其次，堅韌性是在工作中能夠保持良好的體能和穩定的情緒狀態。?當自己處於巨大的壓力下或產生可能會影響工作的消極情緒時，能夠運用某些方式消除壓力或消極情緒，避免自己的悲觀失望情緒影響他人。
[思維創新]
常言道：沒有無能的士兵，隻有無能的將軍。管理者在運作中總是希望執行者能按自己的意思去辦事，而執行者卻希望能在不得罪領導的情況下按自己的意願行事。
有一部電視劇叫《紹興師爺》，其中講到衙門裏的事。衙門裏的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那裏幹。真可謂“鐵打的衙門流水的官”。縣官可以判人以罪，這個罪是明的。衙役也可以判人以罪，這個罪是暗的。縣官下令打犯人五十大板，這是明的。而衙役打這五十大板時卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當著縣官的麵狠狠地打了犯人五十大板，可是犯人卻絲毫沒有受皮肉之苦；而另一個犯人沒有給劉爺銀子，劉爺的50大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術，實際上也是執行者執行管理者意圖時出現的偏差。
執行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。在現代管理中常可見到：明明你讓他去這樣做，他也做了，可是結果卻完全不同，不能達到目的。因此，管理者不僅要學會讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達到的目的是什麼。而真正要達到目的關鍵的是要他和你一條心，這就是現代人力資源管理的根本。
[實戰要點]
在實戰中，應該注意避免出現以下的誤區：
1．行為品性：在同事麵前就說上司或其他同事的壞話，在外麵就說公司的壞話，無視公司形象。見同事的獎金比自己高就眼紅，就攻擊別人，從不檢討一下自己。自命清高，以為自己是個主管或經理就了不起了，在下屬麵前擺架子。
2．觀念心態：自以為是。總是認為上麵的決策是不合理的，在執行過程中喜歡按自己的意思去改動，結果一級一級的改動下去，最後導致了執行的完全失真。愛找借口和推卸責任。出了問題就怪下屬、怪環境、怪條件差，動不動就是“都是某某的錯”、“客源不足，競爭對手又太猛了”這些辯解的話。
3．能力阻力：執行者能力誤區主要表現在三個方麵；
（1）不求上進。這些人非但不能成為企業進步的動力，反而是執行的阻力。因為他們不能吸收新思想新理念，安於現狀，反對變革。
（2）能力錯位，有些執行者智商高，精力充沛，但卻把能力用在打牌打麻將、喝酒或搞人際關係上了，不但無用，反而還會起負麵作用。
（3）縱容“能力不夠的人”，這主要是由於兩個原因，一是不想得罪人，充當老好人；另外就是怕手下的人能力過強，超越自己，所以就啟用能力隻有自己80%的人。
4．團隊精神誤區：混淆了“團隊精神”和“團夥精神”，和上司、下屬稱兄道弟，搞權力投機。過於維護自己的領導尊嚴。在下屬麵前賣弄權威，不動一手一足，不起帶頭表率作用，這如何去激勵員。很多執行者做事就是開始那陣子熱，過了第三天就開始鬆懈了，再過段時間就撒手不管了，虎頭蛇尾。一旦這種習慣已經形成，那以後的任何決策都無法徹底執行下去。
[情景再現]
1．情景案例
有一天，猴子在樹林裏見到山豬在一棵大樹旁拚命地磨牙。猴子非常奇怪，走過去問山豬：“現在既沒有別的動物來傷害你，也沒有獵人來捕捉你，為什麼還要這樣努力地磨牙呢”
山豬笑著說：“現在磨牙正是時候，你想一想，一旦危險來臨，我哪還有時間磨牙呀！現在磨得鋒利點，等到用的時候就不會慌張了。”
這隻山豬太聰明了，它知道在危險還未來臨之前就把牙磨利，不然的話，很可能會在與其他猛獸的搏鬥中丟掉性命。有些時候，動物比人要聰明許多。動物已經把居安思危、未雨綢繆變成了一種本能，而有些人卻沒有明白這個道理，往往自恃強大而忽視準備的重要性。
應該說，外界的危機並不是最可怕的，可怕的是對這種危機的麻木不仁和茫然無知，不去做任何應對的準備。就像肯德基一樣，這家被眾多國內企業奉為圭臬的快餐業巨頭，居然也因在危機中缺乏準備而損失慘重。
2005年3月，中國有關食品檢測機構宣布肯德基公司的數種食品中被檢測出含有致癌物質蘇丹紅。這對中國的廣大餐飲消費者來說簡直如晴天霹靂一般，因為這種洋快餐已經吸引了無數的青少年，進而牽動了無數家長的心，誰不為自己下一代的健康著想呢？肯德基涉紅問題引起了眾多媒體及全社會的關注。
問題：
（1）請對比山豬的做法，評價肯德基的執行力是否高效？
（2）對於肯德基在蘇丹紅事件中的執行力，其執行者犯了哪些錯誤？
2．角色模擬
假設你是一家大型企業的領導者，你如何訓練你的執行者，以使“政令暢通”？
3．思維啟蒙
麵對同一個事物，不同的人會有不同的看法，可謂“仁者見仁，智者見智”。正因為如此，一個同樣地決策，不同的執行者就會有不同的執行結果。因此，執行者的選擇至關重要。請問，執行者來說，最重要的品質是什麼？
4．實務訓練遊戲
讓三個人同時去用同樣數目的錢買運動服，看看結果有什麼不同。（目的：體會不同的人有不同的執行力）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，深入了解執行力。
第二天
查閱資料，了解執行力對於一個團隊的重要性。
第三天
反思自己是否有效執行相關決策。
參考答案
1．情景案例：
（1）並不高效。
（2）準備不足，反應遲鈍。
2．角色模擬： 答案略。
3．思維啟蒙： 答案略。
※法則9 整合團隊以求最大效益
[經典回眸]
康佳彩電資源在康佳多媒體營銷新團隊成立的同時也進行了整合，呈“開放式矩陣結構”。據了解，以往康佳在彩電方麵分為康佳數字平板事業部、彩電事業部和康佳多媒體營銷事業部，分別負責平板的研發、CRT的研發製造和營銷管理。其中，康佳多媒體營銷事業部下設平板電視和彩電(CRT)兩大營運中心，全國共43個銷售分公司。調整之後，康佳數字平板事業部整合進康佳彩電事業部，彩電事業部也僅保留研發製造職能。?
在橫向上，多媒體事業部按照產品線設了平板、CRT和白電營運中心，負責各產品線的產品規劃和定義、供應鏈管理和營銷計劃。在縱向上，強化區域和客戶管理，43個分公司劃分為5大區域，對大客戶資源深化管理。
銷售僅是多媒體營銷事業部的一部分職能，這種基於前端的體係結構，產品規劃、供應鏈管理到營銷策略整個鏈條全部打通，對市場的響應速度將加快。康佳不僅掌握上遊采購的走勢，也了解終端的市場。
康佳多媒體營銷新團隊正式開始運營，在年中會議上，平板和CRT運營中心新負責人林洪藩和陶衛(同時兼管華中區域)正式亮相，並部署了下半年的工作計劃，兩人分別是原彩電營運中心總經理和原康佳華中區域營銷中心總經理，五大區經理也已上任。此外，原康佳集團數字網絡事業部副總經理沙剛也轉戰多媒體營銷，擔任總經理助理，分管物流和售後服務。
從這個案例可以得出一個一般性結論，原有的團隊資源經過優化整合之後，其效益亦可以得到提高。作為一個企業，獲取利潤是其目標，要是效益最優，利潤最大化，整合原有團隊實為不錯的選擇。
團隊整合，其定義為協調團隊內部關係，優化人員配置，使組織高效率地運轉。具體包括以下四個方麵：
1．慧眼識人。能夠識別出員工的才幹、優劣勢和潛能，對其能否出色完成使命有良好的預見力。
2．優勢互補。能夠根據團隊任務的特點、團隊能力的定位，在組建團隊過程中，依據個體的才幹有意識地進行優勢互補性搭配，形成團隊合力。
3．建立信任。努力在團隊中建設相互合作、相互支援和共同發展的團隊信任關係。
4．團隊導向。以團隊整體任務的出色完成作為團隊的績效標準，鼓勵利於團隊整體的行為。
[巧手點金]
進入二十一世紀，企業的經營管理發展，由個人英雄式的領導發展到以核心團隊領導的方式，藉由團隊中成員能力專長的互補，致力於共同的目的和績效目標。英國一家知名調查公司曾對一百多家跨國經營的企業進行調查，結果顯示有近六成的人認為，未來十年主導、影響他們公司的是“領導人的團隊”，而認為是一名領導人的隻有一成四。所以，未來領導人的要務是懂得組合團隊，並使團隊合作。但如何建立一個有效的團隊？又如何能使團隊既分工又合作呢？下麵這個幫事也許會給你啟示。
有一天，三個和尚在一間破廟裏相遇。
不知道是誰提出：“這廟為什麼荒廢了？”
“必定是和尚不虔，所以菩薩不靈。”甲和尚說。
“必定是和尚不勤，所以廟堂不修。”乙和尚說。
“必定是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚說。
三人爭執不下。最後決定大家留下來各盡所能，看看誰最成功。於是甲和尚虔心禮佛，乙和尚重修廟堂，丙和尚化緣講經。不久後，香火鼎盛，訪客不絕，破廟又恢複了舊觀。
“都因我禮佛虔心，所以菩薩顯靈。”甲和尚說。
“都因我重修廟堂，所以廟宇堂皇。”乙和尚說。
“都因我講經化緣，所以香客眾多。”丙和尚說。
三個爭吵不體。最後，三人什麼都不做了，每天吵架，過了沒多久，這個廟宇又荒廢了。
其實，團隊中擁有不同才能的人，本是團隊之基本要求；但是若團隊因分工而無法合作，或不知個人的職責即是完成企業的共同目標，或爭功諉過，甚至不知為何而戰？為誰而戰？那企業終將麵臨難以發展的困境。
在團隊的運作中，除了因個人才能及組織需要設定工作職責外，更重要的要有共同的價值觀。組織中常因無法有效的溝通，無法建立共識，而變成麵對問題時，因個人才能或看問題的層麵不同，而采取不同的解決方法。這樣的方式有時可以解決當前的問題，但也有可能隻是解決了問題的一部份，有時甚至是事倍功半，無法集合共同的力量，變成一個有效率的團隊。
[思維創新]
企業兼並過程中會涉及到方方麵麵，其中最棘手的要屬高層團隊的重新整合。人的問題好像一枚定時炸彈，稍有不慎就會在企業內部引爆，這將會是具有毀滅性的一擊。
企業兼並行為發生後，原本隸屬於不同利益群體的管理層，在利益主體上、既定目標上都存在較大的差異，原來的競爭對手雖然坐在一起，但利益影響還是存在的，自然會出現問題。
國內的某些企業合並有的不是很規範同時也很複雜，而且合並往往不是企業自身行為，而是攙雜著政府行為，因此利益群體並不是自動地進行合並，雙方高層管理人員之間衝突就更大。原來的利益集團沒有消失，新的利益集團就成立了，使得高層人員不能脫離原來的利益團體，既屬於原來的利益集團或者上級主管部門，同時又任職於新集團，向新集團的董事會負責，陷於這種境地的高層管理者就會有雙重標準，顯而易見就難以處理好方方麵麵的關係。
此種情況下，高層團隊的整合更是顯得尤為重要，因時因人整合好團隊，將合適的人才放到合適的位置上，才可能發揮出團隊的最大行動力、執行力。
[實戰要點]
一隻木桶在正常情況下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）能夠裝多少水，取決於三方麵的因素：第一是每一塊木板的長度，最短的木板決定盛水量；第二是木板與木板之間的結合是否緊密，如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，就無法裝滿水；第三是有一個很好的桶底，如果沒有好的桶底，盛水隻能是空想。這就是新的“木桶理論”。
現代企業的團隊建設與木桶理論有著異曲同工之處：一個團隊的戰鬥力，不僅取決於每一個成員與成員之間協作與配合的緊密度；同時，團隊給成員提供的平台也至關重要！
在團隊整合與建設的過程中，重點是要做好三項工作：
1．團隊建設的重點之一 ——“補短板”
短板不單單指團隊中的人，也指團隊缺失的核心能力。劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。這隻“木桶”告訴我們，一個團隊的整合與建設，一是要協助個人把“最短的一塊”，盡快補起來；二是要把領導人中存在著的“一塊最短的木板”，迅速將它做長補齊。一個優秀的團隊管理者，我們必須讓團隊的能力均衡發展，如果某些環節不到位，脫節了，或太弱，就會阻礙團隊的發展，必須下力度及時地給予補上，因為在某一環節能力的缺失就可能給團隊致命的打擊。由於核心領導人的“短板”，會導致整個團隊停止不前。
2．團隊建設的重點之二——團隊協作與配合
加強團隊的“緊密度”。首先，在工作過程中應善於營造團隊氛圍，提倡、鼓勵和強化每個成員的團隊精神；教導成員關注團隊目標，努力去完成團隊目標，防止個人主義思想蔓延。其次，做好團隊分工，合適的人站在合適的崗位。比如，木桶的A位置應該站一個足夠胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留縫隙，可如果我們安排了一個骨瘦如柴的人，即使他再高也不管用。 第三，強化團隊的向心力和控製力。充分發揮領導人的影響力，有意識地強化領導的核心作用，使團隊成員自覺主動的團結在領導人周圍，跟緊團隊的步伐。
3．團隊建設的重點之三——打造優秀平台
沒有好的桶底，木桶就象“竹籃打水一場空”；沒有好的平台，團隊成員的才能就會被扼殺，團隊的戰鬥力將蕩然無存。這就要求首先為團隊成員搭建能力發揮的舞台——授權。既然是團隊，不同的成員就應該具備不同的能力，發揮著不同的作用，作為團隊的領導人即使能力再強，也不可能大包大攬。團隊領導人一旦不懂得授權，一方麵自己會力不從心，另一方麵團隊成員會因為無用武之地而選擇離去。
其次，建立讓團隊成員施展才華的支持性係統。團隊是一個係統，一個團隊成員如果隻有權力，但缺乏應有的支持，也不一定能打勝仗。比如一個企業的銷售部領命去攻打全國市場，賦予了他們應有的權力，但要做好全國市場，必須要有市場部的信息支持、物流部的及時到貨支持，以及高層領導指導市場、點撥思路的支持等。
第三，為團隊成員提供個人發展的平台。為組織成員提供學習成長的空間。也就是說，一個人在優秀的企業是吸收知識方法，而在普通的企業卻是輸出知識經驗，這也驗證了為什麼優秀的團隊能讓平凡者成功的道理。
[情景再現]
1．情景案例
吳承恩的《西遊記》可謂家喻戶曉，故事情節跌宕起伏、韻味深遠，作者淵博的學識與精湛的文筆著實令人佩服。如果我們用現代管理學的角度觀察，會發現《西遊記》原來還是一部古典團隊建設理論教科書，其中尤以《三打白骨精》最為精彩,從團隊建設的反麵案例角度為我們剖析一個失敗團隊的種種敗相，隻要我們細細品味，對我們今後的團隊建設將有諸多裨益。
?? ?眾所周知，三打白骨精時的唐僧師徒四人的取經團隊剛剛組建，尚處於團隊的磨合期，師徒四人的價值觀、性格、經曆、心理狀態截然不同，師徒的之間溝通不足，默契程度不高：悟空火眼金睛，但性急遇事不請示領導；八戒貪色、偷懶、饞嘴，喜好溜須奉承和邀功。悟空與八戒相互較勁內耗，沙僧的協調工作效果不明顯。同時作為領導的唐僧領導水平不高，戰術上輕敵，對取經的危險認識不充分，固執己見；不善於分析問題、不善於反思、不善於聽取不同意見，辨別真偽的能力有待提高；激勵手段不足，方法論也有問題，且有家長做派（動輒念緊箍咒），更加致命的問題是唐僧對主要目標信念不明確（見悟空殺“無辜”，居然認為取得真經也沒用），信心動搖，逆境商不高，遇到挫折撂挑子，團隊的管理控製係統調節失效。
?? 此時，吳承恩筆下的取經團隊簡直具備了所有失敗團隊的特征，唐僧落入白骨精的魔爪也就順理成章了。經曆這場災難後的取經團隊能夠吸取教訓，亡羊補牢，盡管風風雨雨，但是團隊的磨合逐漸演變為一種默契，最終取得真經。
問題：
（1）師徒四人最終取得真經，從團隊整合來講有何原因？
（2）請結合此案例簡要解釋何種情況下“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”？
2．角色模擬
假如你是一名銷售團隊成員，團隊需要重新整合，你對自己和對團隊的看法基於何種判斷之上？
3．思維啟蒙
請從身邊的案例出發淺談團隊整合以求最大效益的關鍵點何在？
4．實務訓練遊戲
有一部手機，一個沙發，一個電視機，請兩個人將這三件物品擺放在屋子裏，看誰擺放的最美觀。（目的：了解同樣的物品不同的排列有不同的效果）
5．提升計劃
第一天
查閱資料，了解排列的涵義。
第二天
查閱資料，深入了解“合理性”。
第三天
用自己的話理解通過排列達到最大合理性。
參考答案
1．情景案例：
（1）團隊成功要點：目標明確，永不言敗；以心換心，默契為本；海納百川，係統整合；有效溝通，前瞻結合反思；了解人性，正確激勵；勵精求學，上下求索；洗耳恭聽，善於解決衝突；完善反饋，健全“管理控製係統”；
（2）根據實際情況，合理整合團隊。
※法則10 執行有效的績效管理
[經典回眸]
在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等(1，2，3) 評等方式，並實行鍾形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評等 (當然這對績效優異的單位會認為不公，因為單位主管會認為得2評等的人要多一些。 而在一般員工心目中對績效差的單位， 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。)。IBM的新績效管理製度叫個人業務承諾，即除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為“360度反饋”，表現評等為第3等時，代表本人未達成業務承諾，你必須更努力工作，以達更佳的業績。 如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個月的留公司查看。評等2代表你達成目標，是個好戰士，得到1的人稱為“水上飛”，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什麼事。
員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：
(1) 必勝，這裏表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意誌來勵誌，並且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評等考量。
(2) 執行，這裏強調三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言，必須起而行。
(3) 團隊，即各不同單位間，不許有衝突，絕不在顧客麵前讓顧客產生疑惑。
這種績效考核對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人的責任的管理人員， 則根據員工意見調查， 高階主管麵談， 門戶開放政策的反饋， 另加一個評等構麵， 並且占有整體評等一半的比重。
績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經越來越被很多企業所接受，很多的企業在建立績效考核管理係統方麵可謂不遺餘力，還有很多企業聘請專業谘詢機構協助建立或者優化績效考核係統。然而，客觀的說，不是每家企業都可以實現預期效果。於是，有的企業就對績效考核係統提出質疑，更有甚者幹脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體係。
績效管理作為人力資源管理的重要環節，作為一種衡量、評價、影響員工工作表現的正式係統，不但可以揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業的生產率和競爭力、企業人事決策、培訓開發、管理溝通等方麵有重大的影響。
[巧手點金]
績效管理的基本原則有三個。
績效管理的首要原則是對公司目標的充分共識。顧名思義，績效管理是對結果評估基礎上的獎懲管理。如果對預期的商業結果，公司上下不能達成一致，不同層級的經理對下級的績效考核往往會更多地從自身理解出發，必然南轅北轍。沒有清晰明確的方向，部門之間和崗位之間不能發揮協同作用，從而使公司高層管理人員喪失對績效考核的信心；沒有清晰明確的方向，中層經理對普通員工的績效考核，往往會演變成盡量避免得罪人的變相平均獎金；沒有清晰明確的方向，員工們為爭取高績效獎金的努力，也往往會演變成在對上層經理好惡的主觀判斷基礎上，投其所好。所以，績效管理的前提在於，對企業目標的充分宣傳和一致性前提下的分解。從總裁到普通員工，都有清晰明確的自身目標，績效考核才能夠做到有的放矢。
其次為科學評價績效，要想做到科學評價績效，必須注意四個問題：一是要科學設計考核指標；二是要合理設計指標權重；三是指標的數量要適中；四是考核指標應當定期調整。
接下來，績效管理必須結合員工職業發展，體現和引導大多數員工的共同利益。績效考核的出發點和歸宿是行為和結果，但考核對象卻是行為和結果的主體——所有經理和員工。在崗位職責明晰的前提下，績效考核應成為晉升、輪崗、降職及解職的最重要依據。通過績效考核，讓考核連續優秀的員工，成為推動企業發展的命運共同體；讓考核一般的員工，有機會通過輪崗人盡其才；讓考核不合格的員工，理智平靜地離開企業去尋找新的合適機會。因此，績效考核除了對商業結果獎優罰劣外，也必須兼顧員工的職業發展，從而引導員工不僅做事正確，而且會正確地做事。
再次，重視考評結果應用。很多企業更多的引入了績效考核，而非績效管理。兩者的區別在於績效管理是通過績效評價對考評對象的薪酬、升遷等施加影響，借此來引導員工朝著公司期望的方向發展。如果僅僅是對員工的績效進行評價而不采取相應的獎懲措施，無異於入寶山而空返。而依據考評結果對考評對象進行獎懲時，應采取多種方式相結合的方式，一般會考慮獎金浮動、工資升降、工作崗位調動、提供培訓機會等多種方式。這樣，一方麵可正確引導員工，實現公司與個人共同發展；另一方麵還可以通過績效管理來發現人才，為公司提供各級管理人員。
[思維創新]
績效管理的大敵是“社會懈怠”，中國有句俗話，“三個和尚沒水吃”， 為什麼人多反而影響工作積極性，出現所謂“三個和尚沒水吃”的現象呢？早在1920年，德國心理學黎格曼進行過一項實驗，專門探討團體行為對個人活動效率的影響。黎格曼要求工人盡力拉繩子，並測量拉力。參加者有時獨自拉，有時以3個或8人為一組拉。結果是：個體平均拉力為63公斤；3人團體總拉力為160公斤，人均為53公斤；8人團體總拉力為248公斤，人均隻有31公斤，隻是單人拉時力量的一半。黎格曼把這種個體在團體中較不賣力的現象稱為“社會懈怠”。
之所以會產生“社會懈怠”這種現象，專家們的解釋是：人們可能覺得團體中的別人沒有盡力工作，為求公平，於是自己也就減少努力；人們也可能認為個人的努力對團體微不足道，或是團體成績很少一部分能歸於個人，個人的努力難以衡量，與團體績效之間沒有明確的關係，故而降低個人努力，或不能全力以赴地努力。當然，也有人認為應細分發生這種現象的社會環境。無論每個人發生這種現象的具體原因是什麼。看來，在團體中確實會存在著“社會懈怠”現象。為了降低“社會懈怠”現象發生的嚴重程度，國內外研究者提出許多增加個體的參與感與責任感的方法。同時，也有專家認為，當工作較困難或具有挑戰性，並且個體相信自己對團體有特殊貢獻時，“社會懈怠”現象會有所降低。
建立健全各種規章製度，實行工作責任落實到個人的辦法，讓個人的分配與個人績效掛鉤措施，使個體提高工作積極性，減少“社會懈怠”，是一種行之有效的作法。與此同時，通過產權改革、民主選舉等方式使個體在團體中增加歸屬感，更是從根本上解決個體發生“社會懈怠”的積極的方式。總之，順應人的心理，發揮人的工作積極性，是一切管理科學的基本出發點與落腳點。
[實戰要點]
所謂績效考核是對員工的工作能力、專業知識、技能、工作業績及工作態度等方麵的評價，所以必須建立評價標準和尺度，來衡量員工是否勝任工作，並把績效考核的結果和員工的崗位調整、薪資調整相聯係，作為員工培訓、需求分析的主要依據，以此達到激勵的目的。
考核中應注意的幾點：
1．不宜每月考核，考核的頻度以一年一次為宜。每月考核隻能對員工日常處理的事務進行考核，對工作能力、專業知識無法評價。
2．不宜把考核結果與工資直接掛鉤。否則容易產生平均主義。
3．考核方法不主張用強製分配法。因為這種方法可能會出現人和人之間的比較，導致考核結果的失真。這時應從以下幾方麵考慮：考核者缺乏公正性或對被考核對象不熟；考核表反映的信息不能被考核者理解，加強培訓；考核周期太頻繁或對考核結果處理不當；考核表在設計上存在問題。
4．不主張人人頭上有考核。第一，考核不是一個簡單的打分過程，而是對一個人進行全麵的評價，所以要花費大量的時間、精力和人力。第二，企業80%的績效由20%人控製，隻要對20%人做出公正合理的評價，激發他們的積極性就能大幅度地提高企業績效。
5．考核內容的設計應概括，忌列舉式（忌僅僅是工作內容的列舉）。
6．評價工作業績時要注意區分個人的努力和集體努力。
7．提倡采用360度的考核方式，但應對考核對象給予不同的權重。直接上級最大，下級與同級次之。
考核幾乎是世界範圍內每一個組織最複雜的問題，因為根據考核結果要進行獎懲，包括職務晉降、薪水的升降、獎懲的多寡等。早晉一級就會搶占人生的先機，春風得意馬蹄疾的感覺就會伴隨成長；遲到一級，就會有一步趕不上，步步趕不上的人生失意落魄之感。因此說考核關係到每一名員工的最切身利益以及可能的長遠利益，所以考核幾乎是世界範圍內企業領導最難以做到人人滿意的事情。所以，許多公司的主管領導，尤其負責考核工作的人事部門的工作人員，為了避免考核給自身帶來麻煩，就采用了完全量化考核的方法。
一位世界著名公司的中國區總裁講道：在他們公司什麼都可以量化，任何一個部門、任何一個崗位都可以量化，包括做任何一件工作都可以量化。然而，不久之後，這位總裁卻被大洋彼岸的美國老板給匆匆攆下崗了，時間還不足半年。這從另一個側麵說明了考核工作的難度。
[情景再現]
1．情景案例
英特爾要求員工為各自的崗位和表現負責，公司有許多方麵的措施來激勵和鼓勵員工。一方麵，英特爾希望給員工盡可能多的培訓機會，讓他們獲得滿足工作崗位要求的各種技能與專業知識。另一方麵，公司讓員工很清楚地知道公司與經理層對他們的期望值與要求。新員工進入英特爾，公司都會明確讓其知道職務的要求。然後，若需要哪方麵的培訓，公司都會盡可能地提供這方麵的資源和支持。確定了目標和實施了培訓之後，英特爾的經理人員采取一對一的方式與他的直屬下屬進行麵談，這種麵談是有規律的，可能一周、兩周或一個月進行一次。通過不斷地一對一麵談，員工會及時明白上司與公司對自己的期望值。雙方之間可以通過溝通，不斷地調整期望值。
英特爾“以結果為導向”的價值觀指出，要建立富有挑戰與競爭力的目標，重視結果，主動承擔責任，建設性地對抗以解決問題，嚴謹地實施。英特爾以“計劃式管理”來推動結果導向的價值觀理念。
每一個員工，都必須為自己設定每一季度的目標，設立具體的、盡可能量化的指標，所有的目標設定都以公司整體的方向為指導。每一季度結束時，員工都必須對自己的業績評分，並設定下一季度的目標。
英特爾會經常有規律地更新與調整對員工的要求與期望。為了讓所有員工及時了解公司的方向，每個季度英特爾都會為員工召開一個業務彙報會，在業務彙報會上，公司會及時向員工宣布公司業務的進展、競爭狀況以及公司下一季度的目標、要求。讓員工隨時隨地了解公司業務的進展情況以及對他們的要求，使每個人不會受限於自己的工作範圍。