在管理工作中，管理者都會遇到這樣一個問題：對待員工是以激勵為主還是以懲罰為主。激勵為主是通過激發員工的工作熱情來提高工作效率；懲罰為主是通過嚴懲來規範員工行為，使員工在製度約束下集中精力工作。事實上，實際工作中要求兩者並用，恩威兼施，賞罰分明。問題是有些管理者更看重懲罰，而不屑於激勵。他們似乎覺得不懲罰不能起到殺一儆百的作用；不懲罰就不能體現規章製度的嚴肅性；不懲罰就不能顯示管理者的威嚴。懲罰是管理中一種必需的手段。但是當員工犯了錯誤的時候，懲罰並不是唯一的選擇。如果能變懲罰為激勵，運用懲罰的手段達到激勵的目的，甚至可以達到單純獎勵所不能達到的效果。這就是懲罰的藝術性、管理的藝術性、領導的藝術性。變懲罰為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時少一點抵觸，多一點振奮，進而達到管理的目的，這是單單靠規範和約束所不能做到的。
懲罰作為一種教育和激勵手段，是要講究懲罰藝術的。這樣不僅可以消除懲罰所帶來的副作用，還能夠收到既教育被懲罰者又教育了別人，化消極因素為積極因素的效果。實行懲罰要注意以下四點。
懲罰與教育相結合
首先，要注意先教後“誅”，即說服教育在先，懲罰在後，使人知法守法，知紀守紀。這樣做可以減少犯錯誤和違紀行為，即使犯了錯誤，因為有言在先，在執行法紀時，也容易認識錯誤，樂於改正。如果不教而“誅”，則人們就會不服氣，產生怨氣。其次，要做好實施懲罰後的思想教育工作，使他能正確對待懲罰，幫助他從錯誤中吸取教訓，改正錯誤。懲罰的目的是使人知錯改錯，棄舊圖新。因此，要把懲罰和教育結合起來。
一視同仁，公正無私
懲罰對任何人都要一視同仁，要以事實為依據，以法律為準繩，不能感情用事。對同樣過錯，不能因出身、職位、聲譽和親疏緣故而處理不一，表現出前後矛盾，甚至輕錯重處，重錯輕處。這樣的懲罰隻會渙散人心，鬆懈鬥誌，毫無激勵的價值。
掌握時機，慎重穩妥
一旦查明事實真相就要及時處理，以免錯過良機，造成更大危害。適時是指掌握恰當的時機，瞧準火候。什麼是懲罰的最佳火候呢？其一，事實已查清；其二，當事人已冷靜下來，對問題有所認識；其三，其錯誤的危害性要為群眾所意識到。具備這三個條件，就是懲罰的恰當時機。這三個條件要靠懲罰者去創造，不能消極等待時機。懲罰，還應注意穩妥，不能一味蠻幹，有的適合放一放，以免激化矛盾。特別是對一個人的首次懲罰，更要慎重穩妥，要十分講究方式、方法。當然，也不能久拖不辦，否則，時過境遷，就會降低懲罰的效果。
功過分明
功與過是兩種性質完全不同的行為要素。功就是功，過就是過，不能混同，也不能相互抵消。因此，在實施激勵時，有功則賞，有過則必罰，功過要分明，絕不能因為某人過去工作有成績或立過功，就對他所犯的錯誤姑息遷就。這樣做對他自己、對集體都沒有好處，隻有害處。同樣，也不能因為一個人有了錯誤，而一筆抹殺他過去的成績，或對他犯錯後所做的成績不予承認，不予獎勵。這樣做也是不利於犯錯誤者進步的。對於一個人犯錯誤後作出的成績，更應該注意給予肯定和獎勵，這樣才能使他們看到自己的進步。
目標激勵法
CEO奧利拉很自信地說：“我在中國能夠取得成功，最關鍵的一點就是給員工以最大的發展空間，這個空間，是員工得以充分發展自己才華的空間，是獨立負責完成某件事的空間，是自我想象並得以實現結果的空間。當然這個空間還包括內部流動性。問題是某些企業管理者往往忽視了這一點。”
目標是團隊成功路上的裏程碑，它給了團隊一個看得著的努力方向。在你努力實現這些目標的過程中，它會發揮積極的作用，能夠作為你努力的依據不斷鞭策你奮力進取。有了目標，你就可以更深地挖掘自己的潛力，更好地把握住現在。督促自己認真地對待工作，並傾盡全力，以取得好的結果，進而實現加薪升職，取得事業成功的目標。
有了目標，就可以改變工作中、事業上的不理想現狀，包括低微的職位、枯燥乏味的工作、看不見光明的事業等。當你為自己製定了一個遠大的目標之後，便會感覺到湧動在心底裏的巨大的潛能，而正是這個潛能可以改變人的一生。目標對成功還有更多不可估量的價值。
目標使人看清使命，產生動力
有了目標，對自己心目中喜歡的世界便有了一幅清晰的圖畫，就會集中精力於所選定的目標上，因而你也就更加熱心於自己的目標。
目標有助於分清輕重緩急，把握重點
人有目標，你就很容易陷進跟理想無關的瑣碎事務中。一個忘記最重要事情的人，會成為瑣事的奴隸。
目標使人感受到生存的意義和價值
人們處事的方式主要取決於他們怎樣看待自己的目標。如果覺得自己的目標不重要，那麼所付出的努力自然也就沒有什麼價值；如果覺得目標很重要，那你就會感到生存的重要意義，你就會覺得為目標付出努力是有價值的。
目標使人集中精力，把握現在
目標對目前的工作具有指導作用。也就是說，現在所做的，必須是實現未來目標的一部分。如果你把自己的精力集中在此時此刻手邊的工作上，心中明白你現在的種種努力都是為將來的目標鋪路，那麼你就能重視現在，把握現在。
目標使人把工作重點從過程轉到結果
有很多人雖然工作很努力，做了大量的工作，有時甚至付出了艱苦的勞動，但他們並沒有成功。有很大一部分原因就是因為他們混淆了工作本身與工作成果。隻重工作過程並不能保證成功，要讓一項工作有意義，就一定要使它朝向一個明確的目標。事業成功的衡量標準不是你做了多少工作，而是取得了多少成果。
目標能提高激情，有助於評估進展
目標可以使你心中的想法具體化，看得見摸得著，這樣工作起來也會心中有數，熱情高漲。目標同時又提供了一種自我評估的重要手段，你可以根據自己距離目標有多遠來評估自己取得的進步。
目標使人產生堅定的信念和戰勝困難的勇氣
信念、勇氣來自於“知己知彼”。對目標及實現過程的清晰透徹的認識，必然使你從容不迫，處變不驚。
目標使人未雨綢繆
目標能幫助你事前謀劃，使你把要完成的任務分解成可行的步驟，做好充分準備，達到提前決斷，而不是事後補救。
目標使人自我完善，永不停步
自我完善的過程，其實就是不斷去實現目標的過程。而要實現目標，你必須全神貫注於自己的優勢。目標能使你最大限度地集中精力，讓你不斷地在自己有優勢的方麵努力。
設定目標對你事業方麵的作用，一開始可能不是太大就像航行在大海裏的巨輪，雖然航向隻偏了一點點，一時很難注意，可是在幾個小時或幾天之後，便可能發現船會抵達完全不同的目的地。而你堅持了自己的目標，船就會按你的方向航行。
皮爾原來隻是美國一家軟件公司的普通職員。從他大學剛畢業走進公司的第一天起，他就為自己定下了一個目標：用兩年時間當上部門經理。從那天起，“部門經理”就像一麵旗幟，他沒有一天不按部門經理的身份要求自己。目標真是一個奇妙的東西，它使皮爾每天都被工作的瘋狂激情驅使著，雖然這樣工作起來有些累，但勞累過後，看著自己的工作業績，他便能體會到生活的幸福。
1年，他就被提拔到了主管的崗位上，他工作起來更加努力了，為此他犧牲了許多娛樂和休閑時間。有了目標，他不覺得工作是累的，而是一種享受。事業像一列巨大的火車，他就在車上跟著時代的步伐向前跑，不達目標誓不罷休。他的工作能力和工作業績得到了公司總裁的肯定，在當上主管不到半年的時間裏，他就被提升到了部門經理的職位上，成為公司裏提拔最快的、最年輕的經理。
皮爾為什麼能從普通職員崗位上，迅速升至主管，不久後又升任部門經理？這就是他有目標隨時鞭策自己的緣故，這也是目標在一個人身上發揮神奇效能的有力例證。
目標激勵法的應用
目標激勵法的應用，應從以下幾個方麵入手。
．團隊目標要與個人目標聯係起來
在實行目標激勵的時候，要求企業管理者能夠將大家所期待的未來著上鮮豔的色彩，同時也要對實現目標的過程進行規劃。在實施激勵的過程中，應該避免隻是空談目標而在日常工作中將其棄之一邊的情形發生。若要把企業目標真正地建立起來，就要將崇高遠大的情感傳達到員工那裏，並從他們那裏得到發自內心的回應，使他們真心誠意地投入到工作中去。
在激勵過程中最重要的是灌輸目標的整個過程，這需要企業上下開誠布公地全麵參與，使員工自覺將個人理想與企業目標聯係起來。
企業提出明確的目標，並由管理者有效地與員工進行溝通和傳達，讓每一個員工都明白自己所做的工作，這對於實現企業的目標具有極其重要的作用。以明確的奮鬥目標來激發員工的鬥誌，並讓員工把個人目標和企業目標良好地結合起來，從而增強員工的責任感和主動意識，讓每一個員工都為同一目標而不斷努力奮鬥。
在企業組織中，每個員工都或多或少地有所期望，但這種期望並沒有形成一種動力，就如同每個人都希望擁有漂亮的房子但卻沒有設計藍圖一樣。因此，成功的管理者就是要發掘員工的期望，並把這種共同的期望變成具體的目標，而一旦這個具體的目標或理想生動鮮明地體現出來，員工就會從思想上產生一種共鳴，就會毫不猶豫地追隨你。形象地說，管理者利用明確而具體的目標激勵員工，就是充當一個“建築師”的角色，“建築師”把自己的想法具體地表現在藍圖上，讓“建築”的形象生動鮮明地體現出來，以此激發員工為之努力工作。
當然，即使有行動的藍圖，如果沒有清楚地規劃出實現過程，也無法使大家產生信心。因此，在規劃遠景的同時，還必須規劃出實現遠景的過程。這是一個必經的過程，指的就是從現在到實現目標所采取的方法、手段及必經之路。
．目標不要太大，如果必須大，則要學會分解
我們可以將目標的實現分成若幹階段，這樣既不至於使目標太大，難以激起員工的興趣，也不至於使目標太小，讓員工覺得沒有意義。
要讓員工和企業有一個共同目標。在成功企業中，通常用塑造一個共同目標，創造共同的價值理念來激勵員工。
美國電報電話公司總裁鮑伯·艾倫發現，該公司過去的想法和做法都像是受保護的公用事業，現在必須改變，而且是在行業動蕩不安時進行改變。公司的規劃部門為關鍵性的戰略任務提出一個定義，也就是讓現有的網絡承載更多的功能，開發新產品，從而符合新興信息事業的需求。艾倫決定不用這樣理性和分析性的名詞來談公司的目標。他也不談論以擴張競爭態勢為重點的戰略意圖。他選擇了非常人性化的名詞，他說：“公司致力於讓人類歡聚一堂，讓他們很容易互相聯係，讓他們很容易接觸到需要的信息——隨時、隨地。”這個陳述，表達了公司的目標。但他用的都是非常簡單而人性化的語言，使人人都能理解。重要的是，員工能對這樣的任務產生共鳴並以此為驕傲。
讓企業上下都願意為企業目標奉獻力量，並讓這樣的努力持之以恒，應該是管理者追求的目標。明確的企業目標是正當可行的，它不是公關慣用的華麗辭藻，也不是鼓舞士氣的誇大宣傳。所以，管理者對定義恰當的目標應作出具體的承諾。
5%。康寧公司的品質管理計劃很快就達到了哈夫頓的目標。正如一位高層經理所說：“它不隻改善了品質，更為員工找回了自尊和自信。”
．設定有挑戰性的目標
傑克·韋爾奇說：“我不斷為每一位員工提供富有挑戰性的工作，由此造就了了不起的通用員工，然後，再由他們造就了了不起的產品和服務。”
目標，對於員工的激勵作用，是毋庸置疑的，但是過低的目標對於激勵員工是無益的，隻有高目標才能使員工發揮出最大的潛能。
高爾基曾說過：“一個人為自己定的目標越高，那麼他的潛能就發揮得越好。”企業要想把員工的潛能發揮得淋漓盡致，就必須製定一個員工跳起來才能得到的目標。遺憾的是，許多企業管理者並沒有認識到這一點，他們往往把目標定得太低，讓員工輕而易舉地就能達到，使員工失去工作激情。傳統思維和常規認為，如果製定過高的目標，可能會難以實現而使員工產生恐懼的心理，達不到激勵員工的目的。但是，隻要幫助員工找到實施目標的方式和手段，高目標不僅不會使員工恐懼，反而會激勵他們充分發揮自己的潛能，喚起他們不斷挑戰的熱情。所以，優秀的管理者總是製定需要員工跳起來才能達成的目標，在員工不斷地發揮潛力、不斷成長和進步的過程中推動企業的發展。
卓越的管理者都善於通過增加挑戰來賦予員工更多的工作激情，從而給員工更強的成就感，引導他們在崗位上精益求精。