正如經濟學家彼德·德魯克所說：“從現在起，任何希望繁榮的國家以及任何企業都必須承認，起領導作用的是這種世界性經濟，即以全球為生產車間和銷售市場的跨國生產和經營的經濟。任何一個希望獲得長久發展動力與源泉的企業，都必須要在全球經濟一體化和區域經濟一體化的潮流中成為勇敢的搏擊者。”
相對於國外巨頭，中國企業的規模還略顯微小，財富500強中隻有11家中國企業，而金融時報500強中隻有兩家，並且，這些中國企業的市場主要還是在國內。但隨著國內市場資源的匱乏以及國內某些市場的逐漸飽和和生產過剩（如鋼鐵、汽車、電子產品），中國企業將不得不把目光投向國外，開始開拓全球市場。從聯想到TCL，再到南汽收購英國羅孚汽車，一些早期的全球市場開拓者目前已成為了某些行業的翹楚。如海爾目前是全球第四大家用電器生產商，TCL是世界最大的電視生產商，華為已經在國際網絡設備市場上擁有良好的聲譽。
不可否認，這些先期成功的企業，在開拓國際市場時，很好地利用了他們在國內市場取得的優勢，包括資金和經驗。中國的消費品市場已經是全球競爭最激烈的戰場，中國市場產生的巨大收入是支持國內企業大力開拓國外市場的強大動力。
經典回眸
1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運營牌照，需要在短期內實現移機不改號的業務，限定的時間隻有短短3個月。而和記電信在歐洲所能找到提供設備的供應商，完成該項目最快的也需要6個月，且價格昂貴。時間一天天逼近，就在和記電信眼看該項目將變成“不可能的任務”時，有人推薦了華為。
華為隻用不到3個月的時間就順利地完成了項目，與國際一流產品相比，除了價格上的優勢，華為在提供新的電信業務生成環境的靈活性上更讓和記電信喜愛，設備可以放在樓梯間裏，適應了香港人多地少的特點。此單的迅速完工成功地幫助了和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優勢。同時和記電信在產品質量、服務等方麵近乎“苛刻”的要求，為華為日後進軍國際市場進行了一次“大練兵”。
1996年下半年，當華為真正做好衝擊國際市場的準備時，選擇哪個市場打響“第一槍”就成了華為決策層爭論的焦點。他們最終決定複製國內的經驗，采取集中優勢兵力，製勝薄弱環節的策略。即首先從電信發展較薄弱的國家“下手”，步步為營、層層包圍，最後攻占發達國家。
俄羅斯和拉美市場是華為首先瞄準的“獵物”。其實早在1994年華為就“相中”了這塊寶地。3年間華為組織了數十個代表團訪俄，前後數百人次，並邀請俄代表團也數次訪問華為。在俄積蓄了3年的市場力量後發起衝擊，但是華為對能否打開市場，仍然沒有把握。
初期，華為在開拓國際市場過程中走了很多彎路。據海外的銷售人員介紹，1996年負責客戶線的員工剛開始去的時候，一個地方一去兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹產品了。
1997年的俄羅斯陷入經濟低穀，遲遲不能“自拔”，盧布貶值、一瀉千裏。NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛潰逃般地從俄撤資。這一市場的主角空缺無疑給了華為“搭台唱戲”的絕好機會。
現任華為獨聯體地區部總裁的李傑，就是在這樣的背景下被派往俄羅斯開拓市場。俄羅斯的1998年，天氣倒是不冷，可市場太冷了，而且緊接著俄羅斯發生的一場金融危機，使整個電信業都停滯下來。李傑回憶說：“有的在打官司，有的在清理貨物，官員們走馬燈似的在眼前晃來晃去，我不僅失去了嗅覺，甚至視線也模糊了。那時候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊。”這一年，李傑幾乎一無所獲，除了告訴俄羅斯：我們還在。1999年，李傑還是一無所獲。在日內瓦世界電信大會上，任正非點醒了自己的愛將：“李傑，如果有一天俄羅斯市場複蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧。”李傑說：“好。”李傑馬不停蹄地開始組建當地營銷隊伍，培訓後送往俄羅斯各個地區，以此為基礎建立了合資企業貝托華為這個營銷網絡。在不斷的拜訪中，他們認識了一批運營商的管理層，了解和信任在頻繁的溝通中得以建立，從而形成了目前最主要的客戶群。在艱難的起步中，華為從俄羅斯國家電信局獲得的第一張訂單隻有區區12美元。
但華為還是鍥而不舍地堅持在俄羅斯市場的投入。當普京全麵整頓宏觀經濟，俄羅斯經濟出現“回暖”之際，華為終於趕上了俄政府新一輪采購計劃的頭班車。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公裏的超長距離320G的從聖彼德堡到莫斯科國家光傳輸幹線（DWDM係統）的訂單。2003年在獨聯體國家的銷售額一舉超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
從2000年起，華為開始在其他地區全麵拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。
發展中國家的連戰告捷，使華為信心倍增。此後，華為開始在覬覦已久的發達國家市場上有所動作。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。
華為的的案例給了我們一個啟示，國內企業如想走出國內做跨國生意，最好選擇行業發展薄弱的國家地區進入，打好基礎，再發起衝鋒！
巧手點金
目前我國企業的國際市場征程中，呈現以下問題和趨勢。
我國海外單項投資規模與發達國家和一些新興工業化國家相比，單個項目超過百萬美元的不多，相當數量的中小企業境外投資額隻有十幾萬美元，甚至更低，單項投資規模相對較小。
投資領域不斷擴展。起初的海外投資領域主要是與貿易有關的，如維修、包裝、運輸等加工生產性行業。目前，已由工農業、投資開發業、交通運輸業擴展到餐飲業、旅遊業、谘詢服務業、技術貿易、金融地產業等，技術密集型產業也有所涉獵，如聯想、四通、方正等開始向海外投資。
投資主體與投資方向呈現多元化。投資主體由開始的專業外貿公司、對外經濟技術合作公司，向大中型生產性企業和企業集團、大型工業貿易集團機構轉變。投資方向也由原來的以港、澳、台為主，轉向發達國家投資。
海外投資方式以合資和實物投資為主。企業采取合資形式投資，有利於市場進入，利用當地企業的優勢，以彌補經驗不足，且易形成與東道國的利益聯結紐帶，有利於分散經營風險。出資方多采用以設備、技術拆合資金入股，或出售商標、品牌、許可證等入股。
總體上投資規模小，投資不足。我國對外直接投資目前已經達到了一定的規模，截至2004年底，我國累計對外直接投資近370億美元。但與發達國家和一些新興工業化國家相比，我國海外投資規模依然很小，投資規模不足。這主要是因為，我國企業缺乏國際競爭經驗與國際融資能力，且企業隻注重投資少、見效快的投資行業和項目，缺少風險意識，限製了海外投資規模的擴大。
海外投資企業總體實力不強，投資領域受限較多。雖然我國海外投資領域不斷擴展，但是技術密集型行業中的企業對外投資較少。這主要是因為投資海外的中小企業生產規模小、資金缺乏及技術革新難等原因，很難進行資本密集型產業投資。而國有大中型企業，雖然資金雄厚，但絕大多數正麵臨著企業改革，處於轉軌時期，以及缺乏現代企業管理製度和融資理念等原因，限製了其向海外投資。
海外投資企業存在缺乏經驗、好大喜功、官僚作風、激勵機製不健全以及資本外逃等問題。我國企業海外投資還存在以下幾個問題：一是對海外環境不了解，缺乏考察，盲目投資建項；二是不從企業實際情況出發，不能揚長避短，總想和當地最成功企業競爭；三是缺乏適應當地市場需求的實際人才；四是經營管理不能完全市場化，監督機製不完善；五是惡意轉移國家資產現象大量存在等。
思維創新
目前，我國海外投資大多以合資為主，進入方式以創建為主，收購為輔。這種局麵必須改變，在市場進入策略上應實施全部股權和多股權為主的戰略。在發達國家應以已收購為主，因為我國企業規模較發達國家小得多，優勢較少，若在發達國家創建子公司，很難與發達國家的大型企業進行競爭。相反，在發展中國家應以創建為主的戰略。我國企業相對於一些發展中國家的企業來說，整體實力相對較強，在發展中國家市場中具有競爭優勢，所以投資時，應以創建為主。
實戰要點
麵對前進中的不足，當前中國企業最緊要的是從以下幾個方麵加強進入國際市場的能力：
1.加強政府服務與支持。
2.塑造企業的國際形象。塑造企業國際形象，就是指企業麵向世界確立和傳播企業形象，通過一係列行動尋求國際支持與合作，以促進企業在國際市場上獲得成功。其策略是：首先，進行CI策略，主要是進行企業實態調查、國際形象的定位設計及管理；其次，根據CI策略和東道國的文化和社會環境，選擇多樣和適宜的宣傳方式，傳播企業的國際形象，加強社會公眾對海外投資企業的了解；第三，製定有預見性的、謹慎的、積極主動的維護和保持企業國際形象的管理和預防機製，使企業良好的國際形象保持長久的生命力。
3.選擇企業海外融資戰略。企業海外融資，首先應“因地製宜”。由於東道國經濟和金融環境不同，因此在融資戰略上應因地製宜。如在美國和加拿大，證券融資應該放在優先位置，而在歐洲，則應以銀行為主，在中東，應考慮資金相對充裕和生產結構的問題；其次，應該廣泛應用“杠杆收購”和國際金融租賃等重要融資手段，為企業籌集資金；第三，走銀企聯合之路。密切發展與國際銀行的關係，與國內銀行組建“聯合艦隊”出海等；第四，在積極利用國際跨國銀行的同時，努力發展自己的海外融資機構，大力發展企業發展資金的自我造血機製。
情景再現
1.情景案例
盡管中國的啤酒消費量從2002年開始已經連續幾年躍居世界首位，且每年的消費量都增加10%以上，但大而不強卻仍然製約著中國啤酒業的更大發展。那麼，對於中國的啤酒企業來說，是要在國內市場做強之前就進入國際市場，還是要等到在中國的市場做強、做大之後再進入呢？
青島啤酒選擇了“同時走”，國際化並非高不可攀，它隻不過是資本尋找商機的一個過程。據統計，到中國開展業務的美國商務協會的新成員有一多半是中小企業的經理。盡管2003年中國啤酒行業的整體利潤水平比前一年有所增長，達到63.6%，可是整體利潤與國際水平相比仍處於低水平狀態。例如，中國一桶啤酒經營性利潤隻有美國的10%，一瓶630mL的啤酒平均銷售價格在3元人民幣以下，在很多地區還有1元人民幣出售的啤酒，甚至低於一瓶礦泉水的價格。中國本土啤酒企業處於低價、低端和薄利的階段。“青島啤酒往外走，可以不斷壯大自己，這是一個相輔相成的問題。”
啤酒行業是中國開放程度較高的行業之一，20世紀80年代末90年代初以來，國外啤酒數十個著名品牌湧入中國，幾十家5萬噸以上的啤酒廠進行了合資，其產量占當時全國產量的31%。近幾年來，競爭格局又逐漸演變成青啤、燕京、華潤“三強”鼎立的態勢。
中國啤酒企業在自身還“大而不強”的情況下，此時“遠洋出海”有何好處？
擴張品牌的全球影響力和全球認知度。譬如，青島啤酒進入美國市場當時就是一件比較轟動的事情，青島啤酒在美國市場的銷售，其影響力並不在於銷售多少啤酒，而在於品牌的影響力。美國最早認識中國市場就是從認識青島啤酒開始的。
提高品牌的文化內涵和和忠誠度。例如在美國家用冰箱及洗衣機市場中，前五大品牌的市場占有率超過80%。在歐洲，至少有80%的冰箱是賣給以舊換新的顧客，而消費者換機時往往選擇原來的品牌。因此，品牌代表產品特性及價值甚至文化內涵，而發達國家市場的大多數消費者寧可選擇自己認識的牌子。在啤酒行業尤為如此。據有關數據顯示，在美國啤酒市場，一個忠誠消費者一生貢獻的金額為1.8萬美元左右。
海外市場高利潤的吸引。例如，對家用電器而言，美國市場的總利潤超過20億美元，是中國市場總利潤的9倍，巴西市場的100倍。就消費電子產品而言，美國市場總利潤亦高達10億美元，比中國市場高出10倍，比巴西市場高出20倍。而且，發達國家市場中還存在各式各樣、規模可觀的不同市場區隔。啤酒行業的情況也是如此，青島啤酒在海外市場的擴張不僅僅是占領市場份額，更主要的是海外市場的利潤遠遠超出中國國內的利潤。
問題：青島啤酒海外市場擴張的意義是什麼？
2.角色模擬
假如你是一家正計劃拓展海外市場的工程公司的總經理，進軍海外市場急需大量資金，應該如何獲得大量的海外融資？
3.思維啟蒙
國內企業在海外投資時，采取什麼攻略較為適宜。
4.實務訓練遊戲
道具：一些紙，幾支筆。
參加人數：12人。
方法：12人分成兩組，每組6人。設置一個具體場景，兩組就某國內企業進入西歐市場為其寫一份市場進入案例方案。
規則：在規定的時間裏，哪一組的方案更完善、合理，更具可操作性，哪一組勝出。時間為90分鍾。
目的：通過遊戲，培養遊戲參與者策劃進入海外市場的能力。
5.提升計劃
參考答案
1.情景案例：青島啤酒海外擴張的意義在於，擴張品牌的全球影響力和全球認知度，提高品牌的文化內涵和忠誠度，獲取海外市場高額的行業利潤等。
2.角色模擬：答案略。
3.思維啟蒙解思路：我國海外投資大多以合資為主，進入方式以創建為主，收購為輔。這種局麵必須改變，在市場進入策略上應實施全部股權和多股權為主的戰略。在發達國家應以收購為主，因為我國企業規模較發達國家小得多，優勢較少，若在發達國家創建子公司，很難與發達國家的大型企業進行競爭。相反，在發展中國家應以創建為主的戰略。我國企業相對於一些發展中國家的企業來說，整體實力相對較強，在發展中國家市場中具有競爭優勢，所以投資時，應以創建為主。
經典回眸
在東海之濱、台州灣畔，浙江海正藥業正悄然創造著奇跡：10個產品通過了FDA（美國食品藥品檢驗局）認證，8個藥品通過了歐盟COS的審查，還有20多個品種正在申報之中。海正的產品暢銷30多個國家和地區，年創彙超億美元，是國家520戶重點企業之一。
“國際通行證”並非裝飾品，而是意味著可以占領高端市場，獲取更高的利潤。正是出於這種初衷，海正選擇了進軍海外。
有了好的產品，還要通曉國際遊戲規則，考取國際市場通行證，最主要的是美國FDA和歐盟COS認證。他們對藥品的組分、含量等項數據要求十分精準，這也是國產藥品挺進國際市場最難邁的門檻。
開發生產非專利藥品，是我國加入WTO以後，製藥企業第一個重大機遇。發達國家社會保障水平高，但支出負擔日重，所以對價格相對較低的非專利藥品需求急劇增長。美國原來主要向日本、西班牙、意大利等傳統供應商采購，如今開始轉向中國、印度的廠家采購，采購質量好、價格低的藥品。但問題是企業的硬件、軟件水平要符合人家要求才行。海正早些年下的笨功夫，開始顯現威力。海正曾邀請一位以色列的專家來廠，這位專家開始還很傲慢地說：“我去過世界上200多家藥廠，到你們那裏能看到什麼？”等一進廠門，看到海正先進的設備和工藝，了解到海正的產品結構覆蓋了10多個領域，儲備了200多個品種時，他終於不住口地說：“不可思議！”
海正正是在國際市場中找到了方向，找到了自信。當年上馬抗癌藥“絲裂黴素”時，日本某一企業聞訊傳話來說，中國不可能生產這麼高水平的藥，一定是海正買了他們的原料再加工的。他們先後來了三批人到現場取樣，才不得不相信：抗癌藥確是海正自己研製的。當海正開始申請FDA認證時，日本那家企業又說，沒有兩三年不可能成功，要出口，明智的選擇就是與他們合資。海正硬是不信他們這一套，結果隻用了8個月就拿到“國際市場通行證”。