“那不等於領導決策權的放棄，這有時可能會引起誤會。我們想讓每一個人都有發言權，我們需要每一個人的想法。現在，不再是某個人駕駛著船引導它前進，而是某個人與大家團結在一起，傾力駕駛這艘船。當然，隻要大家理解，使用‘放權’這個詞也無所謂，但放權不是放任。‘參與’這個詞不容易被曲解——高度參與，意味著在決策過程中發表意見，機構的發展牽涉到自身的利益，表現為一種發言權。這裏我還要明確一件事：發言權是和責任聯係在一起的。”
通過使雇員感覺到他們與公司的未來息息相關，韋爾奇希望在通用的雇員和業務之間注人一種共存精神。
費奧莉娜觀點讓每個女性管理者懂得，隻有團結每一個人，擰成一根繩，才能夠達到齊力斷金的效果。
6.用熱情感染客戶
對任何一位經營者而言，都要與客戶打交道，客戶對產品的滿意程度及對經銷商所提供的服務的滿意程度，很大程度上決定了相互之間合作的可能性。所以沒有熱情的企業不可能擁有很多客戶。
或許，在某一產業發展初期，由於專利、技術水平或市場認識及成熟度等原因，會造成一段時間內的“賣方”市場，即客戶上門來購買產品，甚至對於價格、質量、服務等內容都可以做較大程度的讓步。但在現在這種競爭狀況下，市場逐漸成熟，競爭者都在逐步提高自己的能力，“賣方”市場的情況已經很少存在了。由“賣方市場”轉換為“買方市場”給了企業管理者一個巨大的挑戰。
“買方市場”會為業界的發展帶來新鮮的空氣和大的推動力，並開拓從業者的思維、開闊他們的眼界，讓所有參與競爭的企業都靈活轉變機製，從而帶動整個行業的技術發展和產業規範。
所有不適應這個市場規則的企業，要麼固步自封，要麼貪圖安逸，都將被遊戲規則所淘汰。這就是所謂的“物競天擇，適者生存”。
費奧莉娜領導下的惠普公司就是“適者”的典範，她上任之後迅速轉換機製，大膽改革，沒有沉迷於惠普在別人眼中已經非常不錯的業績。用她一向熱情的頭腦和心靈提出了“以客戶為中心”的經營理念。費奧莉娜認為對待客戶有熱情才會吸引客戶，吸引更多的回頭客。
惠普公司中國區總裁孫振耀曾經用生態係統這個詞來形容惠普公司的改革。
“一個生態係統的改變，從水到空氣到整個環境，都要一起參與進來。我欣賞達爾文的‘物竟天擇，適者生存’的理論，因為這可以充分表達IT為什麼改革以及IT麵臨著什麼樣的挑戰。很多時候是這樣，生態係統改變了，隻適合原來生態係統的物種也就自然消亡了。很多人聽我講過這個例子——獅子跟駱駝以及沙漠跟草原。今天IT的環境有點像沙漠，沙漠中最優秀的物種就是駱駝，駱駝是一個自我控製力很強的物種，所以它可以生存。草原環境裏麵最強的物種是獅子。可以說，惠普曾經是非常優秀的駱駝，然而整個生態係統正在逐漸變成草原。你知道會怎樣，你需要成為草原上的獅子。”
費奧莉娜要讓惠普從駱駝變成獅子，這一轉變必然會帶來其他人包括華爾街的股票分析師們的質疑，但費奧莉娜需要的不是猶豫，而是決心。她用積極的熱忱來改變著自己，也改變著惠普。
在駱駝變獅子的“戲法”中，費奧莉娜有兩套戰略。
一個是把沙漠變成草原的戰略，即全麵電子化服務模式；一個是把自己從駱駝變成獅子的戰略，即全麵客戶服務模式。一個從外部著眼，一個從內部入手。任何一家公司都沒有辦法阻止整個行業的發展，但是可以加速這個進程，隻是在於願不願意配合它而已。一個再優秀的公司，隻要它不願意配合係統的發展，就會把這個公司毀掉。所以這兩個戰略是這次改革裏麵的兩個重點。
先看“全麵客戶服務模式”(TCE，Total Customer Experience)。這是新惠普之道的核心。所謂全麵客戶服務模式，就是指用戶在與惠普公司的人、產品、服務和解決方案等各方麵的接觸過程中，得到的對惠普的印象。在這種服務模式下，客戶看到的不再是單一的一項產品或服務，而是一個有機的整體，每一位惠普的銷售人員都代表了惠普的全線產品和服務，讓客戶一葉知秋，看到整個惠普的形象。在這裏，銷售人員兼備服務的功能，客戶買到的也不僅是產品，而是一整套的服務流程。即從客戶如何知道惠普，如何熟悉了解、選擇購買、安裝使用惠普產品，到遇到問題如何找到惠普等全套流程，惠普都提供全麵的服務。孫振耀曾說，這個模式一旦最終成功，費奧莉娜將當之無愧地成為新經濟時代遊戲規則的製定者。
再看電子化服務(e-service)模式。惠普試圖構建一種更為人性化、個性化、友好的互聯網，它能通過永不間斷的基礎設施，將電子服務提供給各類信息終端產品。因此電子化服務戰略包括電子化服務、信息終端產品及永不間斷的基礎設施三個部分，這三個部分的交叉處就是惠普的利潤點所在。而這三方麵的有機結合，就組成了一個用網絡提供服務的最完整的生態係統，惠普通過提供所有實現這一生態係統的相關產品、技術和服務，幫助其他企業在新的生態環境中取得成功。
這兩個模式指向了一個共同的方向，“以客戶為中心”。費奧莉娜執掌惠普後，對惠普的前景進行了宏觀而清晰的規劃，確定了從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變的改革思路。而要以“以客戶為中心”，就必須把口號上升到理念，把說法落實到行動，使整個公司的發展方向、組織策略及業務模式，都做出相應的調整。圍繞“以客戶為中心”，惠普對以前的組織架構進行了全新的調整，新的組織架構分為前端(frontend)和後端(backend)兩部分。前端指直接麵對客戶的部分，主要分為兩大部門：消費產品事業部(CBO)和商用客戶事業部(BCO)，後者又根據客戶規模分為全球性客戶、大型企業和中小型企業等部門。後端是主管產品研發的部分，這裏分為三個主要產品線：計算機係統、圖像處理和打印以及個人消費產品。組織結構調整後的惠普，使公司內部資源得到更高效的利用。在中國，惠普成立了8大分公司。產品線重新整合後，顧客能夠更有效地與惠普溝通。而此前，惠普公司的一個產品線和另一個產品線是平行的，所以常會出現內部協調不良問題，現在統一由各分公司調度使用，客戶的滿意度有了極大的提高。
費奧莉娜提出的“以客戶為中心”的理念得到了實踐的檢驗，證明它的正確性，更讓惠普公司的客戶們滿意度大大提高，從而必然提高惠普的銷售業績和在客戶及消費者心目中的地位。
早在朗訊公司的時候，費奧莉娜就十分推崇“以客戶為中心”的理念。她總是要求屬下不但能了解到客戶為什麼現在要買朗訊公司的產品，還應清楚客戶將來還有什麼樣的發展需要。
所有的管理者們都可以借鑒費奧莉娜的成功經驗。比如國內的海爾集團首席執行官張瑞敏，他帶領著海爾從一個虧損147萬元的小廠，發展成為一個國際知名的企業集團，年銷售額達406億元，並保持80％的平均增長速度。被美國《家電》雜誌評為全球同行業企業增長速度之首，被英國《金融時報》評為亞太地區最具信譽企業。在擁有著眾多成績的海爾，張瑞敏總是提起一個故事，以此來說明“客戶是中心，客戶永遠是對的。”
有這樣一道人人皆知的智力題：樹上有10隻鳥，一個獵人開槍打下一隻，還剩幾隻?答案當然是一隻也不剩。海爾把這個故事引申到企業中，使之成為企業經營管理的一個原則：每個員工都不可避免地麵對消費者，得罪了一個消費者，就意味著失去了一群潛在的消費者；如果贏得了一個消費者，就有可能引來一群消費者。這就是海爾的10-1\\u003dO算式。
據此，海爾人提出了自己的服務理念——客戶永遠是對的，而海爾的廣告也是這樣說的：海爾，真誠到永遠。
由“賣方市場”轉換為“買方市場”給海爾造成了很大的震動。
10年前冰箱市場的供求關係是怎樣的呢?用一句誇張的話形容就是“用紙糊的冰箱也會被一搶而光”。產品供不應求，市場空白很大，消費者沒有挑選的餘地，能買到冰箱就萬分滿意了。
而10年後的今天，供大於求，市場空白很小，用戶戴著聽診器檢測冰箱壓縮機聲響，手拿放大鏡去察看冰箱箱體；冰箱品種比10年前多了50倍，即使如此，用戶還很難滿意，這就是市場經濟。
“一個企業的成果是需要得到了滿足的顧客”，就是海爾企業文化中所蘊含的服務理念，顧客滿意度成了海爾服務理念的一個恒定指標，海爾企業文化已深深紮根於海爾員工的潛意識之中。
美國一位經濟學家說：“標準是企業生產的依據，標準對顧客沒有實際意義。”張瑞敏也說過：“質量意識意味著滿足標準的要求，而名牌意識才意味著滿足用戶的要求。”所以，在海爾人看來，用戶滿意的產品才是合格的產品，才是真正質量過硬的產品。
因為在市場經濟條件下，無論產品達到了“國標”還是“國際標準”，隻要用戶不滿意，企業就沒有利潤可言。隻有堅持“用戶永遠是對的”這一信條，才會擁有顧客，擁有市場，也就擁有不敗，擁有成功。
用戶可不是累贅，它們是廠商的衣食父母，而許多廠商在處理與用戶的關係時，總是存在問題，按照彼得斯和奧斯汀的分析，這些問題歸納起來有以下四個：
1.對顧客進行誹謗；
2.看不起經銷代理人、外勤人員、接待員、商店工作人員，即所有真正負責向顧客／用戶提供服務的人員；
3.如接聽電話的禮貌一類的事情，並不需要認真考慮或進行嚴格培訓；
4.“技術至上”——認為技術上的優勢才是真正了不起的東西。
所有這些問題以及其他許多問題都可以歸結為對企業對用戶的掩飾不住的輕蔑，說白了就是不夠熱情。這是在製造公司乃至醫院、學校、銀行、零售店中實現持久最佳管理的最大障礙。
在海爾人的觀念中，“用戶是衣食父母”根深蒂固：隻要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益，員工的收益也會因此水漲船高。為此，海爾的經營活動始終以用戶為中心展開。
在這樣的原則指導下，海爾屢創佳績：在國內，它榮獲全國售後服務優秀獎五連冠；在國際上，1997年6月26日，美國優質服務科學協會授予海爾集團“五星鑽石獎”，這是亞洲第一家企業獲此殊榮；同時授予張瑞敏“五星鑽石個人終身榮譽獎”，以嘉獎他領導海爾集團在為消費者服務方麵所創造的嶄新理念及作出的卓越貢獻。張瑞敏成為獲此榮譽的第一位中國企業家。
在獲獎後，張瑞敏向與會代表發表演講說，公元前三世紀，古希臘著名科學家阿基米德曾說過：“給我一個支點，我可以撬動整個地球。”海爾能獲得全球的服務大獎，就是依靠“服務理念”這個支點，依靠“星級服務”這根杠杆。
以客戶為中心，用熱情感染客戶不僅僅是費奧莉娜和張瑞敏的成功理念，更應該成為所有企業的企業文化有機的組成部分，也是每個女性管理者必須具備的信條。
7.目標管理：熱情奮進的方向
費奧莉娜的熱情影響了惠普公司，公司內部形成了溫和、友好的氣氛，但光有這些是遠遠不夠的，因為惠普並非福利院或者幼兒園。公司需要發展，需要壯大。在此基礎上費奧莉娜實行了目標管理。
目標管理是首先由公司各級員工根據本部門和其他部門的工作要求，製定出各自具體的努力目標，然後根據各人的目標實現公司的經營目標。而公司為實現這些具體目標，在確定解決方案時采用靈活、創新的方式將會產生滿足客戶要求的有效途徑。
目標管理在實行當中的具體表現包括指導和製定企業內部責任的書麵計劃；協調工作，相互配合，達到一體化；共同認可為之努力的工作計劃和目標。
尤其是在世界經濟一體化的現在，隻有合作才能在激烈的競爭中立足，這不僅包括公司間的合作，更包括公司員工之間的配合，共同在工作中協調好事務，從而達到一體化，團隊的力量必將勝過單單某個人的力量。就如同微軟的比爾·蓋茨與史蒂夫·鮑爾默，如果把他們之中的任何一位單獨提出來，給他同樣的條件，從頭來過，相信不會有微軟——這個世界的大型公司。他們之所以成功，應該感謝他們合作的親密無間。蓋茨對於商務經營一類顯然並不精通，而對於鮑爾默來說，這可是他的強項；鮑爾默對電腦除了大學裏學過的一些基本編程外根本毫不精通，幸好有個天才比爾·蓋茨。所以他們成功了，他們成了年青創業者們的偶像。
費奧莉娜顯然更明白這個道理，她知道即使自己確實能力過人意誌堅定，但與其他人有益地互補與合作是必不可少的。她也將這一點貫徹於整個惠普公司中。提倡員工間的互相協調、相互配合，達到一體化，這顯然會給惠普帶來更加蓬勃的生機與活力。
共同認可為之努力的工作計劃和目標。經理們在製定好一份完整的計劃之後，申請上級的認同與批準並不是最重要的，最重要的是要讓這份工作計劃得到自己的下屬們的共同認可。因為執行計劃的並非是你的上司，而是你和你的下屬們。也就是說隻有得到直接參與到計劃中的員工們的支持，這份計劃才能夠更快、更好地取得成功。
費奧莉娜在做出決策前，經常征詢下屬們的意見甚至是普通員工們的意見，她認為隻有這樣才能讓員工們真正體會到對他們的信任與尊重，才能激發員工的主觀能動性，甚至會發現一些自己並未顧及到的缺陷。從而使計劃的製定與實施事半功倍。