早晨7:30，迅速奔赴附近的小學開展小浣熊換卡的宣傳和卡片兌獎的活動。
早晨7:50，趕到分公司開早會，收拾拜訪客戶要帶的POP和活動用的獎品、宣傳品。
上午8:30，奔赴各自區域，開展正常的業務拜訪。
中午11:20，和兩位負責鄰近區域的同事集中在某學校門口，開始搞活動。
中午12:30，和兩位同仁一起午餐，休息。
中午1:30，和兩位負責鄰近區域的同事集中在第三所學校門口，開始搞活動。
中午2:00，趕回各自區域，開始進行正常的業務拜訪。
下午4:30，趕到當天的第四所學校，開始活動。
晚上6:00，回分公司交單，總結，開會。
同時，在周、六日的時侯，財務人員還配合商場、超市組的同事，積極開展大型商場、超市的促銷活動，而所有的業務代表則同倉管組的同事聯手開展社區展售。
在一個月的時間裏，零售組八位業務代表和商場、超市組的三位業務代表加上公司其他人員的配合。在正常業務拜訪之外，共搞了商場促銷24場，集市和社區展售38場，學校活動115場。高密度的地麵宣傳有力的保證了新品鋪市的順利進行和“小浣熊”係列卡片的成功切換。
通過案例中的成功，我們不難發現，該區域劉經理對團隊成員工作時間的科學安排是其獲得成功的關鍵。一個好的領導人不僅需要做好自身的時間管理，還需要對團隊成員的時間進行規劃和規範兩個內容。規劃團隊成員的時間是指通過對於團隊工作內容的安排，提升團隊的時間效率，使每一個團隊成員的工作效率最大化。規範團隊成員的時間則是指要求每個銷售人員嚴格按照工作計劃，在固定的時間拜訪固定的客戶，從而使客戶形成接受拜訪和訂貨的習慣。
[巧手點金]
時間並非取之不盡、用之不竭，而持之以恒的時間管理可以在有限的時間內實現價值的最大化。
1．建立工作計劃
每一個人都無法做完所有的事情，但合理的時間規劃，可以幫助你有效的完成你最需要去完成的工作。
（1）把工作、行動和日程安排寫下來，變成文字，這樣更能引起我們的重視，產生自我激勵的心理功效，使工作更有目的性。
（2）無論你有多忙，抽出一部分時間列出自己的近期目標，以確定你的每一件事情都圍繞你的計劃進行。
（3）不要抓到什麼做什麼，也不要在瑣碎的小事情上投注太多寶貴的時間和精力，每天留出一小部分的時間來處理這些雜事就可以了。
（4）每天工作結束之後都將你的事務工作量來對比一下你的計劃工作量，如果沒有完成，那麼第二天就要做相應的努力了。
（5）預留時間作彈性調節。
（6）需要電話或者郵件聯絡時候，確認回複電話或者郵件的時間，避免工作的延誤和撥打電話浪費的時間。
2．優先原則
按照工作的輕重緩急來安排，平衡重要的工作和緊急的工作所需要的時間，時間才能如同海綿裏的水一般，總能被擠出來。
（1）按照工作的輕重緩急來完成工作，首先完成重要或者必要的事情。
（2）每次專注於一件事情，保證在規定的時間內更加有效的完成工作。
（3）隻要是他人能夠處理的事情，都授權出去。
（4）利用零星的時間處理較常規的工作，將更重要的時間和精力放在較重要的緊急的事情上。
3．了解並合理規劃可用的資源
?要實現工作的高效率，必須合理規劃並運用自己能夠掌握的資源，並保持其最佳的狀態。
（1）對於自己工作相關的資源有一定的了解，平時注意收集相關信息和資源。
（2）在工作之前了解自己工作所需要的資源。
（3）明確企業所能提供的物質資源，了解物質資源的數目和分配情況。
4．對各類資源作出明確的規劃，最大程度的發揮資源利用。
[思維創新]
時間管理誤區一：工作缺乏計劃
大量的時間浪費來源於缺乏工作計劃。比如，沒有考慮工作的可並行性，結果可以並行的工作串行進行；沒有考慮工作的後續性，結果工作到一半，就發現由於外部因素的製約擱置工作；沒有考慮對工作方法的選擇，結果長期使用低效率、高耗能的工作方法。
時間管理誤區二：不是適時說“不”
量力而行的說不，對自己對別人都是負責任的表現。自己不能勝任的工作，不僅浪費時間，而且形成對其他工作的影響。
[實戰要點]
時間管理4大法寶：
法寶一：以SMART為導向的目標原則。目標原則不單單是有目標，而是讓目標達到SMART標準，這裏的SMART標準指：
具體的：指目標必須是清晰的，可以產生行為導向的。
可衡量的：指目標必須用標量化表達。
可達到的：有兩層意思，其一，指目標應該在能力範圍之內，其二，目標應該有一定難度。
相關的：指目標必須是與現實生活相關的，而非白日夢。
基於時間的：這個比較容易理解，指目標必須確定完成的時間。
法寶二：關注第二象限的四象限原則。
根據重要性和緊迫性，可以將所有事情分為四類（以重要性和緊迫性作為兩個坐標軸，建立一個直角坐標係）。它們分別是：
第一類：重要而且緊迫的。例如，處理危機，完成有期限壓力的工作等。
第二類：重要但不緊迫的。例如，防患於未然的改善，建立人際關係網絡，發展新機會，長期工作規劃，有效的休閑，等等。
第三類：不重要但緊迫的。例如，不速之客，某些電話，會議等。
第四類：不重要不緊迫的，簡單來說就是浪費時間的事情。例如，閱讀無聊小說，看無聊電視節目，等等。
第三象限的收縮和第四象限的舍棄是眾所周知的時間管理方式，但是在第一象限和第二象限的處理上麵，人們往往不是很明智。更多的人關注第一象限的東西，這樣的人會長期處於高壓力的工作環境之中，忙於收拾殘局和處理危機，較為明智的選擇是更加關注第二象限。因為第一和第二象限是互通的，第二象限的處理合理化會減輕第一象限的壓力。
法寶三：趕跑時間這個“第一大盜”的時間韻律原則。
日本專業的統計數據指出：人們每天因為打擾產生的時間損失為5.5小時，按照8小時工作製計算，這個損失是非常驚人的。由此，應對的方案是——韻律原則。包括兩個方麵：
首先，保持自己的韻律，具體方法包括：對於無意義的打擾電話要學會禮貌掛斷，要多用打擾性不強的溝通方式，例如電子郵件。適當與上司溝通以減少來自上司的打擾等。
其次，與別人的韻律相協調，不唐突的拜訪對方，了解對方的行為習慣等。
法寶四：執著與流程優化的精簡原則。
“崔西定律”是指任何工作的困難度與其執行工作的步驟數目的平方成正比。例如，完成一個工作有3個步驟，則此工作的困難度是9，而完成另外一個工作的步驟是5，則困難度是25。由此看出應該精簡工作步驟，使工作流程達到最優。
[情景再現]
1．情景案例
一位富翁買了一幢豪華的別墅。從富翁住進去的那天起，每天下班回來，他總看見有個人從他的花園裏扛走一隻箱子，裝上卡車拉走。
富翁來不及叫喊，那人就走了。這一天富翁決定開車去追。那輛卡車走得很慢，最後停在城郊的峽穀旁。
陌生人把箱子卸下來扔進了山穀。富豪下車後，發現山穀裏已經堆滿了箱子，規格式樣都差不多。
富翁走過去問：“剛才我看見你從我家扛走一隻箱子，箱子裏裝的是什麼？這一堆箱子又是做什麼用的？”
那人打量了富翁一番，微微一笑說：“你家還有許多箱子要運走，你不知道？這些箱子都是你虛度的時間。”
“什麼時間？”
“你虛度的時間。”
“我虛度的時間？”
“對。你白白浪費掉的時光、虛度的年華。你朝夕盼望美好的時光，但美好時光到來後，你又做了些什麼呢？你過來瞧，它們個個完美無缺，根本沒有用，不過現在……”
富翁走過來，順手打開了一個箱子。
箱子裏有一條暮秋時節的道路，富翁的未婚妻踏著落葉慢慢走著。
富翁打開第二個箱子，裏麵是一間病房。富翁的弟弟躺在病床上等他回去。
富翁打開第三隻箱子，原來是他那所老房子。富翁那條忠實的狗臥在柵欄門口眼巴巴地望著門外，已經等了他兩年，骨瘦如柴。富翁感到心口絞疼起來。陌生人像審判官一樣，一動不動地站在一旁。富翁痛苦地說：“先生，請你讓我取回這三隻箱子，我求求您。我有錢，您要多少都行。”
陌生人做了個根本不可能的手勢，意思是說：“太遲了，已經無法挽回。”說罷，那人和箱子一起消失了。
問題：
（1）請問這個寓言故事告訴我們什麼道理？
（2）如何做才能使有限的生命得到內涵的擴充？
2．角色模擬
假設你進入一家新公司，你的上司總是每天花費一半左右的時間和你溝通工作事宜，但談話內容卻模糊不清，而且耽誤你正常完成自己的工作任務。請問，你改如何改善這種情況？
3．思維啟蒙
都市節奏加快，時間越來越緊迫，本來已經足夠繁忙的上班族經常會被一些突如其來的事情打擾，影響自己正常的工作學習。請問你改如何應對這種情況？
4．實務訓練遊戲
有以下幾件事情需要完成：煮飯，洗衣服，網上查閱資料，等待男朋友或者女朋友給自己打電話。請合理安排這幾件事情的完成順序和完成方式。（目的：訓練一個人觀察周圍情況的能力和規劃時間的能力）
5．提升計劃
第一天
查閱資源的定義。
第二天
查閱合理安排的涵義。
第三天
總結合理安排資源應該注意的要點。
第四天
對這些要點根據自己實際情況做出重要性排序。
參考答案
1．情景案例：
（1）這個寓言故事告訴我們時間會在不知不覺的時候溜走，而當你覺醒時，已經晚了。
（2）通過善用時間的好習慣，來相對地將生命延長。這樣，就等於增加了生活的“密度”，擴充了有限的生命內涵。
人們之所以會浪費時間，就在於他們沒有想到自己是時間的主人，沒有養成善於利用時間的好習慣。而這種習慣是一個人做人、做事、做學問的根本。當你沒有珍惜時間這一良好的習慣，經常地浪費時間，消耗生命，其結果則是難以想象的。
2．角色模擬： 答案略
3．思維啟蒙： 答案略
※法則6 明確了解目標期望
[經典回眸]
某機床廠從1981年開始推行目標管理。為了充分發揮各職能部門的作用，充分調動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經過一段時間的試點後，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業員工的素質，取得了較好的經濟效益。
按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。
第一階段：目標製訂階段。
總目標的製訂。
該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規劃的要求，並根據企業的具體生產能力，提出了2008年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產品數目、創彙和增收節支方麵要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體化、數量化，初步製訂出總目標方案，並發動全廠員工反複討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式製定出全廠2008年的總目標。
2．部門目標的製訂。
企業總目標由廠長向全廠宣布後，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業管理委員會共同商定，先確定項目，再製訂各項目的指標標準：其製訂依據是廠總目標和有關部門負責擬定、經廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值隻能高於總目標中的定量目標值。同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協作項目。其中，必考目標一般控製在2～4項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協調和討論，最後由廠部批準。
3．目標的進一步分解和落實。
部門的目標確定了以後，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人身上。
(1)部門內部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標製訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。???
(2)該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。
從以上案例可以看出，一個企業的管理人若想要使企業得到長足發展，必須要十分了解目標期望，在此基礎上設定可行的期望強度，激發團隊積極性與創造力，一步一個腳印走下去，則成功在望。
期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關係，來說明激勵過程，並以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。這種理論認為，當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決於期望值和效價的乘積。其公式是：
激發力量＝效價×期望值
（Ｍ＝Ｖ·Ｅ）
Ｍ：代表激發力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發其內在潛力的強度。它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。
Ｖ：代表效價，是指目標對於滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度（-1≤Ｖ≤1）。
Ｅ：代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現目標可能性的大小（0≤Ｅ≤1）。
這個公式表明，激發力量的大小與效價、期望值有密切的關係，效價越高、期望值越大，激發力量也越大；反之，亦然。如果其中一個變量為零（毫無意義或毫無可能），激發力量也就等於零。
期望理論對我們的啟示是：
1．管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數被組織成員認為效價最大的激勵措施。
2．設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終獎金分配、工資調級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。
3．適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如隻獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。
4．適當控製期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關鍵要適當。當一個期望概率遠高於實際概率時，可能會讓人產生挫折；而期望概率太小時又會減少某一目標的激發力量。實際概率最好大於平均的個人期望概率，使大多數人受益。但實際概率應與效價相適應，效價大，實際概率可以小些；效價小，實際概率可以大些。
[巧手點金]
有一個源自哈佛的調查結論：在接受調查的年輕人中，有27%的人是沒有目標的，他們總是生活在社會的最底層，生活中不如意的和抱怨的很多。60%的人對目標的認識很模糊，他們總是生活在社會中下層，但算是安穩度日。10%的人有清晰的短期目標，生活在社會中上層，而且呈穩步上升趨勢。最後的3%的人，他們有著短期和長期的生活目標，屬於頂尖成功人士。這就是說：你選擇什麼樣的目標就會有什麼樣的成就，也會有什麼樣的人生！今天的生活狀態就是你過去的目標！
你屬於哪個百分層次中的呢？
美國潛能大師伯恩崔西說：成功就等於目標，其他一切都是這句話的注解！那麼好，在這裏我們暫且將“達成預期目標”作為成功的定義！有的人可能會有很多個目標，如何能確定一個有效的目標呢？這裏有一個基本原則：
1．其他的；
2．可以量化的；
3．能夠實現的；
4．注重結果的；
5．有時間期限的。
如果你的目標同時具備了以上5點，就說明這個目標是有效的！
好了，當我們知道了目標的重要性，而且製定出一個有效的目標之後，接下來就該看看自己對目標的期望強度了，當然不同的期望強度就會有不同的表現特征，也會得到不同的結果。
期望強度分為以下6種：
1．如果期望強度為0，那麼它相應的表現特征就有兩種情況：一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什麼要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當然他的結果是得不到！
2．期望強度為20%～30%，表現特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不願付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變為事實。將這一類定義為瞎想想，其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經這樣想過。
3．期望強度為50%，表現為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之後便會放棄，凡事3分鍾熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到。這一類定義為想要，但十有八九不會成功！
4．期望強度為70%～80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠。等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也會轉為安慰自己：曾經努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失敗！
5．期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功。對他而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！
6．期望強度為100%，其表現特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言。對於他們來說，達不成目的的後果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要！所以，他們一定有辦法得到！
明確了方向，了解了自己的行為目的，知道什麼是最重要的事情，然後朝著這個方向去努力。在某一個階段靜下來評估一下新的進展，或是檢討自己的效率，因為能“看”到結果，所以保持信心與激情全身心地投入！這樣還有什麼能阻擋我們成功的步伐呢？
一句話，一個組織的領導人必須明確：我想要的是什麼，我有多想要。
[思維創新]
正確分解目標，才能有效達成目標期望。
分解目標最有效的方法如下：
1．剝洋蔥法。像剝洋蔥一樣，將大目標分解成若幹個小目標，再將每一個小目標分解成若幹個更小的目標，一直分解下去，直到現在該去幹點什麼。實現目標的過程，是由現在到將來的，由低級到高級，由小目標到大目標，一步步前進。但是，設定目標最高效的方法，卻是與實現它的過程正好相反。運用剝洋蔥的方法，由將來到現在，由大目標到小目標，由高級到低級，層層分解。
在我們做個人生涯規劃的過程當中，我們可以這樣運用剝洋蔥的方法。首先，找到自己的夢想，然後將夢想明確化，變成我們人生的終極目標。然後，將終極目標演化成我們人生的總體目標。總體目標不要太多，最好隻有一個，不要超過兩個。然後，把總體目標分解成幾個五年至十年的長期目標。再繼續分解下去，把每個長期目標分解成若幹個兩到三年的中期目標。然後，把兩到三年的中期目標分解成若幹個六個月到一年的短期目標。然後將，每個短期目標分解成月目標，周目標、日目標，最後一起分解到現在該去幹些什麼。
所有的目標，不管它有多大，一定要分解到——你現在去做些什麼！
你現在所做的每一件事情，都應該跟你的夢想相關聯。否則，這個夢想實現的可能性已經不太大了。
2．多叉樹法。我們可以想像一下：有一棵大樹，從樹幹開始，就會有若幹個分枝，每個分枝會有更小的樹枝，每個更小的樹枝有再小的樹枝，直到葉子。我們將樹幹表示大目標，每個樹枝代表小目標，葉子就是我們現在的目標，或是我們現在要去做的每件事情，所應該達到的結果。
將一個目標，做多叉樹的分解的技巧：
首先，弄清楚大目標和小目標之間的邏輯關係。
（1）小目標是大目標的條件。
（2）大目標是小目標的結果。
（3）小目標如果全部實現，那麼大目標一定就會跟著實現。
寫下一個大目標，然後問：要實現該目標的條件是什麼？
列出實現目標的必要條件和充分條件。完成這些條件，就是達成該大目標之前必須首先達成的小目標。每一個小目標，就是大目標的第一層樹叉。
接下來，再問：要實現這些小目標的條件是什麼？
列出達成每一個小目標所有的必要條件與充分條件。這樣就會變成，各處的小目標的第二層樹叉。
如此類推，直到畫出所有的樹葉（即時目標），才算完成該目標的多叉樹分解。每個目標最後都可以被描繪成一棵枝繁葉茂的大樹。
從葉子到樹枝，再到樹幹，不斷地問：如果這些小目標均達成，那麼大目標一定會達成嗎？
回答如果是“是”，表示這個分解已經完成。如果回答“不一定”，表明所有列出的條件，還不夠充分。繼續補充被忽略掉的樹枝（小目標）。一棵完整的目標多叉樹，就是一套完整的達成該目標的行動計劃。目標多叉樹，又叫“計劃多叉樹”。
[實戰要點]
判斷目標期望能否達成的方式有以下兩種：
1． 充要判斷法
將目標多叉樹分解後，如果列出的條件僅僅是必要條件。即使是小目標全部達成，大目標也不一定會達成，隻是可能達成。如果列出的條件，是充分且必要的條件，除了必要條件外，還有各種輔助條件，表明隻要小目標全部達成，該大目標一定會達成。如果小目標全部達成，而大目標不一定達成，表明分解時忽略了其他的條件。這時，立即予以補充，直到條件完全充分為止。
2．直接判斷法
針對每一個目標，直接問自己下麵的問題，自問自答，答案可以讓我們自己判斷，該目標是否能達成。
問題：
（1）為何要達成這個目標？
（2）達成這個目標的意願到底有多強烈？
（3）達不成，怎麼樣？
（4）願意付出什麼樣的代價？
答案：
（1）列舉十條以上的理由。
（2）意願的強度是100%。
（3）不成功，便成仁！
（4）願意付出任何代價
這個世界日新月異，現實是千變萬化的，如果一個目標在將來它所依據的現實條件發生意想不到的變化，這時該怎麼辦呢？
唯一不變的，就是變化。在實現目標的過程當中，當我們遇到種種沒有預測到的變化時，我們必須立即做出反應，調整自己以適應變化。
[情景再現]
1．情景案例
1968年，美國的羅森塔爾（Rosenthal）和雅各布森（Jacobson）兩位心理學家來到舊金山的一所小學，從一到六年級中各選三個班級，對18個班級的學生“認真”地進行發展潛力預測之後，將“有優異發展可能”的學生名單通知了老師。有的學生在老師的意料之中，有的卻不然。對此，羅森塔爾解釋說：“請注意，我講的是他們的發展，而不是現在的基礎。”並叮囑老師不要把名單外傳。8個月後，他們對這18個班進行了跟蹤調查。結果是，名單中的學生成績比其他同學增長得更快，特別是原來被老師不看好的學生，不僅令老師和家長感到意外，就連他們自己也感到莫名其妙地進步了很多。
其實，這隻是一項心理學試驗，羅森塔爾提供的名單純粹是隨機抽取的。但是他們通過自己“權威性的謊言”暗示教師，堅定了教師對名單上學生的期望和信心，同時，老師也不由自主地暗示了名單中學生，偷偷地告訴他們教授說他們如何潛力無限、前途光明。接受了暗示的教師用友善和鼓勵代替了過去的批評與懲罰，而這些學生也更加自尊、自信、自愛、自強，有了出人意料的發展。這就是著名的教育心理學上的“羅森塔爾效應”，也叫期望效應。
在七十年代，電腦還是少數高級白領才能夠操作的神秘機器時，曾經有一家美國公司的副總也根據期望效應做了一個試驗。他在公司的清潔工裏挑選了一個黑人，並堅信他有能力從事與電腦有關的工作。結果三個月後這個清潔工真的就“烏鴉變鳳凰”，成了公司出色的電腦操作員，徹底扔掉了與掃把為伍的工作。
問題：請問，從案例中你受到了什麼啟示？
2．角色模擬
假設你是一家企業經理人，你將通過何種方式明確自己的目標期望，接著將這種目標期望灌輸給員工，以此激勵員工的工作創新能力以及積極性？
3．思維啟蒙
確立目標並不困難，困難的是如何確立合理的目標，以及確定合理的期望值，以確保目標達成，請結合本節內容作出簡要陳述。
4．實務訓練遊戲
分別有五個運動員，參加四百米比賽。對於第一個運動員來說，我們希望他跑5分鍾；對於第二運動員來說，個我們希望他跑4分鍾；對於第三個運動員來說，我們希望他用3分鍾50秒跑完；對於第四個運動員來說，我們希望他用3分鍾40秒跑完；對於第五個運動員來說，我們希望他用3分鍾30秒跑完。觀察比賽結果。（目的：期望值不一樣，結果就不一樣）
5．提升計劃
第一天
查閱資料正確定義目標。
第二天
查閱資料正確定義期望值。
第三天
找出目標期望和目標實現之間的關係。
參考答案
1．情景案例：期望值對一個人有增強信心，給予其工作力量的潛在作用，一個職業經理人明了了組織的期望目標，在此基礎上對自己的下屬給與期望，給與目標，激勵下屬士氣，是經理人高效領導力的表現。
2．角色模擬： 答案略
3．思維啟蒙： 答案略