阿基米德曾經說，如果給他一個支點，他能撬起整個地球。大科學家牛頓也說他的成功是因為站在巨人的肩膀上。如今的時代，如果隻憑單個人的力量，無論男人女人，也無論你有多大的能耐，也隻能做個悲情英雄。
費奧莉娜天生就具有利用和發揮他人智慧的能力，作為一個“闖入”惠普的陌生女人，她在如此之短的時間就得到了惠普上下的支持，不能不說是一個奇跡。一個女性管理者要想獲得成功，必須利用好企業內部關係，動用自身的所有能力，把部下的智慧與力量都充分發揮和利用起來，讓它最後變成你自己的智慧。
1.人才運用：信任並尊重個人
費奧莉娜在人才運用方麵有其獨到之處，但她認為一個管理者在運用人才方麵首先要遵循的一個原則就是：“信任並尊重個人。”
正是費奧莉娜的這個信條讓她把一大批優秀人才留在了惠普，並且挖掘出每個員工的潛能。
費奧莉娜在任何情況下都堅信：隻要給予員工以適當的手段和主動的支持，他們願意去努力工作，並一定會做得很好。惠普公司吸納那些能力超卓、個性迥異及富於創新的人才加入公司員工的行列中，並完全承認他們對公司所做出的一切努力和貢獻。惠普人積極奉獻，並能分享其通過努力所獲得的一切成功。
正是在信任和尊重每一位員工的基礎上，費奧莉娜帶領著所有的員工正在努力打造一個“新惠普”。也正是由於這種信任和尊重，費奧莉娜在進行如此大的變革下，才能取得員工們的理解和支持。
在每一個企業創業和改革階段，員工的支持與熱情參與在很大程度上決定了企業的成敗。而在企業平穩發展階段，員工的力量更是不能忽視，人說“創業難，守業更難”，失去了員工的認同，沒有企業能夠立足。在這方麵，汽車界的知名公司“豐田汽車”同樣懂得尊重個人，發揮員工的主人翁責任感。
為使企業的生產和經營永遠保持旺盛的生命力，豐田公司開展了一係列旨在使員工樹立主人翁意識，調動他們參與企業管理和技術革新的活動，極大地調動了職工的熱情，取得了很好的收益。豐田英二總經理曾這樣說道：“在歐美等國家，無論如何，也不能指望職工能發揮這樣精力旺盛的幹勁。如果不能有一種‘幹勁’，這種企業是不能持久的”。“好產品好主意”活動是上述一係列活動中成效最為顯著的一個。而它的直接出現則源於50年代豐田公司從美國福特汽車公司借鑒來的“動腦筋創新”建議製度。第二次世界大戰結束後，豐田公司為了盡快縮小與國外先進水平的差距，總經理石田退三派豐田英二去美國考察。在福特工廠參觀的時候，他感到這裏采用的“建議製度”對業務工作的改善起著很大作用，並能調動廣大職工參加企業管理的積極性，於是回國後馬上建議采用這種方法。公司采納了這一建議，首先成立了腦筋創新委員會。隨後不久，對建議範圍、審查方法、獎勵辦法等都做了具體的規定。“動腦筋創新”建議製度實施後不久，1953年2月，開始在全公司征集最能體現這一製度內在實質的口號，結果“好產品好主意”一舉入選。後來，“好產品好主意”逐漸成了“動腦筋創新”建議製度的代名詞。大量的建議被采納實施後，不僅使員工的聰明才智和自我價值有了實現的條件和機會，而且使得公司的生產不斷上新台階，技術上不斷有創新項目出現。在活動開始的第一年，即1951年，僅征集到183件建議，而到1955年已達1000件，1965年達1萬件，1970年為5萬件，1980年更達85．9萬件。1980年包括科室業務人員在內，豐田共有4．8757萬名職工，平均每個職工一年提出了近20項建議，並且其中絕大部分(94％)都被采用了。
更為重要的是，它這種企業經營哲學，使得個人對企業的責任心、敬業精神乃至個人的能力、才華得到了盡情的展示和發揮。開展這一活動進一步密切了員工之間的關係，增強了企業的凝聚力。開展這一活動調動了員工的積極性，使他們的才智和能力得以充分的展示和發揮。員工們在這項製度中，找到了創新的樂趣，特別是當他們的努力得到承認時，個人的成就感和個人價值得到了充分的滿足。
豐田公司以“好產品好主意”為代表的一係列活動極大地激發了員工的主人翁意識和獨創精神，為豐田公司始終保持技術、管理等方麵的國際領先地位做出了巨大的貢獻，豐富了豐田特有的用人理論內涵。
另外一方麵，費奧莉娜非常關注公司內高層管理人員的成就和貢獻。因為惠普甚至每一個公司的客戶都總是希望惠普的產品和服務具備最高水準，同時希望所獲價值亦能持續長久。為滿足客戶這種要求，所有惠普人，尤其是經理人員必須率先積極熱情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技術和管理方法明天也許會落後過時。若想在競爭中立於不敗之地，惠普人應時刻追求更新、更好的工作方式。
隻有經理人員的身先士卒，帶頭工作才能帶動自己的下屬，這樣一級一級地影響下去，就會在整個公司內形成良好、積極的工作風氣，員工們的工作效率會大大增強，工作成績自然而然就會顯著提升。這種“從我做起”的作風應該是每位經理所應具備的基本素質。
鬆下公司就非常推崇“以身作責禦下屬”的管理之道。公司創始人鬆下幸之助曾經就此事發表論述：
我覺得，當你聘用十個人時，幾乎不可能使這十人都按照你的意思工作。一般來說，常有一個總是反對你的意見，有時甚至妨礙工作的推動；另外，又可能有兩個人，處在可有可無的地位。
因此，我認為經營者應該事先有一種覺悟，那就是，如果你雇用了十個人，其中會有三個人對於工作的推動不一定有益，但你卻不得不讓他們三個人跟大家一起工作。如果你事先沒有這種覺悟，遇到這種情況時，就難免發牢騷而減低經營的熱情。
一般如果遇到蠻橫無理的人，管理者一定是一籌莫展。但是用人的時候，總是不能如願地“精挑細選”的。
這好比一個人的身體，不可能一年到頭健康。有時候，胃不舒服，有時候，有血壓高或某些器官失調的毛病。如果疾病是暫時性的，很快就能治好，也就不成什麼問題，但如果必須長期調養，隻好隨時注意保養，以免疾病惡化或再發作。
我認為，在推動工作或用人時，也應該事先了解。一定會有問題不斷發生，增加你某種程度的負擔，甚至有扯你後腿的人。經營者必須先有這種了解，然後以身作則地處理事情。本身要最早上班，並工作到最晚，做大家的模範，這比什麼都重要。與其為了顧慮員工的想法而傷腦筋，倒不如自己一心一意地工作著。
隻要你自己盡全力專注地工作，這種認真的態度必能感動周圍的人，使他們自動幫忙或積極工作。不論大、中、小型企業我都經營過，我覺得，不論企業的規模如何，經營者以身作則的作風是最重要的。
我想，雖然表現的方式隨企業的內容而不同，但是經營者必須切實承擔自己所負的責任，全心全意地工作。不必蓄意逞強，隻要表現誠心即可。員工看到你這種真摯的態度，必定會效法你。
費奧莉娜的人才戰略還表現在通過團隊精神來實現共同目標。
費奧莉娜十分清楚：隻有內部精誠合作，才能實現企業的共同目標。費奧莉娜的承諾是：建立一支遍布全球的團隊，努力工作，去實現客戶、股東及其他有關人士的期望。經營中的利益和責任將由惠普人共同分享。
競爭日趨白熱化的今天，隻有合作才能更加容易地到達成功的彼岸，同樣，隻有合作才能攜手抗擊外來的風浪，隻有合作才能抵抗敵對的力量。如果惠普人手拉手、肩並肩，能夠精誠合作，那將是多麼巨大的力量。他們有了費奧莉娜這個優秀的領袖，再加上所有員工的共同努力，試看天下誰能敵。
一根火柴隻能照亮方寸大的麵積，但如果千萬個人每人舉一根火柴，那將是多麼壯觀的景象。每一個成功經理人都清楚發揮十個人的力量和發揮一個人的力量決不是一乘十還等於十的關係，而是遠遠大於十，隻要每個人都心無芥蒂，為了一個共同的目標而努力，團隊的能量會以10倍甚至20倍的倍數增長。團隊組成是第一步，第二步就是要讓每一個成員都能夠精誠合作，即創造出良好的團隊氛圍，它應該是友好的、積極的、踴躍的。那麼，保持良好的組織或者團隊氣氛具體應該是什麼樣子?
良好的組織氣氛，一般都具備以下特點：
1．整個組織具有很強的成就取向，整個群體都具有做好工作的良好願望，同時組織中每個成員都願意為組織的發展作出貢獻。
2．組織的工作追求卓越，整個群體都希望能以最卓越的工作方式來完成組織的使命，組織內部充滿活力，組織成員表現出很強的靈活性、創新精神和競爭精神，組織具有很強的競爭能力。
3．整個組織都強調解決實際問題，整個群體都能從全局的利益出發來分析和解決問題。
4．整個集體都關心組織的名譽，組織內部的每個成員也都珍惜組織的名譽、所在單位的名譽，並經常自覺地與其他單位進行比較。
5．組織內部有一種追求現代化的動力，整個群體都關心組織能否為個人提供各種培訓的機會。
6．組織的高級領導人注意人的管理，注重發揮人的潛能，並創造出一種相互理解、相互尊重、互相支持的友好氣氛。
7．每當有新的成員加入到該組織中來，組織都給予必要的幫助，告訴他們應該寄予什麼樣的期望，應該如何更好地工作。
費奧莉娜通過信任並尊重個人，關注高層管理的成就和貢獻，通過團隊精神來實現共同目標。這三個方麵構成她人才運用上的獨特模式。這也使她自身的個人魅力凸顯了出來。
2.以真誠留住人才
在近期惠普並購康柏的大動作中，費奧莉娜不得不因為兩方公司的職位重複而放棄了許多人。而且惠普內的許多雇員也因此心灰意冷、萌生去意。有的記者就直言不諱地問卡莉：“當惠普宣布並購康柏後，比較高層的管理人員或者說非常精華的人士想走的時候，您會怎樣做。”對此，卡莉表現出十分自信和果斷。“我總是告訴人們，你們必須做出選擇，坐在旁邊袖手旁觀是不行的。你要麼幫我們進行變革，要麼你就幹脆決定不幫我們，當然你不一定馬上決定，你得經過深思熟慮，你要麼加入，要麼就去做別的吧。從目前情況來看，大多數高級管理人才和高級雇員都支持惠普選擇的道路，支持惠普和康柏的合並，這是十分令人高興的。”
事實上，惠普留住員工的比率在業界是最高的。看來費奧莉娜對惠普能夠吸引人才應該有足夠的信心。惠普的用人之道一直有著其獨特的魅力。
如果說之前的惠普人像沙漠裏的駱駝，現在費奧莉娜要他們變成草原上的獅子，要具有強烈的企圖心和勇猛的進攻性。
費奧莉娜要留住的人才，是可以幫助她，幫助惠普走向新一輪成功的人，並不是任何一位員工都可以做到這些的。所以費奧莉娜用她的革新放棄了一些人，但她更留下了一批十分有能力的優秀人物。
通過費奧莉娜留住眾多人才的實例，可能總結出留住人才的一些技巧。
千金易得，一將難求，優秀部屬的跳槽時常困擾著公司老板。那麼，究竟怎麼樣才能做到把這些可貴的人才留下來呢?
1．即刻做出反應。如果你十分想留住這位部屬，那就沒有什麼比立即對離職做出反應更為重要的了。老板應該中止預訂的活動，任何延誤，例如“開完會我再和你談談”之類的話，都會使辭職不可挽回。帶著緊迫感處理問題，向這位部屬表明他確實比日常工作更重要，或許能讓他動一下心。
2．對辭職消息進行封鎖。封鎖優秀部屬辭職的消息對雙方都很重要，對部屬來說，這為他改變主意繼續留在公司清除了一個主要障礙，這個障礙有可能使他在重新決定時猶豫不決；而對於公司來說，公司在消息公布以前，則能有更大的回旋餘地。
3．傾聽部屬的心聲。老板要坐下來和該部屬交談，仔細聆聽，找出辭職的確切原因，然後對症下藥，說服該部屬改變主意。
4．組織方案。一旦收集到準確材料，老板應該形成一個說服部屬留下來的方案。成功的挽留方案，應該針對部屬產生離職想法的問題，提出切實的解決意見，還要使該部屬認識到，他對別家公司的種種好處看法並不切實際。
5．全力求勝。有了仔細規劃的策略，就該著手贏回該部屬的心了，老板對辭職快速做出反應，就是要讓該部屬從一開始就感到，他的辭職也許是個誤會，公司也知道這是個誤會，並將全心全意糾正失誤。
6．為部屬解決實際困難，把他爭取回來。如果方案組織及時，又確實能糾正造成部屬心猿意馬的那些問題，部屬可能會改變想法，除非該部屬確實已對公司深惡痛絕。
7．趕走競爭對手，防患於未然。要讓部屬同意，給競爭對手打電話，回絕對方提供的工作。然後，老板要坐下來，琢磨你的部屬，想一想以後可能會在哪兒出問題。
惠普公司可以為每一位員工提供良好的組織環境，可以讓每個人的才能充分發揮出來。費奧莉娜所能提供的一切條件，足夠讓那些真正想有所作為的雇員們留下來，發揮自己的才幹。
費奧莉娜公布了將保留原職的高級管理人員的名單。費奧莉娜在給康柏和惠普的全體雇員的一份電子郵件中表示，取舍很困難，但是相信新的組合將會把惠普引向業界第一之路。
惠普的鮑伯·維曼將留任財務長一職。他將繼續主管公司的審計、不動產、投資人關係和其他相關職能。
但是費奧莉娜任命康柏的技術長肖恩·羅賓迅取代惠普目前的技術長裏察·德米羅擔任合並後公司的技術長，並領導惠普的技術和策略委員會。
康柏現任資訊長鮑伯·納皮爾將擔任合並後公司的資訊長，管理公司內部的資訊基礎設施。
惠普的品牌策略和傳播主管艾莉森·約翰遜將留任現職，而非康柏的傳播主管凱·哈特、約翰遜的職務名稱將變為全球市場和傳播副總裁。
惠普的策略和企業營運主管戴布拉·丹將被任命為四海一家部門主管，管理該公司的慈善、政府和公共事務。丹此前擔任惠普的策略和企業營運副總裁。
狄克·萊普曼將留任惠普研究中心主管，負責康柏三家位於美國境內的研究實驗室和惠普的六家在世界範圍內的實驗室。康柏此前沒有研究主管一職。
在合並完成之前，惠普的首席法務師安·巴斯克和康柏的首席法務師湯姆·西克曼將留任原職。惠普尚未宣布對合並後公司該職位的任命。
康柏的財務長傑夫·克拉克和惠普的企業客戶組織副總裁韋伯·麥金尼將按原計劃領導合並後公司的整合規劃。
這些留下的人無疑將是費奧莉娜的左膀右臂。
3.惠普商學院
費奧莉娜的人才戰略的另外一方麵是培訓，為自己的公司也為其他公司培訓優秀的人才。這樣費奧莉娜會一舉兩得：自己的公司的人才會對惠普更加忠心付出，而別的公司的也將會成為惠普的客戶。
2001年，費奧莉娜看到體驗經濟代表了個性化，代表了人性的本質，是必然的發展趨勢，看到了它對未來經濟生活的影響，在業界率先提出並實踐體驗經濟戰略。惠普的目標是創建一個讓用戶駕馭科技的世界，從本質上改善個人及組織的效能，為推動企業發展及改進個人生活做出有意義及獨特的貢獻。這是惠普獨特的創新，是實現體驗經濟的努力。
圍繞體驗經濟的思想，2001年，費奧莉娜對自己的發展戰略及組織架構進行了大膽的規範和革新。惠普通過致力於創建一個以網絡提供服務的科技生態係統，在網絡化的智能終端產品、永續運行的信息基礎設施、電子化服務應用發展平台三個領域為用戶提供創新的科技、產品及服務，並通過具體的解決方案和服務，使企業和人類社會能夠駕馭科技，享受到全方位的科技體驗。同時，惠普還大膽提出了與康柏合並的計劃，以進一步鞏固自己的市場地位。雖然合並看起來困難重重，需要經過董事會批準、政府批準、股東投票三個階段才能完成，惠普還是依然在按部就班地部署。惠普是一個非常具有前瞻性的公司，深知合並意味著更強有力的市場地位、更強的研發能力、更強的客戶服務能力、更強的經濟經營模式，合並將給兩方麵的客戶帶來更長久的利益。惠普所有的舉措都希望為公司更長久的發展打下基礎。惠普公司的遠大目標是“創建一個任人駕馭的科技世界”，而不是隻追求發展的規模和數字。