市場變幻莫測，科技交替也日新月異，在競爭異常激烈的市場中，企業如若不能持續增長，就很可能被對手超越，最後淘汰出局。而要保證企業的持續增長，就必須不斷地給每一位員工提供富有挑戰的工作，激勵他們不斷創新、變革，以此來加強企業內部活力，推動企業不斷向前發展。
通用電氣公司人力資源管理的核心，就是“給每一位員工都提供挑戰性的工作”。使他們從挑戰中得到激情，並從中獲取經驗。自從韋爾奇執掌通用後，他盡可能地為通用電氣的每一位員工提供挑戰更高目標的機會，使通用得以長久保持在商界的領先地位。
優秀的公司與其他普通公司相比，區別就在於敢於製定更高一級的目標。著名的馬爾斯糖果公司就是靠著近乎完美的目標來激勵員工，使企業在競爭激烈的糖果市場上處於不敗之地。
瑪莎糖果公司的秘訣用一句話來說就是：“把目標訂到百分之百，竭力所能追求完美，否則就等於是在放縱自己，到頭來隻會自食其果。”馬爾斯糖果在質量上定下的百分百標準，從統計學的角度來看，幾乎是不可能的。但正如他們自己所說的，如果在製定目標時就預先體諒自己，為自己找好借口，降低目標，那目標也就失去意義了，這無異於是在放縱自己的惰性。
有一次，瑪莎糖果公司的管理者福裏斯特·馬爾斯發現有一組棒棒糖沒有按標準裝好，他大發雷霆，盛怒之下，搬出了所有存貨，一個個地砸在了會議室的玻璃板上，他絕不容忍任何一個有缺陷的產品出廠。
這種精益求精的態度，不僅存在於管理階層中，更是每一個員工追求的目標。也正因為如此，馬爾斯糖果公司的實力不斷提升，在強手如林的糖果市場上保持著領先地位。
真正懂得用目標來激勵員工的企業，都懂得利用挑戰來使目標激勵作用最大化，他們會製定跳起來才夠得到的目標，竭盡所能地追求完美。這樣的企業，從來不會容忍所謂的“可容忍過失”。
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名質量檢驗人員，質量監察員定時檢驗產品的生產線，把不合格的產品送回重新生產，並負責把所有發現的錯誤列成統計圖表，用以了解產品質量狀態。質量管理人員檢驗過的產品，檢驗人員再次做徹底的檢查。
如此的高標準、嚴要求，充分激發了員工的潛能，每一位員工在工作時都投入自己百分百的精力，從不疏忽大意，高質量標準成就了阿迪達斯。使公司的產品因質優而暢銷全球，成為許多經銷商的免檢產品，也為公司樹立了良好的企業形象。
這些卓有成效的企業，無一例外都實施了增加員工工作的挑戰色彩的措施，靠著這些措施，這些企業渡過了無數難關。蘋果電腦公司也是其中的典型。
10%以下。而當時強有力的挑戰者——惠普和康柏，正躍躍欲試地想要取蘋果而代之，成為新的行業領袖。
麵對這種情況，總裁斯平德勒采取了一係列激勵措施，他賦予每一個員工更富有挑戰性的工作，並從中提升一些優秀的管理人員和創新人員，安排他們到一些重要的崗位任職，以此消除長久以來廣泛彌漫於員工之間的自滿情緒。這種新的挑戰，極大地激發了員工的工作熱情和潛力，提升了企業的活力，增強了核心競爭力，使蘋果重新走上高速發展之路。
在人力資源決定企業競爭優勢的今天，就參與競爭的企業而言，誰能有效地增加工作的挑戰色彩，誰就能更充分地激發員工的潛能，從而推動企業的不斷發展。
榮譽激勵法
所謂榮譽激勵，是指企業對員工工作態度和貢獻所給予的榮譽獎勵，如發給榮譽證書、會議表彰、在公司內外媒體上的宣傳報道、記功、休假、療養、外出培訓進修、推薦獲取各種社會榮譽等。每位員工都對歸屬感及成就感充滿渴望，都希望自己的工作更有意義。如果說自我實現是人類最高層次的需要，那麼榮譽就是一種終極的激勵手段。
IBM公司通過這種方法，很好地激勵了員工。
對於員工，不要太吝嗇一些頭銜、名號。一些名號頭銜可以換取員工的認同感，從而激勵起員工的幹勁。日本電氣公司在一部分管理職務中實行“自由職銜製”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”“產品經理”等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。
用榮譽激勵員工，首先要認清榮譽的本質。榮譽的設置是為了獎勵先進，表揚貢獻，鼓舞士氣，是一種激勵。既然是獎勵先進，就不能搞平均主義。不幸的是，很多企業的榮譽設置常常是“輪班製”——這月你當，下月我當，為了團結，輪流坐莊。“榮譽輪流坐，本月到我家”。這種榮譽設置幾乎毫無意義，頂多展示一下企業在管理上的規範性。
平均主義就是榮譽的“瀉藥”，隻要一沾上，再好的榮譽也會拉肚子。所以，設置榮譽時應當有統一規範的指標要求。我們以成大方圓藥店為例。
成大方圓藥店的“服務之星”隻設置了三項硬指標：一是要完成本月銷售計劃；二是顧客滿意度高，沒有顧客投訴；三是同事滿意度高，該店員所得投票必須排在門店候選人前列。第一個指標是經濟標準，第二個指標是服務標準，第三個指標是團隊標準。這三大硬指標設計得比較有藝術性，既講效益，又講持續發展，還很好地控製了內部的競爭強度，避免內訌。
也許有人會問，這樣設計榮譽評定標準就一定可以避免平均主義嗎？可以肯定地回答：不能完全避免。道理很簡單，前兩個指標都達到之後，大家就可以在同事滿意度上搞平均主義。那麼，如何避免這種情況的發生呢？管理者要從四個方麵下手。
增加副選項，提高“摘星”的難度
成大方圓藥店評選“服務之星”的第二標準是“服務之星”還必須滿足地區“特色”的標準。比如店員要替顧客著想，不流失顧客，有忠誠的顧客群，櫃組無過期產品，陳列豐滿、新穎、美觀，此外，選手還要經常開動大腦，能夠給門店或地區提合理化建議。這種副選項督促員工全麵提升服務水平，為企業獻計獻策，同時也過濾掉一批保守安逸的員工。
加強監督，保證“星”的亮度，防止有人渾水摸魚，名不副實
成大方圓藥店采取總部與門店雙重監督，不定期對“服務之星”的工作進行突擊檢查，一旦發現有不符合評選方式或評選標準的店員當選，則可降低其星級或取消其“服務之星”稱號。
搞動態榮譽，而不是靜態榮譽
“服務之星”每季度評選一次。本季度當選的店員佩戴一顆紅星標誌，連續兩季度當選的店員佩戴兩顆紅星標誌，依此類推，連續五季度以上當選的店員則佩戴五顆紅星。但是，如果“服務之星”在下一季度沒有連續當選，則不佩戴任何標誌；升星級隻能連續當選，不能隔季度累加。這種巧妙的設計是對平均主義的致命打擊，隻有積分累積達到要求，才能得到利益與榮譽。如果放棄一次就得從頭再來，損失很大，因而大家就都不願意放棄，領導與未獲得者也不好意思來搞平均主義，使榮譽真正是靠爭取得來，而不是靠施舍得來，創造出合理競爭的氛圍。
設置比例
500名。這個比例標準設置得比較恰當，不高也不低，既不會失去榮譽的先進性，也不會失去員工的參與性。
讓榮譽真正起到激勵員工的作用，必須注意以下四點：
1）榮譽是獎勵先進的，不是獎勵權力的，各級榮譽要分清。特別是像“小紅星”這種基層榮譽，更不能讓管理層參與。如果他們參加，本身就不公平，給他們，員工會認為有權力就有業績，感到不平等；不給他們，就會有好事者無事生非。因而榮譽的設置可以分開層次，比如普通員工有小星星獎，店長有大星星獎。成大方圓在這方麵做得也不錯，明確規定店長和主任不得參與“小星星”評選。
2）榮譽是獎勵貢獻的，不是獎勵資曆的，不能論資排輩。許多企業都有這樣的固定思維，隻要評選，首先要考慮資深員工，認為如果榮譽不給他們，不僅對不起他們，讓他們心理失衡，資格淺的人也不自在，這樣榮譽也就成了論資排輩。有的企業為了平衡這種矛盾，采取晉級製，比如將榮譽分為五個等級，一“星”是資格淺的，五“星”是資格老的。星多，隻表明他工作時間長。這種做法將會使榮譽僵化，悄然死亡。成大方圓采用的是動態獎勵，“星”多少主要表現在業績，與資曆無關，一個季度沒評上，就沒有“星”了，又必須從頭再來。
IBM、玫琳·凱等著名企業每一次授予榮譽都興師動眾，極度招搖，恨不得讓功臣們成為全世界的焦點。成大方圓在這點上做得也不錯，通過內部報紙、會議等方式，讓每一位獲“星”的員工都能感受到公司對自己的重視。
4）榮譽要與利益掛鉤。利益包括經濟利益、福利利益、機會利益等，隻有精神獎勵的榮譽很難使員工保持持久的熱情，榮譽必須有載體。成大方圓設置“服務之星”獎勵時就充分考慮到這一點，既發獎金，又給予培訓提升，還送了一批“星”到香港去旅遊。讓員工真切地感受到，有“星”不僅風光，還很實惠。
綜上所述，榮譽的授予需要精心設計，精心執行，需要高超的技巧。
榮譽激勵法的應用
通過榮譽激勵法激勵員工，有四個方麵的內容。
給員工一些響亮的頭銜
對那些長期以來一直在為企業默默奉獻的員工，或在某個領域有突出表現的員工，企業管理者不妨授予他們一些響亮的頭銜或名號，以換取員工的認同感，從而激勵他們更好地為企業服務。
員工感覺自己在公司裏是否被重視是工作態度和員工士氣的關鍵因素。經理人在使用各種工作頭銜時，要有創意一些。可以考慮讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜並融入其中。其實，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是成功的關鍵。比如，你可以在自己的團隊設立諸如“創意天使”“智慧大師”“霹靂衝鋒”“完美佳人”等各種榮譽稱號，每月、每季、每年都要評選一次，當選出合適人選後，要舉行適當隆重的頒發榮譽的儀式，讓所有團隊人員為榮譽而歡慶。
休假也是一種好方法
如果員工做出了突出貢獻或提前完成了全年的營銷計劃，不妨用休假的方法來獎勵他們。在員工眼裏，這樣的休假其實也是一種榮譽。
表揚那些成績突出的員工
如果企業管理者能夠充分地運用表揚來表達對員工的肯定和賞識，不但能有效地提高員工的工作效率，還能夠引發其他員工對這種榮譽的追求。
需要注意的是，管理者在表揚一位員工時，一定要注意表揚員工所獨自具有的那部分特性。如果表揚的是所有員工都具有的能力或都完成的事情，會讓被表揚的員工感到不自在，也會引起其他員工的強烈反感。
總之，表揚是激勵員工的最好方法之一，也是增強企業吸引力的重要方式。但如果方法不對，其收效就會大打折扣，甚至會帶來副作用。
寫出你對員工的欣賞
書麵表揚肯定讓人回味無窮，它是一份值得珍藏的永久榮譽證書。
員工做出成績，都希望得到上司的肯定，如果僅僅得到上司口頭上的表揚，雖然也有激勵作用，但絕對沒有書麵表揚更有效。
最好的方式是能把你對員工的欣賞寫出來，因為口頭表揚隨著時間的流逝會讓人淡忘，而書麵表揚（哪怕是個小小的便條）則會永遠存在。這並不需要花什麼錢，也不會占用太多時間。下麵提供三條書麵表揚的方式供參考。
1）給員工寫感謝卡。企業管理者可以準備一些卡片，卡片正麵印有漂亮的“謝謝你”幾個字，背麵是空白。每當員工做了值得稱讚的事情時，部門領導就在上麵寫上一條，詳細寫明他的成績及對他的評語。
2）給表現突出的員工頒發證書或獎章。證書和獎章對員工的激勵是巨大的，雖然員工嘴裏不說，但每個人都十分重視這一點。稍微留意一下你就會發現，很多員工都喜歡把這些榮譽懸掛、擺放在宿舍、辦公室、工作台或家中。員工的工資可能很快就會花光，衣服可能很快就會穿壞、旅遊隨著時間也會變成遙遠的回憶，但是證書或獎章卻能永遠提醒他曾經得到過怎樣的榮譽。
3）為員工建立業績檔案。企業管理者可以給優秀員工寄表揚信。可以把信封裝入標有“成功檔案”的檔案夾中，並寫上下述鼓勵：“也許你以後會遭遇失敗，但你要記住，你曾經成功過，你曾經是一個優秀的人，隻要你努力，沒有什麼可以難得住你。”“我們公司永遠以你為榮，你是一個有能力的人，相信你以後會表現得更優秀。”這些文字可以給員工戰勝困難的勇氣和信心，會幫助員工克服各種各樣的工作困難。
總之，書麵肯定與表揚是一份值得珍藏的榮譽證書，會讓員工回味無窮。巧用書麵激勵，會讓員工感到自己得到了莫大的榮譽，而這種看得見、摸得著的榮譽會激勵他們繼續努力，為企業作出更大的貢獻。