以在鬆下體製確立以來，培養了一支企業家、專家隊伍。事業部長一級幹部中，多數是有較高學曆的、熟悉資本管理的，不少人會一門或幾門外語，經常出國考察，知識麵廣，年紀較輕，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的誌向，這是鬆下公司能夠實現高效率管理的前提。在如何培養人才上，鬆下有自己獨到的見解：
1.注重人格的培養。人格培養，也要經過千錘百煉。鬆下認為，造成社會混亂的原因，可能在於忽略了身為社會人所應有的人格鍛煉。
缺乏應有的人格鍛煉，就會在商業道義上忽略應當遵循的倫理規範，從而產生不良的影響。
2.注重員工的精神教育和人才培養。對員工精神和常識上的教導，是身為經營者的責任。鬆下力主培養員工的向心力，讓員工了解公司的創業動機、傳統、使命和目標。
3.要培養員工的專業知識和正確的價值判斷。沒有足夠的專業知識不能滿足工作上的需要，但企業價值觀更為重要，如果員工沒有正確的判斷事物的價值觀，就會渾渾噩噩，無法促進公司以至社會的繁榮。培養員工正確的價值觀和判斷能力，不是件簡單的事。全知全能的神，能具備先知先覺的見解。但凡人，卻無法以無誤的見解，來判斷事物真正的價值。
但是，隻要隨時養成判斷價值的意識，就會有準確地判斷。這樣，做事就可能盡量減少失敗。所以，在平常應該多參考別人的意見，和自己的想法作比較，而想出更好的方式，做最妥善的決定。
所以，應該鼓勵員工不斷地努力，相互學習，研究如何才能有正確的價值判斷。
4.訓練員工的細心。細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節，其實是非常重要的，往往足以影響大局。
因為在日新月異的現代世界上，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局麵，所以，這種體貼而用心的表現，看起來不足掛齒，其實是至關重要的。
充分發揮每一個人的潛能及積極性，使每一個人都能達到自己的最佳狀態，也使公司的資源得到了最大程度的利用。中外許多成功的企業家同費奧莉娜一樣，都十分注重人才的培養及教育，並且鼓勵員工不斷地學習，發揮其創造性和潛能。
5.團結一致，同舟共濟
費奧莉娜的熱情給了她一種神奇的吸引力和凝聚力，在她的管理下，惠普上下團結努力，排除各種幹擾，完成了內部的種種改革，最後終於步入了正軌。
合作是所有組合式努力的開始，一群人為了達到某一特定目標，而把他們自己聯合起來，眾人同心，團結努力，這一過程需要三項因素：專心、合作、協調。如果光是把人組織起來，並不是保證一定能成功的。一個良好的組織或團隊所包含的人才中，每一個人都要能夠提供這個團隊其他成員所未擁有的特殊才能。
我們今天生存在一個靠合作求發展的時代中，幾乎所有成功的企業，都是在某種合作的形式下經營。
例如，今天一群銀行合並，明天又有一群鐵路公司合並，過幾天又有幾家鋼鐵公司聯合起來。這一切的聯合行動，其目的全是為了運用高度的團結合作，發揮出無比的力量。
知識是一種潛在的力量，從它那兒可以發展出真正的力量。任何一家現代化的圖書館，都包含了一切沒有組織的珍貴知識，這是我們這一時代所獲得的遺產，但這些知識並不是直接的力量，因為它們還沒有市場組織及聯合起來。
每一種能源形式及每一種動植物的生命，若要生存，就必須團結起來。遠古時代那些龐大的動物在絕種之後，遺骸殘留在大自然之中。它們消失得無影無蹤，但留下了很肯定的證據，不團結就會造成滅絕的噩運。
從電子——最小的質子——到宇宙最大的星球，這些物質證明了宇宙最終的一項法則，就是“組織”。能夠認識這項法則的重要性，並使自己熟悉這項法則的各種方式，以及利用這項法則為自己製造利益，實在是最幸運的人。
費奧莉娜就是其中一個比較幸運的人，費奧莉娜認為最困難的是，人們不僅要認識團結力量法則的重要性，同時也容易以這種法則作為其力量的經緯。
這是一項眾人皆知的事實：惠普的改革和並購是惠普要進行的最困難的一件工作，也是費奧莉娜的一項巨大挑戰。要贏得成功，費奧莉娜就必須誘導與她一起工作的人，在一種和諧的精神下，貢獻他們的努力與智慧。同樣，在任何事業中，要想誘導工作人員不斷地貢獻他們的智慧與努力。這是很困難的事，隻有最有能力的領袖才能達到這項理想的目的。
力量和成功是相輔相成的。因此，而費奧莉娜恰恰擁有這項知識及能力，和諧地聯合自己的理想原則，而發揮出惠普整個團隊的力量，最終在行業中獲得成功。
合作就是力量，團隊就是成功的基礎。費奧莉娜認為如果提供員工以適當的手段、培訓和信息，他們將盡其最大努力為企業貢獻。利用公開交流的方法可以達到惠普員工與客戶及其他有關人員間緊密的團隊合作。
要使惠普公司的員工同心協力，業務充滿活力，就要求管理人員能夠營造一種適應環境變化的氛圍，幫助員工通過生活中的其他活動來處理好日益增加的工作要求。這需要管理人員具有高度靈活性，並且願意思考完成工作的一些非傳統的方法。同時，對每個人來說，認識到在公司範圍內必須建立和維護一些製度是十分重要的。歡迎各級人員對公司製度提出建議，但是希望在任何時候必須遵守這些製度。
惠普公司中的所有人應該為改善他們所生活的這個世界而奮鬥。作為一個在世界許多不同地區都有業務的公司，惠普的員工必須保證這些地方因為他們的存在而變得更好。這意味著惠普的員工和這些地區之間利益的確定；意味著以最高標準的真誠和正直對待惠普員工同這些個人和團體的關係；意味著創造良好的工作機會、創造出口和稅收；意味著建立可以使這個地區引以為榮的漂亮的工廠和辦公室；意味著設計和提供可安全使用的產品和服務，這些產品的製造、運行和分解都不會破壞環境；意味著把人才、時間和資金投入到有價值的公共項目上，意味著隻有團結合作，才能實現惠普的目標。
通用電氣也是以合作求發展的，公司首席執行官韋爾奇力求利用每一個員工的智慧，把員工團結起來，結合他們的新點子使公司飛速發展。
他的辦法是“傾力解決”計劃，這是一項集中公司內外、上下各方麵智慧去培植、收集並實施好點子的經營策略。韋爾奇認為，通過鼓勵全體雇員參與，會有助於強化通用的業務，同時業務的良性發展又是保障就業機會的最重要的前提：
更快、更有生產效率和更有競爭力的途徑是釋放美國工人的能量、智慧和自信，他們迄今為止仍舊是世界上最有生產效率和創新能力的工人。
要想利用這些人的力量就要保護他們，而不是坐在他們頭上，為他們鬆開束縛，解除他們的管理枷鎖、官僚主義束縛和前進道路上的功能障礙。
過去通用電氣是由經理負責提高生產效率的，韋爾奇說，“我們通常習慣於告訴人們去做什麼，他們就完全不走樣兒地按照指示去做。”現在，這個任務由廠房裏的工人們共同承擔，並且“使我們一次次地感到吃驚的是，工人們在沒有任何指示的情況下所做到的一切。”
當韋爾奇剛決定向雇員放權的時候，他明白在他所提倡的思路和他仍舊信奉的等級領導製度之間存在矛盾。“你能用非強製措施來推行放權計劃嗎?”斯蒂夫·克爾這樣問到，“當傑克意識到他所倡導的計劃是與獨裁領導對抗時，他抓住了主要矛盾。韋爾奇說過，一旦我的領導方式不能被容忍時，我們就知道我們的計劃成功了。”
盡管他通過“傾力解決”計劃使雇員擁有了一定的權力，但他不認為這可以證明他要放棄領導權，他比較喜歡“高度參與”：