危機激勵法
在遼闊的非洲草原上，弱肉強食、適者生存永遠是不變的真理。
每天早上羚羊媽媽總是早早地叫醒小羚羊說，今天你一定要跑得比最慢的那隻獅子還要快，不然的話你就會沒命；每天早上獅子媽媽也對早早被叫起來的小獅子說，今天你一定要跑得比最快的那隻羚羊還要快，否則，你將沒有早餐吃。
美國旅行者公司首席執行官羅伯特·薄豪蒙說：“我總是相信，如果你的企業沒有危機，你要想辦法製造一個危機，因為你需要一個激勵點來集中每一個員工的注意力。”
員工除了有被重視、被信任、被尊重的需要，還有獵奇好動、探索的需要。“危機”的出現可滿足員工的這一需要，刺激員工試行自己工作的新思路，並且鼓勵和支持他們去冒險，滿足個人抱負。作為管理者，可適當創造一點兒危機感，給員工提供一些動力。
試想，如果公司的一切都在平穩中進行，任何事情都平淡無奇，沒有什麼問題，那麼，工作自然也就不需要，更談不上什麼積極性和創造性了。這時，管理者可適當地運用“危機”手段，將公司“攪拌攪拌”讓員工“活”起來。事實上，人們常在承受著“危機”的巨大壓力下獲得成功。
通用電氣公司正是通過這一渠道，有效刺激員工的想象力，得到新的思路和方法。即使是銀行，也會因危機的降臨而發生變化，不再像殯儀館似的，人們講話都要竊竊私語，對管理者來說，銀行已充滿了創新和機會。
當然，製造一個危機並不是去攪亂企業的現況（哪有這樣的傻瓜！），而是去創造一個機會，提升到更高的層次。
危機激勵猶如一個人在森林中被猛獸追趕，他必須以超出平日百倍的速度向前奔跑。對他來說，後麵是死的危險，而前方則是生的機會。
正如美國前總統肯尼迪所說：在中文裏，危機是由兩個詞組成的。第一個是危險；第二個是機會。
J.M.巴德維克博士曾這樣說。
每個企業都生存在環境中，環境中的諸多因素都會影響乃至幹擾企業的正常運營，這些因素共同構成了企業經營過程中的風險因素。在競爭的舞台上，麵對著眾多的風險，有的企業成功了，有的企業卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產而告終。
成功固然可喜，失敗也未必可悲，關鍵是要從中吸取經驗和教訓。正如鬆下幸之助所說：“不論一個人現在擁有多麼偉大的事業，他絕不會不曾遭遇過失敗。做事總會遭遇失敗，但在每一次的失敗中要有所發展，經過無數的體驗後，在期間逐漸成長，最後，在自我心中產生某種偉大的信念，才能完成偉大的事跡。最重要的是，當遭遇失敗而陷入困境時，要勇敢而坦白地承受失敗，並且認清失敗的原因。體悟到：‘這是非常難得的經驗，最寶貴的教訓’。”這說明，危機因素可以轉化為企業發展的動力，不能因為懼怕挫折、困難、失敗和危機而痛失企業發展的良機。
所以，管理者不但要有時刻麵對危機的意識，更要善於製造危機感，消除員工的惰性，要讓員工不滿足於企業現狀，通過有效的競爭激勵措施把這種危機感所產生的緊張轉化成生產力，從而激發和提高員工的工作熱情和主動性。
實際上，創造工作中的危機感對企業和員工都不無好處。為什麼？太過穩定，一般會影響員工的工作績效。工作穩定，長久以來一直是員工的權利。如果員工認為企業“欠”他們的，沒必要靠努力工作獲得報酬，他們的效率就會降低。
這不僅對企業造成損失，對個人也許貽害更深。如果對自己的工作不負責任，就不會去學習如何應對變化。那麼，當變化不可避免時，他就束手無策，坐以待斃，這恰恰會帶來真正的危險。
工作有危機感是好事。毫無危機感的企業必須製造適當的危機感來激勵員工，讓他們感到自己的工作離不開這種危機感。事實確實如此，當員工戰勝他們麵臨的挑戰時，他們就會更加自信，對企業做出更大的貢獻。成為對企業有所貢獻者，是工作穩定的唯一途徑。
如果員工無論業績多麼差都能高枕無憂，就可能造成一種無所謂的企業文化。任何企業中都可能存在“無所謂文化”，員工無所事事，卻認為企業“欠”著他們的，因為管理層創造了一種“應得權利”的文化。在“無所謂文化”中，員工更注重行動而不是結果。
員工有這樣的思想和行為，是因為當他們失敗或企業瀕臨倒閉時，不會對他們帶來任何不利後果。他們不斷闖禍，卻一次又一次蒙混過關。
要打破員工“無所謂文化”，或調動那些唯恐失去工作的員工的積極性，就得在風險與穩定之間建立適當的平衡點。如果員工覺察不到危機感，就必須創造一種環境，讓他們產生不穩定感，不能讓他們麻木不仁。心理學上的兩個重要發現解釋了這種現象：
1）隨著焦慮程度的加深，人的業績也會提高。當焦慮度達到一個理想水平時，業績也會隨之達到最高點。不過，如果焦慮程度過高，業績也會下降。
50%時，人們取得成功的動力最大。換句話說，如果人們追求的目標或接手的任務具有挑戰性，但仍有極大可能成功時，人們追求目標或接手任務的動力最大。
企業的員工一般處於以下三種狀態之一。
無所謂
這種狀態下，員工麵臨的風險極低，凡事都想當然，不管他們表現多麼差，都有安全感。
身處恐懼中
風險或焦慮度太高，凡事謹慎，不管他們表現多好，還是沒有安全感。
努力獲得
這種狀態下，風險程度適中，員工會因為麵臨適當的挑戰而發揮最好水平。這是唯一真正富有成效的狀態，員工肩負著足夠的風險，珍惜自己的努力所得。而這點恰好使他們能獲得滿意的結果。
企業要繁榮，員工要發展，努力獲得是每位員工應有的態度。在這種環境中，員工和企業創造性噴湧，靈活善變，努力獲得那些真正重要的結果，才會成功。
要引導員工走出無所謂文化，一定要確保他們明白當今的經濟現狀中潛伏著不盡的威脅：客戶可能拂袖而去，企業可能倒閉，員工可能失業。說服那些充滿恐懼的員工獲取安全感的最好途徑，是幫助企業實現最為關鍵的目標。沒有成功，就沒有企業，也就沒有工作。
不時提醒你的員工，企業可能會倒閉，他們可能會失去工作。這樣可以激勵他們盡其所能，不至於怠慢企業和工作。
危機激勵法的應用
激勵專家認為，通過以下措施，可以有效地樹立員工的危機意識。
向員工灌輸企業前途危機意識
企業領導要告訴員工，企業已經取得的成績都隻是曆史，在競爭激勵的市場中，企業隨時都有被淘汰的危險，要想規避這種危險，道路隻有一條，那就是全體員工都努力工作，才能使企業更加強大，永遠處於不敗之地。
向員工個人灌輸他們的個人前途危機
企業的危機和員工的危機是連在一起的，所以所有員工都要樹立“人人自危”的危機意識，無論是公司領導班子還是普通員工，都應該時刻具有危機感。告訴員工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果員工在這方麵達成共識，那麼他們就會主動營造出一種積極向上的工作氛圍。
向員工灌輸企業的產品危機
企業領導要讓員工們明白這樣一個道理：能夠生產同樣產品的企業比比皆是，要想讓消費者對企業的產品情有獨鍾，產品就必須有自己的特色，這種特色就在於可以提供給顧客的是別人無法提供的特殊價值的能力，即“人無我有，人有我優，人優我特”。
總之，企業唯有不斷地向員工灌輸危機觀念，讓員工明白企業生存環境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響，才能有效激勵員工自動自發地努力工作。說服那些充滿恐懼的員工獲取安全感的最好途徑，就是幫助企業實現最為關鍵的目標。告訴員工，如果他們不努力工作，就不會有成功，就不會有企業的繁榮，也就沒有了工作。
懲罰激勵法
懲罰不僅是一門學問，還是一門藝術，是一門能打動人的心靈的藝術。企業的管理者要怎樣懲罰，才能做到既讓員工虛心接受懲罰，又能讓人心不會渙散呢？答案就是將懲罰藝術化。通過懲罰，讓員工學有所得，這樣的懲罰對於員工來說，才會變得有意義的多。
獎勵和懲罰都是企業管理者激勵員工的方式，但懲罰有時候比獎勵對人的“刺激”更大。俗話說：“不以規矩，不成方圓。”沒有完善的規則，或不善於定規則，顧此失彼，工作固然無法展開。所以，管理者應十分注意團隊工作的製度建設。如果管理者能正確製定出大家共同遵守和依據的工作準則，不僅保證了團隊成員們行動的正確規範，而且還有利於調動和發揮人的積極性。同時，製定出正確的製度後，還必須引導員工積極自覺、一絲不苟地遵守製度，用製度來約束人，讓員工一言一行有法可依，有標可考，真正做到以製度管理團隊，自己也能從“煩瑣”事務中脫身。
管理者在製定規章製度時，應注意以下原則。
製度不是孤立的
任何規章製度都不是孤立存在的，它存在於企業管理機製中的規章製度係統框架之內。管理者在製定之前，應該考慮整個公司的規章製度的框架係統結構，然後再來設計具體事物的有關製度。做完這些之後還要將其試運行，經過一定時間的磨合和執行，在管理的力度、尺度等各方麵互不矛盾了，再正式頒布實施。
製度高於一切
有些管理者常常隨口說出一些規定和製度，這樣做既不嚴密，也不科學，而且極大地破壞了規章製度的權威性。一旦製度正式頒布，那就應該堅定地執行下去。如果對違反者采取不理會、不懲罰的態度，也要靠人去理解、去執行。如果有章不循或者執行不嚴，那麼，規章製度隻能是一紙空文。
製度的可行性
一方麵，任何條文都必須是可以執行的，不能執行的條文和規定必須立即廢止。因為它在實際情況中不能執行會破壞規章製度的權威性。另一方麵，製度應該使每位員工在執行過程中體會到一種力度，即都要付出努力。例如，身體稍有不適，或家裏有一般性的瑣事，員工必須盡量要求自己堅持執行規章製度。
製度應該具體
一個規章製度如果過於抽象、籠統，缺少具體的條文和實施細則，那麼它將難以執行。一些製度常常被束之高閣的教訓之一，正是因為許多製度是包羅萬象的抽象性規定，盡管內容豐富，覆蓋麵廣，精神主旨正確，但一接觸許多具體問題時，則難以對號入座。例如，有的公司規定上班時間“要嚴肅”，這就過於抽象，不容易具體實施。現實基層工作是具體的，需要有一些具體的條例和實施細則。這就需要去完善，並明確規定由誰來監督執行，違反了製度由誰去懲罰，以及處理的具體程序。
執行製度要公平
規章製度都具有“無例外原則”。有的員工違反而不受到懲罰，是對其他團隊成員的不平等和不公正，也顯示出製度本身的蒼白無力和虛偽性。在規章製度麵前應該人人平等。諸葛亮曾經說過：“我的心就像一杆秤，不為他人作輕重。不能做到公平二字，就無以取得人心。”所以，製度一經通過，管理者就必須帶頭遵守。為了維護製度的嚴肅性和公平性，就應該具有孔明上奏自貶三級的氣度。能否做到製度麵前人人平等，對管理者來說，是一大考驗。尤其涉及親朋好友時，更需要堅定地維護製度的公平性。
製度的彈性原則
不存在任何一種規定可以精確地限定所有事物，所以規章製度的彈性原則是必要的。但是，這種彈性又是有限的，是積極的。製度的彈性不能過大，要明確製度上量的尺度和質的依據，使之容易具體操作，避免執行時的走樣和變形，避免執行過程中的隨意性。但製度的彈性也不能過小，那樣會造成製度的過於死板和苛刻。我們把握好這一原則，不是留一手，而是多準備一手，是為了提高效率，增加解決問題的可能性。
“燙爐原則”包括以下各項。
預先警告原則
如果爐火是滾燙的，任何人都會清醒地看到並認識到一旦碰一下就會被燙著。
即時原則
即如果誰敢以身試法，將手放在火紅的燙爐上，他立即就會被燙——即被懲罰。
一致性原則
簡單地說，就是保證任何人每次傻乎乎地用手觸摸燙爐肯定都會被燙著，不可能會有一次例外。這樣的紀律政策應該是很嚴密的。
公正原則
即任何人，不論男女老少，不論他的地位有多高，名聲有多麼顯赫，隻要用手觸摸燙爐，保證會被燙著。因為，燙爐可不會見風使舵，因人而異。
以上四個原則實際上是對管理者提出的四條執行懲罰的原則。
懲罰激勵法的應用
懲罰的最高境界在於能讓受罰者心存感激，並加倍努力。懲罰絕不隻是冷酷無情，人性化的處罰可以變得像正麵的表揚一樣具有激勵性，甚至更為有效。懲罰的目的是讓員工自己認識錯誤，從而積極改進，而不是在領導強製要求下成為一種被動行為。