團隊執行力
10年內，我們所麵臨的挑戰就是執行力。”可見，擁有強大的執行力在未來才能保證團隊內部正常、暢通運作。那麼，什麼是團隊的執行力呢？
對於團隊執行力的定義，每個企業家都有自己的看法，通用公司前任總裁韋爾奇先生認為所謂的團隊執行力，就是“企業獎懲製度的嚴格實施”。聯想集團董事局主席柳傳誌先生認為，團隊執行力就是“用合適的人，幹合適的事”。由此可見，團隊執行力就是上級下達的指令或要求，能迅速做出反應，並迅速貫徹或執行到下級去的能力。執行力要求每個成員對團隊下達的命令都要迅速做出反應，深入實踐，這樣才能保障企業的暢通無阻。
阿裏巴巴總裁馬雲與日本軟銀集團總裁孫正義曾探討過一個問題：一流的點子加上三流的執行水平，與三流的點子加上一流的執行水平，哪一個更重要？結果兩人得出一致答案：三流的點子加一流的執行水平。再好的決策必須要得到嚴格執行和組織實施。一個好的執行人能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在差勁的執行過程中。從這個意義上說，處於現今市場經濟中的現代企業，沒有執行力，就沒有競爭力。
1年時間就扭虧為盈了。日本人的絕招是什麼？就是執行力，無條件的執行力。
傑克·韋爾奇說：“沒有執行力，哪有競爭力。”彼得·德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行。”一個團隊如果沒有執行力，那麼它就像是海市蜃樓，永遠不可能增強企業的競爭力，更不可能實現企業的成功與輝煌。強有力的執行才是企業成功的關鍵。上海的必勝客就是一個典型的例子。
30分鍾之內將比薩送到我們的家裏。必勝客之所以有如此高的工作效率和它注重執行力有關。必勝客有嚴格的規定，如果員工在送比薩時忘記了帶作料要扣錢，顧客沒有及時收到比薩，員工要扣錢。顧客進來時沒有跟顧客問好的員工要扣錢。顧客走時沒有說再見的員工要扣錢，等等，很多新員工進去還沒有拿到薪水就已經被扣光了。正是必勝客的嚴格要求，使得必勝客能夠在快餐業遙遙領先。
ERP以保全既得利益的勢頭。
在中國執行力不強的現象非常普遍，這和中國人的思維方式有很大的關係。有這樣一個例子。
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通過這個小故事我們可以看到，中國人在執行一項措施的時候往往是老板在考慮員工怎麼想，員工在考慮老板想得對不對，這樣就會使一項命令在執行的過程中因為主觀因素的誤導而出現偏差。例如，老板按照公司規定給一個員工安排生產塑料花的任務，領導在安排人的時候會想哪個員工更適合做呢？哪個員工能做得好呢？員工也同樣會考慮領導的想法，他會想：“怎樣做才會被領導誇獎呢？”“領導喜歡什麼顏色的花呢？”等。其實製作塑料花本就是員工的職責，每個製造塑料花的員工都應該能完成任務，如果完不成就應該按規定去處理。所以，領導根本不用考慮哪個人能做得好，隻要員工按照公司的要求完成就可以了，而員工也不必去想領導的喜好，因為這不是在給領導做塑料花，而是給買主做。總之，把工作更多地程序化就會避免領導和員工因為主觀上思維不同而導致的失誤。每個職務已經設定了該做的事情，領導下達了命令，員工按照公司規定執行就可以了，這樣就會減少很多麻煩。
缺乏執行力的原因
有很多企業無論是戰略上還是目標設定上都很有發展前景，之所以出現企業效益不好，發展不景氣很可能就出在執行力上，一個企業缺乏執行力可能有以下幾方麵原因：
IT總裁想要開發一種具有多種功能的全新軟件，但是如果手下的人都不擅長軟件開發，那麼，總裁的命令在實施的過程中就會受到重重阻礙，即使可能勉強完成，也不會有太大的成效。還有，如果下屬是個優柔寡斷的人，他在執行過程中猶豫不決，不知道怎樣執行才能更好，那麼這個人在執行任務上就可能拖拉低效，且還可能因為判斷失誤或難以決斷而出錯或錯過執行大好時機。
第二，執行結構過於冗繁，不適合貫徹執行。執行一項命令，要等著上司批，然後再等著上上層的領導批示，然後在董事會討論決定，之後才能執行這項命令，而執行的時候每個環節還要相互協調。如果是這樣的話，一項命令就可能錯過了它執行的大好時機，一個任務就已經浪費了很多大好時光，所以，執行結構太冗繁，不利於企業或團隊貫徹執行。
第三，下屬執行的態度不端正。例如，下屬常常推卸自己的責任，把本該承擔的過錯責任推卸到他人身上，這樣就會使員工之間出現矛盾，給企業製造了不穩定因素。同時這樣的人就像是企業中的一顆不定時炸彈，因為他因為沒有責任心，做事情就不會太認真，敷衍塞責，上麵下達的命令，也不能保質保量地完成，很可能出現問題，而出現問題他就溜之大吉，就可能給企業帶來巨大的損失。還有一些人不專心努力做事，而是總喜歡把功勞往自己身上攬，這也會給團隊人際關係造成很大危害。有這些毛病的員工到哪個公司都不會受到青睞，這種不負責任的態度，是在應付差事。
第四，沒有明確的奮鬥目標。目標是員工們前進的一大動力，如果企業連未來的發展目標都不明確，那麼，就會使員工陷入沒有希望的境地，稀裏糊塗地工作，不知道為什麼目標而工作，就像是盲人走路，定然是小心翼翼，速度超慢。
第五，隻重製度，忽視文化。增強員工對企業的感情也會提高領導的執行力。條條框框的製度即使再嚴密，如果員工內心沒有實行的動力，執行起來也是敷衍了事，達到標準就好，不會有動力和熱情做到精益求精。而如果建設企業文化，培養一種員工們你爭我趕，誰都不甘落後的氛圍，那麼，他們會主動盡職盡責，並且精益求精。
第六，缺乏對員工培訓指導。每一個新員工在剛剛上崗時，都要有一個適應的過程，需要企業進行適當的培訓，幫助員工盡快掌握現在的工作，但是一些企業為了降低成本，根本沒有給員工作培訓的環節，直接讓他們上崗工作。新員工因為對工作不熟練，執行環節就會大打折扣。
第七，考核製度不明確，賞罰不當。沒有明確的考核製度，員工做好做壞一個樣，做多做少一個樣，久而久之定然會趨於鬆散，有句話這麼說“員工隻會做你衡量的事情，不會做你想要的事情”。領導者們常常困惑——為什麼我的想法老是執行不下去呢？如何做到我在場和不在場一個樣呢？我的壓力這麼大，而我的員工怎麼感覺什麼事情都沒有似的呢？公布一項政策怎麼沒有幾天就堅持不下去了呢？如何區分員工業績的好壞呢？為什麼這麼多事情要我親自盯呢？……其實這些困惑都可以通過績效考核來解決，讓員工看到他們努力後一定會有成果，那麼，他們一定會努力去做。
第八，隻重指令，不懂溝通。作為領導隻知道下達命令卻不懂得和員工溝通，員工如果不理解公司的政策和領導的意圖、要求，他就很難執行到位。即使被問到他們是否了解公司的戰略意圖時，絕大多數員工的回答都會是一個字：是！其實，他們所認知的公司戰略意圖並一定是正確的。如果他們理解出錯，那麼，做事情可能會出問題，這樣就會給企業帶來不必要的麻煩。溝通則能把公司的意圖和目標滲透到他們工作中的每個環節。有效的溝通還能增進員工和領導之間的了解，這有利於員工更快更準確地理解領導的意圖。大凡執行力好的企業或團隊都會非常努力地營造一個讓領導者有效溝通的環境，使員工對組織目標有一個全麵的了解。而一旦領導者之間的溝通非常有效、員工對目標都有一個明確的了解時，企業或團隊的執行力就會得到很大的改善。否則溝通不暢，員工理解出現偏差，那麼員工勞而無功，領導執行效果也不佳。
第九，事必躬親，領導不懂授權。諸葛亮“鞠躬盡瘁，死而後已”的忠誠之心常使後人“淚滿襟”。但是一生謹慎的諸葛亮在受到人們崇敬的同時，也引起一些人的非議，原因是諸葛亮不懂得授權，不信任任何人，事無巨細，事必躬親，最後終於把自己累死，蜀國也因此後繼無人，最終導致滅亡。一個國家的安危維係在一個人的身上是危險的，同樣一個企業，一個團隊的成敗係於一個人的身上也是危險的。強調執行力的現代企業管理中，授權更是關鍵環節。可以說不懂得授權，就談不上執行力。