鬆下幸之住曾經說過：“隻有努力創新才會有前途，墨守成規或者一味模仿他人，到最後一定會失敗。”如果你渴望與時俱進，你就必須留意新事物。一個公司不具有創新能力，無異於與滅亡為伍，一個管理者沒有創新的思維更是一個企業退步的伊始。
費奧莉娜接手惠普後，麵對市場及社會經濟發展帶來的種種挑戰，她利用“創新”的方法來作為解決方案。她不斷利用惠普公司及外界的先進技術和手段以滿足客戶的需求。
1.勇敢打破傳統的惠普思維方式和作風
惠普公司是一個機構龐大、曆史悠久的巨型企業，龐大的機構已根植了難以改變的官僚作風，悠久的曆史已助長了頑固的保守觀念。對此，費奧莉娜說：“我們目前所必須做的事就是讓惠普人與60年前公司初創時期所擁有的那種創新精神再次連接起來，就是要革除陋習。我們要快，而不要慢；要明確，而不要含糊；要領先潮流，而不要跟隨。我們要大膽去做，我們必須保留最好的，而革新其餘的。”
費奧莉娜上任後，致力於消除官僚主義，打破套在惠普和員工脖子上的這個枷鎖。
1．確保每個人都知道官僚主義是公司最大的敵人：費奧莉娜讓每個人都知道官僚作風正在消磨整個公司的實力。該信念必須滲透到組織中去，任何一個人要誤解其信息很困難。一旦動員了整個公司的人，惠普就能夠拆除它的多層官僚體製。
2．利用聽證會開啟一場有意義的對話：聽證會作為費奧莉娜消除不必要工作的主要計劃，是確保管理人員傾聽員工意見的關鍵。它還在公司內建立了信任，釋放了深藏在工人頭腦內的思想。費奧莉娜利用聽證會，摧毀了存在多年的壁壘，存在於管理者與工人、公司職能部門之間的壁壘，似及任何其他妨礙惠普成為快捷、有競爭力的企業的東西。
3．始終記住即使是最好的組織也會有一些官僚作風：費奧莉娜承認即使是惠普的這一工作強度極大的公司也不能完全避免官僚作風，為控製官僚作風，必須定期地重複上述的第二步工作。永遠也不鬆懈對官僚作風的警惕。
費奧莉娜對官僚主義恨之入骨，她對惠普公司進了大刀闊斧的改革。她對公司結構進行了重新設計，啟動了惠普成立60多年來最大規模的管理模式改革。
惠普公司創始人在1957年製定惠普模式，其基本理念是：聰明人如果有了正確的手段和權利，就會做出正確的選擇。基於這一理念，公司將決策的權利下放到每個領域中最了解業務的經理。這個辦法曾經很管用。惠普不僅控製著其市場的大部分，同時它的低層雇員也為公司控掘出新的機會。這種模式為惠普贏得了數十年的競爭優勢。
在市場經濟體製下，不符合市場規律的，就會束縛企業的發展，費奧莉娜這麼想的，也是這麼做的。
2.衝破束縛
1999年7月，繼普萊特之後成為惠普公司首席執行官的費奧莉娜上任後說，當前的任務是拋棄過去機械的動作模式，因為它是建立在舊有的經濟基礎上的。
其實，早在幾年前，惠普公司就開始顯現出大公司的一些特征，比如像結構複雜、經營範圍廣和缺乏責任製等諸類問題，要想徹底解決這些問題是很難的，費奧莉娜肩上的擔子非常重，但她也相信，既然有問題出現了，就一定有解決問題的辦法。
從打破界限、衝破束縛、革新思維，使企業快速發展這一點上來看，通用電氣公司的首席執行官韋爾奇的做法可以說是最優秀了。
通用電氣有界限，而且很多。這是許多人都知道的，管理層之間，工程人員和營銷人員之間，通用電氣正式工和鍾點工之間，通用電氣和整個外部社區之間……到處都是界限。界限是阻礙的同義詞，這些界限使公司不可能正常運轉，並削弱了通用電氣與顧客及供應商的聯係。因為它阻隔了通用電氣人的互相交流，因為它阻隔了通用電氣人與顧客順暢地溝通，這些界限其實就是屏障。
韋爾奇痛恨界限並想清除它們，他不允許這些界限減緩公司的發展速度，使一切變得複雜而低效。
當傑克·韋爾奇在1981年以董事長和首席執行官的身份執掌通用電氣時，他很快就找出了所有破壞性的界限。如高層經理從不想與除了他們直接下級以外的其他人交流等。存在於通用電氣與外部世界的關係，通常被叫做“外來(NIH)綜合症”——這種非本地生產的態度使通用電氣的員工認為從公司以外學習任何東西幾乎沒用。
韋爾奇痛恨“NIH\\\"綜合症的觀念，他在1996年寫給股東的信中提到，“NIH”綜合症限製了通用公司向供應商、客戶和其他跨國公司學習的主動性，這些跨國公司擁有能帶給通用大有裨益的“好的實踐案例”。
在韋爾奇所有的經營戰略中，他自認無界限是最重要的一個。他知道這是一個使用起來不很方便的術語。但是它很好地總結出他在通用電氣一直尋求的理念，並且應該說是與韋爾奇聯係最緊密的術語。
韋爾奇第一次定義這個詞是在90年代早期他的演說中，他指出，他80年代的經營策略如重組、削減管理層等等不再實用，這些策略要對公司發生影響十分緩慢。簡單地說，這些策略成本太高了。
他認為，要在90年代生存和發展，通用電氣運轉必須更快，它必須與其員工聯係更有效，它必須使公司上下的每一個人提高與客戶的關係。為了達到這一目的，通用電氣必須變成無界限的。韋爾奇說，通用電氣不再能夠支付界限存在時的高額成本，如發生在營銷人員與工程人員間的，或在經理、正式工、小時工等不同員工間的界限。如果通用電氣要變成一個真正的全球化公司，它同樣不能容許地理上的界限阻礙這一目的。
無界限已經成為韋爾奇努力實現通用電氣生產目標的關鍵策略。這一策略不僅僅是簡單地清除官僚浪費和迅速增大生產效率。
90年代，韋爾奇的觀點建立在工作環境需要解放這一前提上。工人不再被告訴該做什麼，而應被賦予權利和承擔責任。發揮每個員工的最大潛能，需要一種全新的思維，有一個員工們能自由發揮的環境。在這個勇於開拓的新的環境中，所有的員工都可以參與決策，並充分地獲得決策所需的重要信息。在韋爾奇80年代首次引人這些觀點時，這確實是對統治美國公司多年的命令控製模式的一種反叛。韋爾奇解除了員工的各種束縛，讓他們自由發揮，達到了無界限的目的。
隨著1986年公司執行委員會對“無界限”的倡導，通用電氣的高級職員開始從事無界限的活動。直接而自由地相互交流，相互學習，借鑒采納“好的實踐案例”。
但是在1990年，韋爾奇為消除通用電氣的界限所采取的最富進取性的努力是開展大規模的全公司範圍的被稱之為通力合作計劃的活動。這一方法最初被用來消除通用電氣內部界限，韋爾奇感到通力合作這一活動通過加強與顧客和供應商的聯係，也有助於消除公司的外部界限。在1996年，韋爾奇注意到通力合作克服並消除了NIH綜合症，通用電氣的隔離不再存在。通過通力合作計劃，通用電氣開始係統地考察全球知名的公司以獲得更好的工作方法。這創造了通用電氣“好學精神”這一企業文化的基礎，這種“好學精神”成為90年代後期另一重要的韋爾奇的經營策略。
韋爾奇說，發展無界限的好學精神是通力合作計劃最重要的成果，這種文化規範了通用電氣員工的行為準則。“今天，我們絕不會有意雇某一個不會或不可能接受這種規範的員工。”
其實，在惠普這麼一個機構龐大的巨型企業進行韋爾奇式的改革是很有必要，也是很難的。根深蒂固的官僚作風，頑固的保守思想，任何一絲微小的改革都會招來巨大的阻力。1999年8月份，費奧莉娜剛上任，就宣布了重組方案的具體細節和增長目標，她不想讓惠普長期地被束縛，提前一天改革，惠普就會提前一天迅猛發展。
幾十年來，惠普一直是由各個獨立的業務部門組合在一起的，每個部門銷售一種特定的產品。費奧莉娜決定采用一項新的策略——電子服務。即把這些分散的部門融合起來，成為一個強大而贏利的整體。惠普什麼都可以銷售，包括從隨身攜帶的小裝置到後端的服務器，並利用利潤很高的軟件和谘詢服務使各種設備運行起來。
費奧莉娜廢除了惠普公司分散的組織體製，采取了設立“前端”與“後端”機構的做法，目的是為了方便客戶。現在的體製不再是一個獨立自主的業務部門了，而是2個負責產品銷售的“前端”機構和2個負責產品製造的“後端”機構。
同時，費奧莉娜想要革新“惠普之道”，因為這樣崇高平等的公司文化在20世紀90年代末期已經成為累贅。她提出了更高的財務目標，采用與市場份額掛鉤的分紅方案以取代原來的利潤分享製度，並自上而下地推動各級人員履行好規定的職責，使惠普不至於落後於反應更加靈敏的競爭者。
就這樣，費奧莉娜成功地對惠普進行了改革重組，衝破了惠普原有的束縛，使惠普公司得以更快的發展。
3.鼓勵創新
沒有創新就沒有發展，“一招鮮，吃遍天”的時代早已過去，現在外部的世界日新月異，不願意接受新理念、學習新知識的人無疑是自取滅亡。