自惠普公司成立以來，公司所麵臨的客戶需求日益增長，市場變化多端的狀況日益不容忽視。費奧莉娜麵對這些市場及社會發展必然帶來的問題，她利用“創新”的方法來作為解決方案。她不斷利用惠普公司及外界的先進技術和手段以滿足客戶的需求。
費奧莉娜雖然在改革中相當激進，但並不盲目。她發動惠普公司內的所有人來營造一個可容納不同觀點、鼓勵創新的寬鬆工作環境，這極大地鼓勵了員工的創新精神。費奧莉娜覺得這在一個技術發展得異常迅猛並且還要要求員工能夠立即適應的技術領域中來說，靈活主動及大膽創新是個非常重要的因素。
費奧莉娜正是以這種創新精神，在她擔任惠普公司CEO伊始就大膽革新，將企業結構重組，並將中高層管理者洗牌，而後，她又提出並購康柏這樣一個舉世矚目的提案，並付諸實施。沒有她骨子裏的創新精神，她是不會做出這些令大型公司的男性CEO們都要驚訝的大手筆的。
在各行各業都需要這種創新精神，而在一些特別場合，創新更能顯示其獨特的魅力。
CAWorld是美國CA公司的客戶年會，已曆時6年，1995年CA在美國路易斯安那州新奧爾良市舉辦了首屆CA客戶年會。該年會從形式到內容，不僅生動活潑，而且新穎別致，獨具匠心，它充分體現了CA與公司總裁王嘉廉的創新與挑戰精神。
1998年的客戶年會，CA從邁阿密包租了4艘豪華遊輪，用於一些專業性研討會。王嘉廉的演講也頗具戲劇色彩，他以“音樂指揮家”的形象和不同膚色、不同服裝的CA員工在高亢雄渾的樂聲中表演的舞蹈，作為自己主題演講的開場。
每年的主題演講始終是CA客戶年會的重頭戲，1999年則更是精彩紛呈，CA盛會邀請了美國前總統吉米·卡特和英特爾首席執行官Graig BaITett做專題講演。而創意新穎、富有活力並極具挑戰精神的CA總裁王嘉廉的主題演講更是精彩絕倫，其摩托車賽手的客串，以及衝破IBM牌子具有深遠意義的幽默打破了以往大公司總裁的呆板、正統的麵孔，它讓你認識到王嘉廉和CA是那種極具創意和富有挑戰精神的總裁和公司，就像他以往吞並雷勁、Uccle百靈達一樣，以不可奪人的氣勢贏得了在場的觀眾，也贏得了這個世界。
4.主動應變：搶占先機大改革
勇於挑戰的費奧莉娜懂得在戰爭中，必須要占取主動地位，免得被動挨打，在商戰中也是如此。如果能在危機來臨之前，提早進行變革，將會在市場中招招搶得先機，成為領導市場潮流的寵兒。
企業進行調整的目的是要適應市場變化，在未來的競爭中處於優勢地位，實現企業的永續發展，所以費奧莉娜一上任便大動幹戈，進行改革。
與相對穩定的企業結構相比較，市場是無常的，隨時變化的。正是市場的不穩定性要求企業必須隨時進行調整，必須去改變。在企業結構的“立與破、破與立”，企業目標的達成、超越的周而複始的循環中，費奧莉娜發現，個性獨立的企業處在一個不斷變化產生的外部與內部環境中，企業既要認識“自我”，又要順應“環境”。用係統的觀點、動態的觀點在時刻變化著的“環境”中保持“自我”的發展。企業調整，有被動應變和主動求變兩種。被動應變，是市場的變化壓迫去改變。主動求變，是主動迎合，甚至是提前為市場可能發生的變化做出反應。費奧莉娜掌控下的惠普改革，屬於主動應變。
1939年，惠普公司拿出的產品是電子儀表，今天惠普公司向客戶提供的是“一攬子”的電子商務服務，這已經是八杆子打不著，根本就是不相幹的事情了。探究惠普公司的曆程，從電子儀表進入工程用計算機，涉足商用小型機，發展計算機設備、打印機、UNIX係統，從網絡軟件，到進入美國各種消費市場的個人電腦，以及惠普推動的電子化服務，惠普在不斷改變。每一個產品的推出，都是很艱辛的過程。但是如果不是這樣，惠普就不可能在眾多的行業立足。不同的產品需要不同的銷售模式、不同的管理方法、不同的市場手段。每一次主動改變，惠普都積累了豐富的經驗。現在費奧莉娜推動的電子化服務，麵臨同樣的困難，然而她相信可以成功度過，因為惠普有過去成功的經驗。
一個企業擁有一個又一個輝煌的成功，度過一個又一個關係“生死”的業務變革，當然有充足的理由相信：麵對挑戰，這次仍將不敗。
雖然如此，惠普現在的改革跟過去的調整還是存在巨大的不同，過去是針對產品、針對市場戰略、針對組織結構，而這次改革則是涉及了惠普調整的各個層麵。
惠普之所以屹立多年而不倒，就在於其不斷求變。費奧莉娜能夠先洞察先機，預測出市場走向，密切關注市場動態，並及時作出調整，這就是她過人之處。
5.縱橫比較，開創完美
費奧莉娜認為，革新與改變是需要一點曆史的眼光的。其實就是要具有戰略性。
2002年12月10日，惠普采購論壇隆重舉行。新惠普好像最願意向人們介紹合並的成功。第一個走上講台的惠普公司全球副總裁兼中國區總裁孫振耀講的第一句話就是有關合並的：“合並的成功推動中國惠普進入了新的階段，無論是企業規模、產品、技術，還是團隊、市場地位等各個方麵，都得到了顯著提升。” 費奧莉娜認為合並的成功是必然：“合並的成功是因為我們在執行過程當中非常尊重原則，不論是整個合並計劃的執行上，還是麵對客戶方麵，我們都付出非常多的努力。成功不是偶然的，是努力的結果，是我們在目標之下推動的結果。”
就在12月初，惠普公司表示，原預計在2003年將因收購康柏公司節約30億美元的開支，惠普公司能提早二年實現這一目標，截至發布時，已節約24億美元，完成80％的計劃。費奧莉娜指出：“由於我們不斷地在成本結構和競爭力方麵取得進步，整合進程比計劃提前了一年時間。”
在成功合並後的首次訪華，費奧莉娜帶來的是對長期開拓中國市場的重要戰略規劃和幫助用戶充分發掘出投資價值的決心。卡莉女士認為，惠普要對中國經濟作出更大的貢獻，幫助中國成為全球前三大製造強國之一。惠普希望將全球優勢資源帶入中國市場，並與中國製造行業同行，幫助中國製造業創新流程，同時推進惠普本地化采購，並說服惠普國外供應商更多地在中國投資。
費奧莉娜說，大多數信息官員和主要執行官都認為，他們在技術上投資太多了，他們都在集中注意力，希望更有效、更理性地使用企業資源，同時更加有效地應用現有基礎設施和技術。在這樣的環境當中，客戶正在告訴我們，他們需要能夠把所有部分連接在一起的合作夥伴，他們需要能夠為遍布全球的網絡提供無縫管理係統的合作夥伴。因此，供應商必須具有深度和廣度，有能力為客戶製定端對端解決方案，進而為客戶提供更好的服務。
在成本結構方麵，費奧莉娜指出：惠普設計了獨一無二的供應鏈，能夠幫助每一種產品進行優化，同時進入不同的市場。目前惠普有五個不同的供應鏈，每一個都足以超越最強大的競爭對手：首先是直接供應鏈，其次是打印機業務獨一無二的低接觸率模式，第三個是所有簡單配置的供應方式，第四個供應鏈涉及高附加值複雜係統和解決方案，第五個供應鏈管理服務業務。這五種優化的供應鏈，滿足了產品的領先要求，同時能夠實現庫存優化，為客戶降低了總擁有成本。
今天的惠普擁有四個戰略目標：第一個目標是幫助用戶實現信息產業投資的更好回報率、更高生產力與更低總擁有成本，同時具有更好的可操作性；第二個目標是為消費者提供更好的使用經驗；第三是擁有世界一流的成本構架和能力；最後是把惠普的人力資源、創新和能力集中起來，幫助合作夥伴取得成功。
這位女掌門在事業上獲得了太多的成功。用曆史的態度對待成功是她不斷成功的秘訣：“我在大學的時候曾經研究過曆史。事實上，信息產業是一個前瞻性的產業，我們對過去的曆史和經驗以及遺產是非常注重的，我們認為它是構築我們未來成功的重要基石。”也許這一點正是女性管理者需要注意的。
“曆史的眼光”對女性管理者是非常重要的。所謂“曆史的眼光”就是一種對自己企業的過去、現在和未來都有所計劃的處理事情的方式，對待過去要以批判的眼光看待。對成功永不滿足，吸取其能用於現在和將來的長處，要緊盯現在，放眼未來。現在抓住了，就是對過去的繼承和發揚，也隻有抓住現在才能計劃將來，否則一切都是空中樓閣。當然如果隻盯現在不看將來就會失去目標，那麼一切都沒了方向，一切猶如盲人騎瞎馬。這樣是很危險的。
卡莉·費奧莉娜把自己的這種獨到的眼光應用於對公司的管理，指導著惠普前進的方向，把發展產品的決策與公司的各個時期結合起來，這樣就能夠獲得最大的變革收益和產品收益。
6.創新最為可貴
費奧莉娜之前的惠普，每年花在研究與發展上的費用，一直占銷售額的8%到10%之間，這個份額是比較大的。對與合並後的惠普，費奧莉娜對於產品的創新也投入了巨大的關注，她將會用創新來使新惠普站在計算機硬件行業的前頭。