美國著名企業家查裏斯·詹德曼說過：“公司不是創造購買，而是要建立各種關係。”關係就是企業的資源，就是企業的生命。
營銷的本質即為交換，其內涵就是圍繞交換活動而發生、變化的各種關係。其中最主要的是公司與顧客的關係，同時也包括公司與競爭者、供應商、分銷商、政府機構的關係以及其他公眾關係。
關係營銷就是把營銷活動看成是一個企業與消費者、競爭者、供應商、分銷商、政府機構以及其他公眾發生互動作用的過程，企業營銷活動的核心是建立、發展、維持並鞏固與這些公眾的良好關係。
在國內，關係營銷更具有特殊的土壤。中華民族的優良理念和道德規範，例如“信”、“義”、“仁愛”、“和能生財”等價值觀念，為關係營銷的運用打下了堅實的思想基礎，對處理和協調關係各方的利益至關重要。通過關係營銷，能使企業樹立良好的形象，培養顧客和關係各方的忠誠與信賴，使企業形成穩定的顧客群，也利於企業跟隨市場變化，提高競爭力，不斷開發新產品，滿足顧客需求。更重要的是，關係能夠創造價值，利於與顧客、與關係方達成雙贏，實現各方利益的最大化。
經典回眸
2006年，為從戴爾手中搶奪更多的市場份額，並提升渠道占有率，索尼宣布將向戴爾筆記本用戶每位提供500美元的以舊換新補貼，與此同時還將向解決方案提供商支付額外的傭金。
為了扭轉過去兩個季度業績增長減緩的勢頭，戴爾出台了一係列措施，其中也包括為渠道提供的折扣等。索尼立即做出回應，索尼位於美國加州聖何塞的IT產品部門將把補貼活動延續更長的時間。索尼的合作夥伴——解決方案提供商Westwood計算機公司高級客戶經理安德魯·克蘭茨表示：“我認為這是一項非常好的措施，戴爾為爭奪市場不惜采用任何手段。因此，從它手中搶奪市場的任何舉措都值得鼓勵。”
根據索尼的補貼計劃，除為戴爾筆記本用戶提供500美元換機補貼外，索尼還將為所有的筆記本用戶提供300美元換新機補貼，前提是用戶換購其Vaio BX係列筆記本。這一折扣已相當不錯，因為Vaio BX係列筆記本的起始售價僅為1171美元。此外，解決方案提供商也可從每售出的一台Vaio BX筆記本中獲得40美元的額外傭金。索尼表示，無論是換機補貼還是提供給解決方案提供商的傭金兩項活動都延續一段時間。
戴爾是全球第一大PC廠商，在市場份額上遙遙領先於其它競爭對手。但過去一段，戴爾的業績並未達到華爾街的預期。為了借此機會從戴爾手中奪取更多市場，霍華德·斯丁格就任索尼CEO之後對索尼美國IT部門進行了重組。事實上，索尼和戴爾的關係包含競爭與合作兩個層麵，除了在PC市場相互較勁之外，雙方在很多領域還是親密的盟友。例如，在美國拉斯維加斯舉辦的國際消費電子展上，斯丁格就邀請戴爾董事會主席邁克爾·戴爾同台參與他的主題演講。此外，兩家公司都堅定支持下一代DVD標準——藍光標準。
由以上案例可以看出，在現下的經濟環境，兩家企業的關係既是競爭者又是合作者。
巧手點金
凡是提供與本企業產品功能相近的產品的生產企業都是競爭者，按照波特的分析框架，將競爭者市場分為：現有競爭者，指已進入市場，生產與本企業相似或同類的產品，並擁有一定顧客和市場份額的競爭者；潛在競爭者，新競爭者的加入，有可能對行業內已有企業構成威脅，威脅程度的大小取決於該行業的進入壁壘和現有企業的反應程度；替代品競爭者，當一種產品或服務代替另一種產品或服務時，從現有產品中奪取市場份額，從而對被替代品生產企業帶來很大的威脅。
思維創新
競爭對手的確可以給企業帶來威脅，但合適的對手能夠加強而不是削弱企業的競爭地位。合適的競爭對手帶來的好處可以歸為四個方麵：增加競爭優勢，改善當前產業結構，協助市場開發，遏止其他企業的進入。激烈的競爭會把競爭對手趕向絕境而導致嚴重後果。反之，接受“協同”競爭的思維方式，企業與競爭對手尋求共同利益，就可能達到雙方的“互惠互利”。
實戰要點
競爭者市場關係營銷策略可分為以下三種：
1.博弈方略。超越競爭與合作太過簡單的概念，利用該理論可以解釋競爭與合作的結合，從而實現“協同競爭”的理想。分為三種類型：零和博弈、常和博弈、變和博弈。
2.合縱戰略。經濟領域內的合縱聯盟指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的通過一定的方式組成的網絡式的聯合體。組建聯盟克服了完全獨立企業之間協調的困難，從而達到合作開發、價格同盟和優勢互補的目的。聯盟實施步驟：選擇合作夥伴、建立合理關係和加強溝通。
3.競爭者關係協調。協調過程中，應遵循公平競爭、相互學習和彼此溝通的原則。
情景再現
1.情景案例
當思科係統與微軟推出彼此競爭的安全方案時，兩家公司的航線似乎要發生碰撞。但是，隨後兩家公司的CEO坐在了一起，他們談的是進一步加強合作的事。微軟CEO史蒂夫·鮑爾默和思科CEO約翰·錢伯斯表示，雙方在一些市場將繼續保持針鋒相對的競爭，但他們也會攜手合作，以確保其產品互通。
2007年，雙方正式宣布將在7大領域加強協作，這7大領域當中包括安全、移動計算、信息技術架構和統一通訊。
在這幾個領域，雙方將安排工程師，確保其產品的互通性。微軟和思科的銷售、宣傳部門將更好地讓客戶了解雙方合作的情況。兩家公司的官員也將加強溝通，給客戶帶來更清晰的合作想象空間。
鮑爾默說：“作為競爭對手，我對思科存有許多的敬意，但我對自己公司的敬意更多。如果他們想競爭，我要說的是，放馬過來吧。我保證約翰也會說同樣的話。那非常好，我們已經學會用一種尊敬的方式說話。”
錢伯斯同意兩家公司將大力競爭的說法。他承認這將很困難，但他說，思科和微軟別無選擇，隻能攜手合作。
問題：什麼原因決定了微軟和思科這種既合作又競爭的微妙關係？
2.角色模擬
假如你是一汽車生產商，如何展開與競爭對手的合作與競爭，取得共贏？
3.思維啟蒙
企業在處理和競爭者的關係時，什麼狀態是重要的狀態？
3.思維啟蒙解答思路：在競爭者市場上，企業營銷活動的主要目的是爭取與那些擁有與自己具有互補性資源競爭者的協作，實現知識的轉移、資源的共享和更有效的利用。企業與競爭者結成各種形式的戰略聯盟，通過與競爭者進行研發、原料采購、生產、銷售渠道等方麵的合作，可以相互分擔、降低費用和風險，增強經營能力。種種跡象表明，現代競爭已發展為“協作競爭”，在競爭中實現“雙贏”的結果才是最理想的戰略選擇。
4.實物訓練遊戲
道具：一些紙，幾支筆。
參加人數：8人。
方法：8人分成兩組，每組4人。設置一個特定場景，兩組分別為兩個不同的企業，就某一領域進行合作；就另外領域進行競爭。
規則：時間為45分鍾。在限定的時間裏，兩組既要就合作事項開展工作，又要就競爭項目開展工作，要麵麵俱到。
目的：通過遊戲，讓遊戲者參與者體會與競爭者的關係。
5.提升計劃
參考答案
1.情景案例：主要是形勢的需要和客戶的需要，使微軟和思科保持了這種微妙的關係。
2.角色模擬：答案略。
3.思維啟蒙解答思路：在競爭者市場上，企業營銷活動的主要目的是爭取與那些擁有與自己具有互補性資源競爭者的協作，實現知識的轉移、資源的共享和更有效的利用。企業與競爭者結成各種形式的戰略聯盟，通過與競爭者進行研發、原料采購、生產、銷售渠道等方麵的合作，可以相互分擔、降低費用和風險，增強經營能力。種種跡象表明，現代競爭已發展為“協作競爭”，在競爭中實現“雙贏”的結果才是最理想的戰略選擇。
經典回眸
“20000多個行業大客戶，我們用300個客戶經理和1000多家渠道商一一鎖定。”聯想集團副總裁、大客戶業務部總經理藍燁表示，“聯想大客戶這一塊，已經占到聯想中國PC銷售額的1\/3左右。”
從2005年新財年開始，聯想將大客戶業務部設立為單獨的業務部門，麵向政府、金融、電信等重點行業提供全麵的針對性服務。有數據表明，“集成分銷”策略經過幾個月的運作，已經在大客戶市場中發威，聯想正在從對手嘴裏全麵搶回失去的蛋糕。
聯想關注客戶“終身價值”。“我們內部建立了自己的商機管理係統，我現在每天的工作除了打開電腦看報表和商機分析，就是去拜訪客戶。”在藍燁看來，聯想的大客戶策略吸取了惠普和戴爾的優勢，並結合了自身的特點，發展成了一套獨特的大客戶市場運作體係。“我們針對大客戶，不僅僅是銷售渠道變了，而是企業各個環節都變了。產品、營銷、銷售、供應、售後服務，從企業資源這塊看，我們對零散消費者和大客戶打造的五個價值鏈完全不同。”
從目前聯想推行“大客戶市場”策略的手法來看，可以認為其實質就是一種有針對性的“VIP模式”。這種模式既關注短期利潤，更注重長期收益；既關注單筆交易，更注重長期關係。它的核心是挖掘“顧客終身價值”。同時，聯想大客戶市場“VIP模式”既保障了聯想的利益，也顧及了分銷渠道的利益，並調動了渠道的積極性。
“和競爭對手相比，聯想在大客戶市場方麵有三大優勢。”藍燁強調，“第一是產品品質，第二是服務，再有就是我們的銷售隊伍和合作夥伴的穩定性。”
首先是產品線的區隔。與針對中小客戶市場和家用電腦市場不同，大客戶對產品的穩定性、安全性等具有較高的要求，同時還要求較低的價格。大客戶的個性化需求必須用定製服務來滿足。而且大客戶市場更強調服務增值，有時甚至是整體解決方案的提供。聯想針對大客戶市場將產品線獨立出來，以“開天”、“啟天”係列PC和“昭陽”係列筆記本專供於大客戶市場。
其次是服務體係的區隔。在新的客戶模式下，聯想專門為大客戶設立以400打頭的服務專線，提供VIP級服務。如對大客戶出現的售後服務問題，會挑選最優秀的工程師上門服務，而不是像對普通用戶那樣就近派員。對一些重要的大客戶，聯想甚至提供“駐廠工程師”服務。
除此之外，巨大的服務網絡也成為聯想大客戶的賣點。“我們在全國有3000多個服務站點。在全國30多個城市，能夠承諾48個小時修好。”藍燁底氣十足，“即使是到縣一級，也有70％能夠做到同城維修。”
雙重界麵鎖定大客戶。聯想奪回大客戶市場重要的殺手鐧之一就是捆綁式合作帶來的穩定與透明。“戴爾的流程、價值鏈很優越，但人員流動性太大，導致短期行為比較多。”藍燁這樣評價聯想與戴爾大客戶市場模式的不同，“而我們通過客戶經理與代理商的雙重界麵來鎖定客戶。”
在聯想大客戶模式下，客戶經理與代理商同時麵對客戶，但客戶經理隻管談判不管簽單，聯想客戶經理的主要任務是協助代理商獲取大客戶信任，以利於合同進行，而並非與代理商爭利。
在與代理商的合作上，戴爾通常都采用“按單合作、下回再說”的方法。而聯想通過簽署合作協議的方式，從法律上保障了與代理商合作關係的穩定性。“我們跟渠道商之間都簽了一年的法律協議，正常情況下還會續簽。”藍燁表示。
由案例不難看出，無論是對大客戶，還是渠道商，聯想大客戶市場“VIP模式”關注的都是“長期價值”和“深度開發”，強調一種共同利益的和諧構造，並在重整競爭力的過程中實現聯想、渠道商與客戶的三贏。
巧手點金
顧客是企業生存與發展的基礎，是市場競爭的根本所在。隻有企業為顧客提供了滿意的產品和服務，才能使顧客對產品進而對企業產生信賴感，成為企業的忠誠顧客。菲利普·科特勒指出：“忠誠的顧客是企業最寶貴的財富，現在日益重視設計出最好的關係組合以爭取和保持顧客。好的顧客就是資產，隻要管理得當和為其服務，他們就能轉為公司豐厚的終身利益來源。在激烈的競爭市場中，公司的首要業務任務，就是持續地用最優的方法滿足他們的需要，以保持顧客的忠誠度。”美國的商業研究報告指出，多次光顧的顧客比初次登門者可為企業多帶來20%~80%的利潤。固定顧客增加5%，企業利潤將增加25%。
思維創新
市場競爭的實質是對顧客的爭奪。最新的研究表明，企業在爭取新顧客的同時，還必須重視留住老顧客，培育和發展顧客忠誠。通常爭取一位新顧客所需花的費用往往是留住一位老顧客所花費用的6倍。企業可以通過數據庫營銷、發展會員關係等多種形式，更好地滿足顧客需求，增加顧客信任，密切雙方關係。
實戰要點
顧客關係即企業與企業產品或服務的購買者、消費者之間的關係。企業與顧客的關係不僅僅是商品與貨幣的交換關係，還包括廣泛的信息交流關係、感情溝通關係。顧客關係營銷的實質就是通過互動和交流，與客戶建立一種超越買賣關係的非交易關係。其目的就是促使顧客形成對企業及產品的良好印象和評價，提高企業及產品在市場上的知名度和美譽度，為企業爭取顧客，開拓和穩定市場關係，保證企業營銷成功。因此，建立並維持與顧客的良好關係是企業營銷成功的基本保證，企業必須有效地實施顧客關係營銷策略。
1.樹立以顧客為中心的經營理念。顧客是企業生存發展的基礎，市場競爭的實質就是爭奪顧客。企業要有效地實施顧客關係營銷策略，首先要樹立“顧客就是上帝”的經營理念，企業的一切政策和行為都必須以顧客的利益和要求為導向，並貫穿到企業生產經營的全過程。
追求利潤是商品經濟條件下企業發展的基本動因。但在買方市場條件下，顧客選擇的自由度越來越大，在市場上討價還價的能力越來越強。企業漸漸失去其交易主導地位而接受顧客的引導和支配，顧客越來越在市場交易中占上風。在這種形勢下，企業要實現自己的利潤目標，必須順應時代的發展趨勢，所生產的產品和提供的服務必須得到市場的認可與接受，也就是必須有顧客需要，有顧客喜歡，有顧客購買和使用。隻有贏得顧客信任與好感的企業，才可能較好地獲得自己的利潤。所以，從企業的政策和行為的基本導向來說，要把顧客放在第一位。正如美國企業公共關係專家加瑞特所說：“無論大小企業都必須永遠按照下述信念來計劃自己的方向，這個信念就是企業要為消費者所有，為消費者所治，為消費者所想。”
2.了解顧客的需要，提高顧客的滿意度。了解顧客的需要是企業提高顧客的滿意度的前提。顧客導向型觀念的企業必須從顧客的觀點出發來定義顧客的需要。顧客的需要可以區分為五種類型：說出來的需要；真正的需要；沒有說出來的需要；滿足後令人高興的需要；秘密需要。企業要了解消費者的這五種需要，必須進行深入的消費者調查，必須有敏感的反應。設計者應該先知道顧客的需要與選擇，然後設計產品和服務。雖然這看起來有些麻煩，但卻可以換取顧客的感激之情。專業化市場營銷的核心就在於能比競爭者更好地滿足顧客的需求。因此，企業要提高顧客的滿意度，主要是在產品銷售過程中擴大服務範圍，提高服務質量，通過向顧客提供超過服務本身價值和超過顧客期望值的“超值服務”，從而樹立良好企業形象，塑造知名品牌，以滿足消費者的感性和感動的消費需求。