《西遊記》reference_book_ids\":[7236307400490224696,7234082226822974479,7185526065354247226,7220723696556575804,6838936304063876104,6890728371928435725,7220723696376220675,7257453146656476200,7268600161616530491]},{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":176,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":74,\"start_container_index\":176,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":69},\"quote_content\":\"《西遊記》reference_book_ids\":[7236307400490224696,7234082226822974479,7185526065354247226,7220723696556575804,6838936304063876104,6890728371928435725,7220723696376220675,7257453146656476200,7268600161616530491]},{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":176,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":9,\"start_container_index\":176,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":4},\"quote_content\":\"《西遊記》reference_book_ids\":[7236307400490224696,7234082226822974479,7185526065354247226,7220723696556575804,6838936304063876104,6890728371928435725,7220723696376220675,7257453146656476200,7268600161616530491]},{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":176,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":74,\"start_container_index\":176,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":69},\"quote_content\":\"《西遊記》reference_book_ids\":[7236307400490224696,7234082226822974479,7185526065354247226,7220723696556575804,6838936304063876104,6890728371928435725,7220723696376220675,7257453146656476200,7268600161616530491]}],\"87\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":87,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":71,\"start_container_index\":87,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":66},\"quote_content\":\"《戰爭論》reference_book_ids\":[6885615017434024967,7122406829765708807,7267091339051797515]}],\"80\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":80,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":237,\"start_container_index\":80,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":232},\"quote_content\":\"《執行力》reference_book_ids\":[6924206162581654542]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 企業經營就是定戰略、帶隊伍，塑造文化。但問題是：這三種能力是三種不同的甚至矛盾的能力。能將這三種能力集於一身的就是企業家，其整合機會、人才、人心的能力就是企業家能力。不過這已不是一般意義上的企業家能力，而是一種領導力，一種經營管理能力。
※法則7 組建專業的人才團隊
[經典回眸]
2002年，浪潮軟件全年實現主營業務收入5.56億元，淨利潤6725.95萬元，分別同比前一年增長了67.32％和28.5％。在通信軟件業務取得平穩增長的基礎上，電子政務和煙草業務成為公司利潤增長的兩大亮點，其中在煙草行業信息化領域的市場占有率達到20％，列全國首位。
浪潮軟件董事長兼CEO王柏華在接受記者采訪時說：“浪潮軟件推崇並倡導的是‘以團隊人才為本\\u0027的理念。團隊合作精神和‘團隊人才\\u0027是浪潮軟件核心競爭力的重要組成部分和市場競爭中重要的價值體現。”
浪潮軟件董事長兼CEO王柏華說，“團隊人才”並不是浪潮軟件的獨創，而是早已被國際上認可的一種先進的管理理念。哈佛商學院的《第五項修煉》特別推崇“團隊”能力。該學院非常強調“team”，強調提高每個“team member”的基本素質。王柏華認為，三類人才構成了軟件企業的“團隊人才”，第一類是懂技術、行業知識和管理的“軟件金領”；第二類是係統分析及設計人員的“軟件白領”；第三類是能夠熟練編程的“軟件藍領”。三者缺一不可。
基於對“團隊人才”的深刻認識，浪潮軟件近年來通過與韓國 LG——CNS的合資合作，加速了對“軟件金領”、“軟件藍領”的培養，從而構成了一個比較合理的“團隊人才”結構體係，使浪潮軟件在兩年多時間內，發展成為由1500多名各類人才組成的軟件行業的中堅力量。
從以上案例可以看出，一支專業的人才團隊對一個企業的發展是多麼至關重要，任何組織都是由人組成的，人是組織的最基本元素。所謂“以人為本”，正是基於此。
要做好企業戰略規劃，不是靠某一孤立的個人能力就能夠實現的，而是要靠集體的智慧，必須有一支精明強幹的人才團隊。這個團隊要有合作能力，有明確的目標，其成員必須都是企業選拔出來的技術專家和精英管理人才。團隊成員必須具有較高的智力、較高的情商、較高的逆境商數（逆境商數指忍耐力、抱負和信仰），良好的心理素質以及應對困難的多種方法。隻有這樣，才能更好地把握企業的未來，才能真正地化挑戰為機遇，使企業蒸蒸日上。
[巧手點金]
創建一個優秀團隊的關鍵是管理者一定要有正確的組織隊伍觀念。無論是經驗論、學曆論、形象論者的管理者，都希望團隊中的每個人都是精英分子，都能獨擋一麵。出發點當然是在情理之中的，無論誰都希望自己的下屬個個生龍活虎，這樣業績就會蒸蒸日上。但是，無論多麼優秀的企業或多麼優秀的企業家，誰都沒有這麼樣的團隊。這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象我們的手指，我們沒必要五個一般長，即使一般長了，反而會不如現在方便和靈活了。這個道理也許不難理解，團隊建設也要講究相輔相成、互相配合。?
一個團隊如何組建才能達到相輔相成的效果呢？?
就拿一個最基本的9人銷售團隊為例來分析如何利用12321法則組建一個優秀的營銷團隊。簡單說12321就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養，一個機動。?
“1”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人。一個團隊首先必須是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業績和發展前途的。管理學界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一頭羊領導的一群獅子。“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，這個道理人人都明白，可是在挑選這個領頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經銷商和企業在兩年內更換5、6個項目操盤者的真正原因。其實，對一個銷售實戰管理者來說，最基本的素質就是：了解產品銷售具體操作過程。最重要的素質就是：“言必行，行必果”的執行力。
“2”——就是兩個精英，這是團隊業績的保證。基本上，一個銷售團隊的業績分配遵循二八原理，即20%的精英產生80%的業績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善於尋找方法，這一點和經驗基本上沒有太大的關係。許多企業招聘精英分子比較強調經驗的重要性，這是一個很大的誤區。對於第一線銷售隊伍而言，領頭人本身可能就是一個銷售精英。就如我國政府職能設置中的基層組織領導——村委會主任（村長）一職，他們是村子的領導，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業務高手，其實大可不必。如果個個都是精英，也許他們會出現更多拆台現象。另外，在員工獎勵和提拔上難以做到公正，容易造成人心浮動。過大的內部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結果還是隻能留下一兩個精英分子。?
“3”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業績和能力等各方麵表現平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實，這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經驗豐富的員工，但他們由於目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現業績反彈。中流人員在業績上獲得企業重視的機會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的後勤工作，積極向管理者反映員工思想動態和積極參加企業組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業所得雖不明顯，但企業若要長期發展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被企業重視不足，員工橫向發展力量得以加強，任何正負麵情緒往往會因為他們在銷售團隊和企業內迅速蔓延。業績的突破在精英，穩定的發展在中流。
“2”——兩個培養就是有兩個員工從業績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會對企業或管理者的決定產生思想上的衝突，行動上可能會慢一拍，但他們執行任務時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不願做的事情。這時，兩個培養的作用突現出來，如偶爾搬個桌椅、挪個物料等非營銷性工作。兩個培養還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反麵教材來個“殺雞儆猴”教育其他員工。在教訓或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產生直接衝突，可以有效維護管理者權威。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務時有時會難以協調。?
“1”——一個機動最常見的表現方式就是末位淘汰製，末位淘汰的是業績最差者。這裏的“1”不一定是業績能力最差者，往往是執行不力者，或因為對企業或管理者不滿而製造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最大者，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業績上一個檔次，或者團隊轉型決定沒有得到員工貫徹，這個人都是關鍵人物。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。?
[思維創新]
當今社會，公司與公司在市場上的搏殺更多的演繹為團隊與團隊的ＰＫ，而成功團隊的競爭無疑都是人的競爭。成功的團隊都是一樣的，不成功的團隊各有各的不幸。下麵來介紹一下強勢團隊的五個特征：
首先，數量合理。團隊奉行的不是人多力量大的原則，而是根據需要來確定人數。需要十個人就可以搞定的問題，找來十一個人，那麼這第十一個人來了做什麼呢？吃閑飯吧。單單吃閑飯也就罷了，偏偏人不是動物，往往吃飽了，就找事幹，幹著幹著，就出問題了。
其次，能力互補。每個人的能力就好比軍隊衝鋒時拿的手槍、步槍、衝鋒槍、火箭炮，等等。各有各的用途，有擅長打遠處的，有擅長打近處的，有擅長打天空的，隻有它們相互配合才能贏得勝利。一個團隊也是這樣，團隊成員都有自己的性格，有自己的特長，有自己的經驗，隻有充分地實現人員能力的互補，形成一個類似球體的結構，而不是長方體或者其它的體形，才能更快地向前滾動。
再次，目標清晰，必須要有引導前進的燈塔。一個團隊沒有清晰的目標，那麼，團隊的存在也就失去了意義。因此，一定要讓團隊成員熟知他們所要做的是要達到一種什麼樣的目標。當然，這個目標不是隨便製定的，要根據現實情況，製定出切實可行的目標。過高或者過低的目標，都會挫傷團隊成員的積極性。在明確團隊目標的前提下，細分團隊成員的目標，讓每個成員同時熟知自己的目標。
最後，團隊領袖。“火車跑的快，全靠車頭帶。”一個好的團隊，同樣需要一個優秀的團隊領袖。團隊領袖強調的是管理協調組織能力，或許他的專業技術不是最強的，但他有其獨到之處——那便是將一群人牢牢聚集在一起的魅力。
[實戰要點]
團隊建設有“四戒”。
一戒：“團隊利益高於一切”。
團隊首先是一個集體，由“集體利益高於一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高於一切”這個論斷。但是，在一個團隊裏過分推崇和強調“團隊利益高於一切”，可能會導致兩方麵的弊端。
一方麵是極易滋生小團體主義。比如說，一個企業內部各團隊都有相應的任務考核指標，出於小團體利益的考慮，某個團隊采取了挖兄弟團隊牆腳等不正當的手法來完成自己的考核指標，而當這種做法又沒有及時得到糾正時，其他團隊也會因利益驅動而群起效仿。屆時，一場內部混戰也就不可避免，而企業卻要為此支付大量額外成本，造成資源的嚴重浪費。此外，小團體主義往往在組織上還有一種遊離於企業之外的跡象，或另立山頭或架空母體。
另一方麵，過分強調團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。如果一味隻強調團隊利益，就會出現“假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實”的情況。
二戒：“團隊內部不要‘內鬥’”。
團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現並不斷強化的。這裏提及的競爭，往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實上，團隊內部同樣也需要有競爭。
在團隊內部引入競爭機製，有利於打破另一種形式的大鍋飯。
在團隊內部引入競爭機製，有利於團隊結構的進一步優化。團隊在組建之初，對其成員的特長優勢未必完全了解，分配任務時自然也就不可能做到才盡其用。引入競爭機製，一方麵可以在內部形成“學、趕、超”的積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方麵，通過競爭的篩選，可以發現哪些人更能適應某項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現團隊結構的最優配置，激發出團隊的最大潛能。
三戒：“團隊內部皆兄弟”。
不少企業在團隊建設過程中，過於追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而認為嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理製度的不完善，或雖有製度但執行不力，形同虛設。
紀律是勝利的保證，隻有做到令行禁止，團隊才會戰無不勝，否則充其量隻是一群烏合之眾，稍有挫折就會作鳥獸散。南宋初年的嶽家軍之所以能成為一支抗金主力，與其一直執行嚴明的軍紀密不可分，以至於在金軍中流傳著這樣一句話：撼山易，撼嶽家軍難。另外一個典型的例子就是三國時期的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，馬謖與諸葛亮於公於私關係都很好，但馬謖丟失了戰略要地街亭，諸葛亮最後還是按律將其斬首，維護了軍心的穩定。
四戒：“犧牲‘小我’ \\u0027，才能換取‘大我’”。
很多企業認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同。否則，就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。其實，團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結合。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。
戰國時期，招攬門客、擴大家族勢力的做法在豪門望族中十分流行。很多人在對門客的錄用上采取了一定準入標準。因此，這些人招攬的人才的特長基本上都差不多。而齊國的孟嚐君則不同，凡有一技之長的，他都一律以禮相待，投奔他的門客特別多。後來，孟嚐君在秦國擔任宰相時，秦昭王因聽信讒言要殺他。孟嚐君的一個門客用“狗盜”之術潛入皇宮，盜取已獻給秦昭王的白狐裘，賄送給秦昭王的寵姬，才得以逃脫。等到孟嚐君與門客日夜兼程來到函穀關時，城門已經關閉了，必須等到雞叫之後才能開門。這時，又有一個門客模仿雞叫，引得城內的公雞一起叫起來，終於騙開城門脫險出關。雞鳴狗盜之徒在當時是非常不入流的。試想一下，如果當初孟嚐君在招攬門客時也像其他貴族一樣堅持非飽讀詩書、出身高貴的門客不要的話，那麼他後來就不得不冤死他鄉了。
因此，團隊的綜合競爭力來自於對團隊成員專長的合理配置。隻有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我，最大程度地發揮個體潛能，團隊才會迸發出如原子裂變般的能量。
[情景再現]
1．情景案例
目前，明基電通在全球120個國家擁有分支機構38家，整個明基集團擁有員工2.5萬名以上。為了凝聚如此龐大的人力資源，明基采取的策略是追求以人為本，以團隊人才為本的企業文化；將人才視為企業的資本，善用人力資本去創造企業的價值；強調員工快樂地工作、享受地生活。
企業文化的建設是明基建立高效能團隊的重要元素。明基的企業文化分為硬性文化和軟性文化兩個層麵，例如規章製度、績效考核、培訓計劃等都屬於硬性文化的範疇。在明基，很多員工服務於生產製造部門，一板一眼的製度是高效率的保證。360度績效評估，來自主管及周圍同事的評估，可以讓員工切身感受團隊工作的重要性。
知識工作者對公司的培訓計劃相當重視。明基為所有員工設立了“明基大學”，共有150個階梯教室，4個大型培訓中心，且環境舒適。預先安裝的無線網卡使每個到“大學”接受培訓的員工，可以隨時上網處理工作問題。明基的員工中70～80%來自於應屆畢業生，他們更加渴望了解並迅速融入公司的企業文化。曆時4天3夜的“巔峰戰將訓練營”，又稱“魔鬼訓練營”，已經成為明基培訓的傳統保留項目——通過一係列極富挑戰的訓練項目，讓員工在特定的環境下，勇敢地向自我挑戰，克服重重困難完成任務。在完成任務的同時，發掘自身的潛力，磨練員工的意誌，培養團隊合作的精神。培訓計劃的對象不僅限於新員工，中層以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，這是台灣最高的一座山，這項活動稱之為“超越巔峰——擁抱玉山”。
明基的咖啡文化是又一項別具特色的“耕心運動”。明基有間類似“星巴克”的咖啡廳，內部的空間設計經過了數次改良，不奢華、不落伍，體現公司平實務本的價值觀。為了把這種文化與工作融為一體，公司甚至開設了一門課程專門教員工如何喝咖啡。
明基集團績效管理的全過程可以這樣描述：根據集團目標、部門目標製定績效計劃——設定個人業績目標——期中回顧——過程輔導、監控反饋——年度回顧——年終評定——遺留問題解決與修訂——實施激勵措施。要完成這樣繁複的績效核訂計劃，單靠人工進行管理簡直不可想象，必須要借助信息化的工具。明基花費了5年時間建立起一套企業人力資源管理信息係統，把人力資源的事務性工作移植到計算機及公司的內部網絡上。例如，有人出差報銷，員工在信息係統上提出報銷申請，財務部門審核後，也通過係統將錢劃入員工的個人賬戶，整個過程完全實現電子化無紙辦公。
問題：
（1）請簡要歸納明基在團隊建設上的幾個亮點。
（2）結合一名求職者的心態，請簡要分析明基的哪些做法能使求職者動心？
2．角色模擬
假設你是一名某空調銷售團隊的領頭羊。請問，你該采取哪些措施來強化團隊凝聚力？
3．思維啟蒙
所謂團隊核心理念，是合理安排多人協同作業，發揮超出整體一個人的作用。結合本節內容，請談談一個團隊中局部與整體的關係。
4．實務訓練遊戲
一個人先嚐試用手折斷一根筷子，接著嚐試折斷十根筷子，然後嚐試折斷60根筷子。（目的：體會團隊的力量）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，找出3個成功團隊案例。
第二天
查閱資料，用自己的話定義團隊概念。
第三天
找出團隊建設的關鍵點。
第四天
寫出自己在實際工作中處於團隊的什麼位置。
參考答案
情景案例：
企業文化的建設，知識工作者對公司的培訓計劃相當重視，績效管理。
“耕心運動”，培訓計劃，績效管理，大牌公司，信譽有保障。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則8 選擇最合適的執行者
[經典回眸]
出生於1961年的徐剛，曾任浙江省黃岩市財政稅務局局長、省地稅局總會計師等職，作為當時浙江省最年輕的廳局級幹部之一，徐剛一直是當地頗有名氣的風雲人物。
吉利人對徐剛有一句很貼切的評價：“如果李書福是一個充滿激情的決策者，那麼徐剛就是他身邊冷靜的執行者。”在投身吉利的這些年裏，徐剛秉承著吉利“造老百姓買得起的好車”的企業使命，製定了吉利五年戰略發展規劃，努力為吉利打造了一副“現代化股份製企業”的全新麵貌。
徐剛初上任就給了手下一個意外：他首先要看的是集團的人事檔案，而不是人們想象中的財務報表。人員變動是徐剛的第一個動作，因為在徐剛眼中，人是第一要素，人才戰略是集團長遠戰略發展規劃的重要組成部分。盡管工作難度很大，徐剛卻硬是在短短一年的時間裏將所有需要變動的崗位和人員全部調整到位。徐剛推出的“吉利脊梁”人才工程使如今的他身邊聚集著這樣一些人：上海大眾總經理、萬家樂財務總監、一汽集團副總裁、東風汽車研究院院長、韓國大宇副社長、德國寶馬公司中國首席代表……
對中國汽車界有所了解的人想必都還記得吉利集團最初是以“家族製”企業形象示人的。而當吉利集團的發展駛入快車道後，家族製管理的弊端便漸漸暴露。又是徐剛在這時候挺身而出，進行了大刀闊斧的改革，使吉利集團徹底擺脫了家族製的束縛。
為了擺脫吉利產品長久以來在人們心目中形成的“低價王”印象，徐剛領導著吉利人徹底理清了吉利轎車的產品規劃和品牌結構思路：首先，從2002年起致力開發中高檔汽車。像都市跑車“美人豹”、中級轎車“上海華普M203”，極大地豐富了吉利的產品線；其次，賦予每個品種明確的目標，比如把“吉利豪情”、“吉利美日”定位為“經濟型轎車的領先品牌”、“上海華普轎車”定位為“中級轎車的主流品牌”、“美人豹”定位為“都市跑車主義的倡導品牌”等；此外，吉利在2003年8月推出的“色彩營銷”還被評為“2003年中國汽車十大營銷案例”。
功夫不負有心人。在2002年當年，吉利就實現了汽車銷售增長近120％的佳績；2003年，吉利轎車產銷量排名由全國第十三位上升為第九位，經濟型轎車市場份額接近20％；2004年，吉利汽車月銷量更連續破萬，一季度累計銷售汽車量排名全國第五。短短兩年時間裏，吉利完成了其他企業要花10餘年才能完成的曆程，被評為“中國汽車工業50周年發展速度最快的企業”。而徐剛由於其卓越的管理才能和獨到的經營魄力，在2003年榮獲了“中華管理英才獎”，並於2004年3月榮獲了“最佳民營企業CEO”光榮稱號。
現實生活中，不乏這樣的現象：盡管管理者作出很多無疑是非常正確的策略，然而企業最終也難逃失敗的結局，原因何在？主要是因為策略雖好，但缺少執行力！有關調查表明：成功的企業，20%靠策略，60%靠企業各層管理者的執行力。市場經濟充滿競爭，在大多數情況下，企業和其競爭對手間的差別就在於雙方的執行能力。如果對手在執行力方麵比你做得更好，那麼它就會在各方麵領先。由此可見，企業要想成功，不僅要有好的策略,而且還要有相當的執行力！去年，美國人保羅·托馬斯和大衛·伯恩合著的一本《執行力》傳遍中國，它認為：“執行應該成為一家公司的戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間不可缺失的一環。從這個意義上說，它是一名企業領導者的主要工作。”執行是硬道理，強大的執行力是證明個人綜合能力最好的佐證。而且，越是強化執行的團隊，越能在領導上掌控自如。
[巧手點金]
對於一個執行者來講，正直是具有執行力的重要標誌。它使你有個性，有獨特的能力。這種能力，就表現出你的與眾不同，可以在某一個方麵獨當一麵。在執行團隊中能保持良好習慣、品行端正，工作中能按原則辦事，不以私人的角度來考慮每個人、每件事，而是公正、正確的對待，等等。在執行的過程中，正直的作用可以使你具有相當的可信度，可以保證執行的連續性，比如講原則讓同事感覺你所做的每一件事都是按原則辦事；堅定就是隻要是原則的事，不管多麼困難，一定要堅持到底。
正直包括耿直的成份，但與耿直又有區別。正直是道德概念，而耿直是性格概念，其中直爽的成份更多一些。比如說，我們常會說：“他是個耿直人，一向知無不言，言無不盡”。耿直也作“梗直”,又作“鯁直”。梗者,草木直莖也。草木直莖一是挺直，不彎不拐；二是強硬。但是，正直並非不分場合的知無不言，言無不盡，更不是一味的強硬，也講究方式方法，更充滿智慧。由此可見，正直絕非線性思維，更不是一條路走到黑。
正直是相對於各種利益衝突的存在而言的，它包含著對各種靈活性的允諾和迂回性的實施，甚至在靈活的執行中還要頂住誤會誤解、謾罵攻擊，不過他問心無愧，結果不僅證明他堅持了原則性，而且證明他當時是做出了充滿智慧的選擇。
正直專注於完美的執行。正直的品質有拒絕誘惑的免疫力，經過有效的放棄更具有了選擇的魄力。正直為了選擇而放棄，放棄之後可以更加專注於自己的選擇。因為我們都是智慧人，當我們的智慧不為歪門邪道所動的時候，智慧絕不會被擱置，自然要被調度到執行目標上來。也許我們的能力有所欠缺，但是可以集中優勢，通過集中攻堅的方式變劣勢為優勢。在集中攻堅的執行過程中，正直的品質可以保證我們不受外界的不良幹擾，專注於完美的執行，既不會見異思遷，也不會扭曲變味。而且，當我們的智慧集中於正確的方向後，也就形成了自己的優勢，有餘力挖掘潛力，更好的去研究執行的方法，甚至可以將執行推進到藝術的境地，從而更好的發揮自己的思維能力。
正直表現為一種堅強的意誌，也是一種堅韌。
堅韌性首先表現為一種堅強的意誌，一種對目標的堅持。“不以物喜，不以己悲”，認準的事，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成。克勞塞維茨在《戰爭論》中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊塗的時候，將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進。誰挺住了最後一口氣，勝利就屬於誰。