華為會把這樣的成本壓力均攤到華為供應鏈上的每一家供應商身上——從直接供應商到最基礎的原料供應商。多年來，華為給其供應商留下的印象有二：一是對采購的管理專業；二是付款及時，這保證了華為供應鏈條的相對穩定。“感情和睦”的秘訣在於，華為從一開始就遵循公平透明的原則——盡量降低在供應鏈裏的人為作用，防止某一個人在這個鏈條裏的權限過大。
華為的采購都是通過招標進行，在供應鏈管理部內專設采購專家團機構，負責評估供應商資質和產品質量。它的權限很大，既能決定合格供應商的名單和等級，也能確定采購份額。而一般的采購人員更多是隻負責下單等具體操作。這兩個部門相對獨立，被某個供應商一起“搞定”的可能性因此低了很多。這其實符合這些供應商們的期望。他們可以忍受無休止的砍價，可以忍受更激烈的惡性競爭，也可以忍受華為哪怕是千奇百怪的諸多要求，但他們希望大家能夠站在同一條起跑線上競賽，規則公開透明，這樣，至少結果是相對公平的。
華為對供應商的萬有引力不隻是公平這一點，還有信用，或者說得簡單一點，付款及時。國內的供應商都領教過客戶千奇百怪的內部政策——有的客戶甚至告訴自己的財務人員，如果供應商沒有著急到要打官司的程度，就可以先拖著不付錢。“最好的客戶不一定要給現款，但是付款要及時準確。”供應商寧可跟華為這樣說話算話的客戶以90天的賬期結算，也不願意跟一個沒有信用的公司簽30天的付款合同。這位供應商曾經也試圖與多家電信設備製造商保持供貨關係，但他最後還是鐵了心要跟定華為合作，原因就是，“我們和華為在談判時無論如何爭執，一旦談妥，華為的結算一般都是非常及時準確”。
問題：華為在處理與供應商的關係上，堅持什麼原則？
2.角色模擬
假如你是一家電賣場的采購經理，怎樣處理與供應商的關係？提高進場價格會帶來什麼後果？
3.思維啟蒙
學習了本節之後，請你思考：在現在的態勢下，供應商、企業、經銷商之間要維持怎樣的關係才合理？
4.實務訓練遊戲
道具：一些紙，幾支筆。
參加人數：6人。
方法：6人分為兩組，每組3人。設置一個特定場景，兩組分別為某一指定企業寫一份與供應商建立關係的策劃方案。
規則：時間為60分鍾。在規定的時間裏，哪一組的方案做得完善、可行，哪組勝出。
目的：通過遊戲，讓參與遊戲者體會與供應商的關係。
5.提升計劃
參考答案
1.情景案例：重視成本和研發，並因客戶的需求改變自己的管理和服務。
2.角色模擬：答案略。
3.思維啟蒙解答思路：在與供應商、經銷商的合作中，通過信息、技術共享等方式，降低整個價值鏈的成本，提高總體利潤，實現“雙贏”，才能擊敗共同的競爭對手。麵向供應商市場的營銷策略是為了尋求原材料、半成品、勞動力、技術和信息等生產過程所必需的資源，並實現資源的合理分配；麵向經銷商市場的營銷策略是為了合理地進行資源的分配並取得市場技術設施的支持。在全球經濟一體化的條件下，越來越多的企業為了發展壯大，努力改變價值鏈上的經濟點。他們在加強實施企業組織內部各個職能部門的投入與合作、充分挖掘企業組織內部的生產能力、尋求利益最大化的同時，非常重視產、供、銷整個價值讓渡係統的良好協作以共同創造更多的價值，追求的是整個價值讓渡係統的“群贏”結果，並充分挖掘出蘊藏在企業組織之間的巨大生產力，以提高整體價值讓渡係統的競爭力。以往，企業視他們的供應商和經銷商是導致企業成本上升的主要對象，在某種意義上說，視他們為敵人。而如今，他們認識到企業除了自身的價值鏈外，還需要通過供應商、經銷商和最終顧客的價值鏈尋求競爭優勢，把供應商、經銷商作為夥伴而不是競爭對手，更加密切地與之合作會帶來很多好處。
經典回眸
20世紀70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978~1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業史上最大的虧損。
1980-1982年，三年虧損總額達33億美元。與此同時工會也是福特公司麵臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產完全陷入癱瘓狀態。麵對這兩大壓力，福特公司卻在5年內扭轉了局勢。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，並且在生產、工程、設備及產品設計等幾個方麵都作了突破性改革，即加強內部的合作性和投入感。
鑒於福特員工一向與管理層處於對立狀態，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結工會作為主要目標，經過數年努力，將工會由對立麵轉為聯手人，化敵為友，終於使福特有了大轉機。
目前，福特公司內部已形成了一個“員工參與計劃”。員工投入感、合作性不斷提高，福特現在一輛車的生產成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在於公司上下能夠相互溝通；內部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態度。領導者關心職工，也因此引發了職工對企業的“知遇之恩”，從而努力工作促進企業發展。
從案例中不難看出：亨利·福特二世十分重視企業與內部員工關係的改善。
巧手點金
員工關係是指在企業內部管理過程中形成的人事關係。其具體對象包括全體職員、工人和管理幹部。員工從內部關係角度看是企業的對象，從外部關係角度看又成了主體，這是一種與關係主體最密切的公眾。他們是企業賴以生存的活細胞，是企業產品的生產者、服務的承擔者，對外又是企業形象的代表者，與企業的利益和目標關係最密切，企業的一切方針、政策、計劃、措施，首先必須得到他們的理解和支持，並身體力行付諸實施。員工的技術水平、創新精神、職業道德、精神風貌、服務態度等直接影響社會公眾對企業的整體印象和評價。因此，任何企業都必須首先處理好自己的內部員工關係，隻有企業內部上下左右關係融洽協調，全體員工團結一致、齊心協力，才能成功地“外求發展”，通過員工的協作以實現在資源的轉換過程中的價值最大化。
思維創新
對企業而言，其生存目的是為了滿足其股東的利益，但企業正逐漸認識到要為股東服務，首先必須充分滿足其利益相關者的需求。它的經營宗旨應當是使員工、顧客、合作夥伴、股東均表滿意，而首要的是讓員工滿意。隻要員工滿意，他們才會心情舒暢、工作積極，服務才會周到，才能令顧客滿意，滿意的顧客一定會再次光顧，這又讓企業獲益，由此帶來的利潤上漲就可增加股東的收益，令股東滿意。在市場經濟高度發達的今天，大多數企業處於下麵兩種關係狀態。一是企業明白“顧客是上帝”，首先必須讓顧客滿意，但又不想提高成本，讓員工委屈求全，或讓他們加班加點或降低他們的工資待遇，以犧牲員工的利益為前提，來滿足顧客的需要。目前大多數企業幾乎都處於這種關係狀態；二是企業首先建立一種高水平的運行機製，使員工得到最大的滿意，從而使高質量的產品和服務贏得顧客最大的滿意，而這種滿意又帶來重複交易，使企業產生更高的效益和利潤。這種關係被市場經濟發達的國家和地區具有現代意識的企業所普遍運用。
每一個企業都必須有一個價值信念和行為宗旨，以充分調動員工的積極性、主動性和創造性。企業價值觀念是一個企業組織及其員工所公認的和在實踐中奉行的一整套價值觀念體係。企業價值觀念是一種無形的管理方式，它可以改變人們原來隻從個人的角度思考建立的思想準則、觀念意識，而建立一種以企業為核心的共同價值觀念。良好的企業價值觀能夠使員工在潛意識的狀態下對企業產生一種強烈的向心力，培養良好的團隊意識，而有強烈團隊意識的企業員工對企業的目標及社會責任都會有極為深刻的理解，從而自覺約束個人的行為，使個人言行與企業整體相聯係。由此可見，內聚功能是企業價值觀念最顯著的功能。具有優秀價值觀的企業，表現出良好的管理機製、經營素質和企業風貌，樹立起企業整體的良好形象，同時也樹立起企業良好的市場信譽。
實戰要點
員工作為一個公眾群體，有它特定的利益需要，這就是希望企業能成為自己的家，能在企業中享受到“家”的關懷和溫暖。達到這一最佳人事環境目標的一個根本原則就是承認和尊重企業員工的個體價值。
管理學家貝克發現，每一個人的人性中都具有兩種矛盾的願望，既希望自己成為優勢團體或傑出組織中的一分子，希望在自己的業務崗位上建立個人與企業的認同關係，融化在傑出組織之中，獲得歸屬感和榮譽感；又希望鶴立雞群，有自我表現的機會，在特定的工作環境中以自己的才幹實績贏得他人和社會的承認與尊敬。
妥善處理好這種人性的矛盾，無疑會促使員工關係營銷策略的實現。從員工關係營銷策略的目標來看，它追求的首先是“團體價值”。但團體價值與團體中的每一個成員的個體價值是分不開的。如果團體中的每一分子自暴自棄，缺乏主人翁精神，與企業組織離心離德，那麼這個團體價值就必然落空。團體價值離不開個體價值，需要個體價值來實現。
因此，員工關係營銷的著眼點，要從確立個體價值入手，使企業中的每個成員都能在團體環境中追求和實現個體價值。也就是說，追求團體價值的員工關係營銷策略，首先，從尊重個體價值做起，使團體價值通過許許多多的個體活動得以實現。事實上，承認和尊重員工的個體價值，是激勵員工的主人翁精神，讓員工將自己作為企業一員的“個體價值”與“團體價值”融合起來的關鍵。隻有員工的個體價值受到肯定和尊重，使他覺得自己在企業中受到重視，他才能自覺地將自己的利益與企業的利益融為一體，才能自覺地和企業“同呼吸、共命運”，並在與外界交往時自覺地以企業一員的角色維護企業的良好形象。
情景再現
1.情景案例
聯想並購IBM PC業務部門，關鍵人才是聯想關注的重點。但由於聯想在PC業界與IBM存在天壤之別，而且聯想是中國企業，而IBM是美國企業，關鍵人才難免會遭遇文化衝擊。而且收入上差距很大，培訓體係上，聯想也無法和IBM媲美，加上惠普、戴爾等競爭對手以及獵頭公司對這些人才覬覦很久，因此關鍵人才流失風險很大。
問題：這時，聯想應該怎麼做？
（1）穩定人才
為穩定員工，特別是高層管理人員和核心技術人員，需積極製定出各項穩定人心的政策，出台一些實質性的激勵措施來挽留、激勵員工，而金錢物質上的激勵是不可少的。如實行員工持股計劃、留職津貼等，將職工的報酬與企業的發展和效益掛鉤等；將員工分類，針對各類員工采用相應的穩定對策，如對關鍵人才，保證薪酬的同時，考慮改變支付方式；並且要為高層管理人員和核心技術人員創造一個學習及職業成長的工作環境，關注其職業生涯發展，幫助員工設定職業生涯發展計劃，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓其對未來充滿信心和希望。根據員工的興趣、愛好、特長和原來公司可能提供的培訓，製定相應的培訓政策，減少員工的對比失落感。
（2）加強溝通
定期向全體人員發布與並購有關的各種信息，如文化融合、組織與人員、紀律與運作規範、業績與進展等。保證大家有知情權，促進員工壓力緩解，也更能贏得他們理解、信任、支持。設立專門的溝通機構，回答員工憂慮的問題。管理層也應該加強溝通，多了解員工的心態，有效地處理員工的戒備心理和悲觀情緒。當員工理解並購的最新進展狀況並找準自己在新企業的定位時，就可最大限度地減少並購失敗的風險。管理層通過與員工的溝通，可以減少並購中改革的阻力，促進並購整合工作的順利進行。
（3）培養員工認同感
培養IBM企業員工對新聯想公司的認同感、歸屬感，首先不能短時間內對IBM的高層管理人員大換血，要盡量保留高層管理人員，保證內部溝通關係順暢；其次，需要在員工自願基礎上，對IBM PC業務部門進行文化整合，並通過對原IBM員工進行新聯想公司曆史、價值觀、行為準則的教育來完成。作為並購者來說，必須采取真誠和謙遜的態度，平等地與目標企業員工進行接觸和溝通。
（4）文化整合考慮要點
企業文化的融合、重塑並不是一件簡單的事。因為任何一家企業，在其連續的生產經營活動中，都會形成獨具特色的企業文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，並不斷地隨著企業的發展而發展著。它貫穿在企業的日常生產經營活動之中，深入到企業員工的精神之中，指導著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數會感覺到輕鬆、自在。而企業的並購帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業文化的巨大撞擊。這種企業文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落後與先進的較量。如果文化整合處理過於草率，缺乏有效的管理溝通，其結果必然造成並購後企業內部更大的摩擦與消耗。聯想並購IBM PC業務後首先要評估雙方企業的文化特質，找出差距與相容性，然後再決定宜采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生型、掠奪型）。在選擇文化整合模式後，需要優化組合培育新的企業文化，通過宣傳、培訓等手段讓員工學習接受新的企業文化，通過製定新的考核製度，將新的企業文化貫徹實施。
2.角色模擬
作為一個大企業的領導者，應怎樣處理好“抓緊和放手”的關係，以充分調動員工的積極性和產生凝聚力？
3.思維啟蒙
企業在處理與內部員工關係上，怎樣做才能讓員工以主人翁的身份和感覺存在於企業？
4.實物訓練遊戲
道具：一些紙，幾支筆。
參加人數：6人。
方法：6人分為兩組，每組3人。兩組分別就某一指定企業為其寫一份內部員工關係管理計劃書。
規則：在規定的時間內，哪一組的計劃書完善、合理，哪組勝出。時間為90分鍾。
目的：通過遊戲，讓遊戲參與者體會企業與內部員工的關係。
5.提升計劃
參考答案
1.情景案例：並購後，聯想在人力資源方麵應采取整合策略。
2.角色模擬：答案略
3.思維啟蒙解答思路：企業的任何一項經營活動都必須得到員工的認可和支持才能夠順利進行。而員工的主動性則來源於企業對員工個體價值的承認和尊重。尊重員工個體價值的關鍵是切實保障員工的主人翁地位。企業要形成良好的員工關係局麵，必須讓員工真正享主人權、盡主人責、受主人益。員工隻有以主人翁身份和感覺存在於企業時，才能把企業的發展看成是自我實現，才能以塑造企業形象為己任，通過自己的具體工作為企業的良好形象增光添彩。